【正文】 社會(huì)的外部條件正在發(fā)生急遽變化的情況下，這種經(jīng)營戰(zhàn)略方式究竟能走多遠(yuǎn)，能否適應(yīng)未來環(huán)境的變化，確實(shí)存在著很大的問題，在所選擇的新產(chǎn)品發(fā)展方面，也存在一些不確定因素。從未來發(fā)展看，富祥集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具有相當(dāng)可觀的前景，如果通過改革和轉(zhuǎn)型，提高管理水平，引進(jìn)先進(jìn)的管理思想和手段，并借助于資本經(jīng)營，通過股份合作和上市運(yùn)作，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，可望在不長的時(shí)間里，發(fā)展成為擁有巨大的市場價(jià)值、雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，具有強(qiáng)大的產(chǎn)能、突出的產(chǎn)品優(yōu)勢和一流管理水平的國際級企業(yè)。 ▲ 超強(qiáng)的生產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng) 。 三、 企業(yè)優(yōu)勢和發(fā)展前景 富祥集團(tuán)在短短十多年時(shí)間內(nèi)，在投資額并不大的情況下，由一個(gè)小規(guī)模的來料加工企業(yè)，迅速發(fā)展成為擁有自己的拳頭產(chǎn)品，出口額達(dá)數(shù)億元的較大型企業(yè)，這在中外企業(yè)發(fā)展史中，堪 稱奇跡。 需要指出的是，雖然在富祥集團(tuán)經(jīng)營體制上屬于 家族式 經(jīng)營 ， 但在任用中高層管理人員，并沒有沿襲典型家族企業(yè)的用人封閉的 弊病，而是大膽任用外來人員。在三地企業(yè)的工商稅務(wù)注冊上，雖系不同的屬地化正式身份，但在運(yùn)作上則基本保持了一體化方式，并在三地之間存在著分工：香港負(fù)責(zé)經(jīng)營市場、管理客戶和控制資金，深圳橫崗主要負(fù)責(zé)通關(guān)報(bào)關(guān)、物料采購和供應(yīng)、以及部分產(chǎn)品的開發(fā) 和 生產(chǎn)，東莞橋頭是主要的生產(chǎn)基地。 ■ 對富祥集團(tuán)主要的經(jīng)營管理系統(tǒng)進(jìn)行全面診斷，對所存在的問題和弊端進(jìn)行深入剖析和梳理。 前言 綜合開發(fā)研究院（中國 ■ 對富祥集團(tuán)未來發(fā)展的管理組織框架提出合理化建議，對解決企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)存在的問題提出方向性思路和原則性方案，對企業(yè)文化建設(shè)提出初步設(shè)想。 富祥集團(tuán)這種三地運(yùn)作模式對于企業(yè)發(fā)展具有明顯的優(yōu)點(diǎn)： ▲ 適應(yīng)富祥集團(tuán)目前所采用的 OEM 生產(chǎn)方式，能夠利用香港與內(nèi)地之間各自在市場營銷和生產(chǎn)成本低廉方面的優(yōu)勢，發(fā)揮“前店后廠”的作用。事實(shí)證明，外來人才為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。 富祥集團(tuán)企業(yè)優(yōu)勢主要表現(xiàn)在： ▲ 產(chǎn)品發(fā)展方向定位正確。富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于裝置型和勞動(dòng)密集型工廠，設(shè)備投資額不大，技術(shù)復(fù)雜程度不高，工人勞動(dòng)強(qiáng)度高，但生產(chǎn)過程具有很大的彈性，或者說柔性，能夠通過生產(chǎn)指揮和調(diào)配，把產(chǎn)能提高 到非常高的水平，另外，富祥集團(tuán)能夠以有限的投資，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)資源，成功地開發(fā)產(chǎn)品，迅速組織生產(chǎn)，形成規(guī)模能力，體現(xiàn)出一種高水平的投入產(chǎn)出比率，是一般企業(yè)在相同的條件下所難以做到的，它為富祥集團(tuán)能夠在市場營銷方面采取“低價(jià)戰(zhàn)略”，最大限度地?cái)U(kuò)大市場占有率，創(chuàng)造了最有利的條件。 四、企業(yè)面臨的基本問題 富祥集團(tuán)由于成長快速，到今天，既有的管理方式和體制已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，因而出現(xiàn)了大量的管理方面的問題，造成企業(yè)效率下降，運(yùn)作成本和管理成本高企，指揮不靈，崗位職責(zé)不清，人浮于事等。 B、現(xiàn)狀與問題 忽視中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂 由于富祥集團(tuán)主要依靠機(jī)會(huì)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向 進(jìn)行產(chǎn)品決策，并取取得了重大成功，產(chǎn)品訂單源源不斷，企業(yè)一直忙于擴(kuò)大產(chǎn)量完成訂單的日常工作，忽視了企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制訂。 二、管理組織的 診斷 A、基本評價(jià) 富祥集團(tuán)管理模式采用直線參謀制與模擬事業(yè)部制（模擬分權(quán)制）相結(jié)合的方式。這個(gè)過程，除了有雄厚的資金上投入外，更必須 使整個(gè)機(jī)構(gòu)由現(xiàn)在生產(chǎn)核心型向市場營銷核心型轉(zhuǎn)變，最高決策者應(yīng)明確和調(diào)整自己在公司經(jīng)營管理的位置，因?yàn)闆Q策者們過多介入日常管理，必然占用了在考慮公司發(fā)展前程上的時(shí)間和精力，所以，洪先生、施先生應(yīng)把時(shí)間和精力放在研究公司發(fā)展戰(zhàn)略和開發(fā)新的市場上。董事會(huì)秘書辦的運(yùn)作為洪先生解決了許多突發(fā)、緊迫事件，為洪先生掌握兩地公司的動(dòng)態(tài)，員工的工作質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力起到了信息反饋、現(xiàn)場 監(jiān)督作用，但也存在二個(gè)方面的弊病 :第一、董事會(huì)秘書辦不是設(shè)立在集團(tuán)上層，而是設(shè)立在東莞、深圳二公司內(nèi)部，不能了解整個(gè)集團(tuán)的實(shí)際情況，發(fā)揮正常的參謀、監(jiān)督作用；第二、董事會(huì)秘書辦成員參與公司企業(yè)日常管理，混淆了參謀部門與職能部門的功能。 從我們在富祥東莞廠和富祥橫崗廠調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從大的帳務(wù)處理與核算原則看，基本上是按中國政府規(guī)定的帳務(wù)處理方法與要 求進(jìn)行的，沒有違法的情況。富祥集團(tuán)雖然是外商獨(dú)資企業(yè)，但是作為公司的財(cái)務(wù)部門，必須發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的參謀作用，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門并沒有為市場部門和最高管理者提供較為清晰明確的管理信息，這樣增大了投資決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。對于備用金，由于其實(shí)質(zhì)是應(yīng)付公司的特殊情況，可以放權(quán)讓財(cái)務(wù)部 門處理，只要財(cái)務(wù)部及時(shí)報(bào)告?zhèn)溆媒鸬娜ハ蚣纯?。大量?cái)務(wù)人員的流動(dòng)，對公司將產(chǎn)生不利影響。 B、現(xiàn)狀與問題 缺乏物流系統(tǒng)應(yīng)有的一體化運(yùn)作格局 目前，富祥集團(tuán)雖然在大陸生產(chǎn)基地的物料供應(yīng)主要由橫崗方面負(fù)責(zé)，表面上實(shí)行了統(tǒng)一，但實(shí)際上橫崗和東莞有所分工，但基本是一種板塊管理，而非系統(tǒng)管理和一體化格局，能夠適應(yīng)富祥集團(tuán)三地運(yùn)作特點(diǎn)的整個(gè)物流系統(tǒng)沒有建立 起來，影響了企業(yè)物流系統(tǒng)的統(tǒng)一性，造成采購有缺失，供應(yīng)不到位，庫存管理混亂，責(zé)任不能落實(shí)。并且在采購上，由于受一味追求低價(jià)采購，忽略原材料質(zhì)量的狹隘低成本觀念影響，購回的元器件不良品比例很高，這導(dǎo)致了生產(chǎn)出現(xiàn)較高的廢品率和返修率。 存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程控制的傾向 在富祥集團(tuán)的物料管理過程中，存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程 控制的傾向。 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)還具有較高的柔性或者靈活性。其次是與采購、物控和倉庫部門的關(guān)系也沒有理順，各部門由于業(yè) 務(wù)流程沒有嚴(yán)格的制度規(guī)定，常因信息溝通的非程序化或傳遞脫節(jié)，造成物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)計(jì)劃完成，倉庫常常沒有生產(chǎn)所急用的物品，造成生產(chǎn)系統(tǒng)停產(chǎn)。 ▲ 管理制度不健全發(fā)生的人為停產(chǎn)。 生產(chǎn)系統(tǒng)人員的文化程度普遍偏低 生產(chǎn)系統(tǒng)的工人和管理人員文化程度和素質(zhì)普遍偏低。 富祥集團(tuán)的 行政和人力資源由一個(gè)部門管理，從減少管理環(huán)節(jié)和管理費(fèi)用上，起一定的作用。 B、現(xiàn)狀與問題 對人事行政部職權(quán)級別定位不清 雖然人事行政部與其他職能部門沒有上下級隸屬關(guān)系，但人事行政部是公司制度推行的執(zhí)行部門，對公司正常運(yùn)行起組織、控制、 監(jiān)督作用，對普通員工應(yīng)有一定的管理約束權(quán)力，由于職權(quán)的不清晰，存在員工、包括部分中層干部不服管的現(xiàn)象。 在職務(wù)分析和人員招選方面存在問題 職務(wù)分析（崗位分析）是企業(yè)從事人力資源開發(fā)和管理的基礎(chǔ)，只有做好職務(wù)分析，才能做好企業(yè)人事各項(xiàng)管理活動(dòng)。 公司文件的管理不規(guī)范 公司檔案管理近乎空白。這種增長方式忽視了公司對員工物質(zhì)生活和精神生活的關(guān)心 ， 反過來也使 員工很難對 企業(yè) 產(chǎn)生 強(qiáng)烈的 認(rèn)同感、親切感和忠誠感， 這是富祥集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)落后的根本原因。在企業(yè)品牌形象方面，富祥公司一直在生產(chǎn)中低檔次的產(chǎn)品，科技含量低；同樣原因，公司的技術(shù)開發(fā)力量停留在較普通水平，在產(chǎn)品品牌形象上不能上高檔次。 二、管理組織的改進(jìn)方案和措施 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其主要內(nèi)容是，在 股權(quán)制度 上實(shí)行適度分散化，讓企業(yè)管理人員持股，其原則是：既保 證 公司 所有權(quán) 的集中 ，又激勵(lì) 老員工、管理者全心全意 為 公司 工作 。 二、財(cái)務(wù)系 統(tǒng)的改進(jìn)方案和措施 按現(xiàn)代集團(tuán)公司的要求建立財(cái)務(wù)管理體制： ▲ 在思想觀念上，要由傳統(tǒng)只管錢的財(cái)務(wù)向現(xiàn)代性管理與理財(cái)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變； ▲ 把財(cái)務(wù)的管理納入董事會(huì)管理的日常工作； ▲ 在大陸地區(qū)設(shè)立統(tǒng)一的結(jié)算中心和審計(jì)監(jiān)督部門，香港只作為一個(gè)單純的核算單位； ▲ 強(qiáng)化財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理職能； ▲ 對財(cái)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)常審計(jì)與日常管理的監(jiān)督。 四、 物流系統(tǒng)的改進(jìn)方案和措施 １、企業(yè)所有者要樹立這樣的觀念：物流系統(tǒng)的首要目標(biāo)是為生產(chǎn)服務(wù)，而采購中的漏洞和物料保管的遺失主要應(yīng)依靠制度來防范，靠人盯人的監(jiān)督做法并不能從根本上解決問題?？梢园矗▓D 4）處理富祥集團(tuán)的生產(chǎn)控制和物流配送的銜接和協(xié)調(diào)問題，按（圖 5）來建立物流管理的信息反饋系統(tǒng)。 建立健全生產(chǎn)體系內(nèi)的質(zhì)量保證體系，加強(qiáng)質(zhì)量控制工作，建議適時(shí)進(jìn)行 ISO9000 質(zhì)量體系認(rèn)證。 七、進(jìn)行制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)的建議 制訂完善、有效的公司管理制度體系，成立富祥集團(tuán)制度推行委員會(huì)，采取正常和強(qiáng)制相結(jié)合的手段進(jìn)行推行落實(shí)，并在認(rèn)真積極推行的過程中完善制度。 ▲ 制定 積極的 公司人力資源規(guī)劃政策， 聚集高層次人才。 ▲ 加強(qiáng)對外宣傳公司形象的力度，積極參加當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的公益事業(yè)，提高公司在當(dāng)?shù)氐闹取? ▲ 要求員工規(guī)范自己的行為方式，如在工作時(shí)間要統(tǒng)一穿工作服，遵守勞動(dòng)紀(jì)律。 ▲ 提高管理人員的個(gè)人素質(zhì)和道德品質(zhì)，對個(gè)別作威作福的管理者，堅(jiān)決清除。同時(shí)，高層管理者約束自己的行為，盡快根除“人治”的管理習(xí)慣。 加強(qiáng)人力資源管理工作，必要時(shí)設(shè)立專門的人力資源部，由具備人力資源管理專業(yè)知識的人負(fù)責(zé)。 建立主要原材料的采購價(jià)格評估委員會(huì)，由于集團(tuán)公司的采購量大，價(jià)格對產(chǎn)品的成本影響較大，需要從制度上對采購價(jià)格進(jìn)行有效的管理，而建立采購價(jià)格評估委員會(huì)制度是消除和防范采購過程中價(jià)格問題比較有效的制度；委員會(huì)的組成由董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、采購部等人員組成，其主要任務(wù)是對采購價(jià)格進(jìn)行評估，對主要供應(yīng)商進(jìn)行評審，要規(guī)定，對于采購價(jià)值超過一定數(shù)額的材料， 物流系統(tǒng) 存量控制部 物料計(jì)劃部門 工程部（物料標(biāo)準(zhǔn)） 總倉儲(chǔ)部 物料采購部 材料檢驗(yàn) 物料記帳組 控制組 供料計(jì)劃組 廢料處理組 發(fā)料組 儲(chǔ)存組 驗(yàn)收組 必需要由委員會(huì)進(jìn)行價(jià)格評估與供應(yīng)商評審，這樣從制度上保證采購的順利進(jìn)行。基本步驟是： ▲將工程部的物料標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品工藝的制定， 物料計(jì)劃、采購、運(yùn)輸、倉庫、物控、品質(zhì)統(tǒng)在一起 ,對整個(gè)物流系統(tǒng)首先實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)； ▲確定物流系統(tǒng)各組成部分的職能，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組； ▲對各崗位定員定責(zé)，建立和完善基本制度。 財(cái)務(wù)總監(jiān)可設(shè)置兩人，一個(gè)香港的會(huì)計(jì)師，一個(gè)大陸的會(huì)計(jì)師，這樣可以優(yōu)勢互補(bǔ)，協(xié)調(diào)工作；財(cái)務(wù)結(jié)算中心應(yīng)集中香港和大陸兩地的財(cái)務(wù)人員，統(tǒng)一辦公，處理一 些復(fù)雜的會(huì)計(jì)事務(wù)；審計(jì)監(jiān)督中心主要是對結(jié)算中心及三地財(cái)務(wù)情況進(jìn)行經(jīng)常性的審計(jì)與日常監(jiān)督，為公司節(jié)約成本，減少浪費(fèi)。（見圖 1） ▲ 統(tǒng)一富祥集 團(tuán)在深、莞二地的生產(chǎn)指揮權(quán)； ▲ 組建統(tǒng)一的集物料計(jì)劃、采購、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息系統(tǒng)于一體的物流控制中心； ▲ 設(shè)置集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心，作為協(xié)調(diào)港、深、莞三地財(cái)務(wù)部的中樞機(jī)構(gòu)； ▲ 設(shè)置行政中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)深圳、東莞兩地的行政、服務(wù)和人事制度和指揮權(quán)。 ２、保持現(xiàn)有優(yōu)勢，加快高新技術(shù)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，一方面繼續(xù)發(fā)揚(yáng)現(xiàn)有的市場開發(fā)、搶單能力強(qiáng)的優(yōu)勢，保持目前這 種低成本、快仿制的生產(chǎn)方式和經(jīng)營模式，另一方面，加快向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面轉(zhuǎn)型的速度，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加價(jià)值，改造開發(fā)工程部，引入高素質(zhì)的技術(shù)專業(yè)人才，提高自己的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)能力。另外，公司體制運(yùn)作不正常，制度不規(guī)范，不能形成感召力，員工不可能對公司有向心力，所以，從外界的印象或者公司內(nèi)部員工的印象是，富祥集團(tuán)留不住人才。更嚴(yán)重的問題可能是，一旦老員工離開公司，公司的歷史將無人知道）。 存在多個(gè)薪資標(biāo)準(zhǔn)體系 富祥集團(tuán)員工有六級職等劃分，但沒有對等的、統(tǒng)一的薪資分配標(biāo)準(zhǔn)，在深圳、 東莞公司都存在著不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)，定薪、加薪由部門負(fù)責(zé)人說了算，部分管理人員和財(cái)務(wù)部員工工資直接報(bào)香港財(cái)務(wù)批準(zhǔn)，繞開了人力資源部的監(jiān)督和洪先生的控制。非標(biāo)準(zhǔn)管理方式使職能部門不能按照規(guī)章制度辦事，不敢按職權(quán)范圍規(guī)定解決，凡事互相推諉并向上一級推卸責(zé)任，最終造成了高層管理者耗費(fèi)大量寶貴的時(shí)間和精力來處理瑣碎的日常業(yè)務(wù)。從東莞公司的情況看，人事行政部還承擔(dān)了應(yīng)由總務(wù)后勤部門承擔(dān)的工作，如員工宿舍、食堂管 理等。生產(chǎn)系統(tǒng)的人員素質(zhì)狀況對于富祥集團(tuán)在生產(chǎn)過程中提升現(xiàn)代化水平，采用先進(jìn)的工藝技術(shù)是一大障礙。正是由于缺乏完善的質(zhì)量控制和保證體系造成采購環(huán)節(jié)大量的不良元器件和物料被生產(chǎn)線上采用；而且致使流水生產(chǎn)線設(shè)計(jì)上的因素導(dǎo)致產(chǎn)品在生產(chǎn)的移動(dòng)過程中易被碰傷，導(dǎo)致返工問題長期得不到解決。 工廠布局不合理 富祥集團(tuán)的工廠分布在橫崗和東莞兩地，而兩地在生產(chǎn)產(chǎn) 品方面有重疊的地方，兩地都生產(chǎn)組裝成臺的小屏幕黑白電視機(jī)，都設(shè)有模具廠，而玻殼和顯象管廠都設(shè)在東莞，這樣的工廠布局會(huì)增加整個(gè)集團(tuán)公司生產(chǎn)組織的難度，也會(huì)增加零部件和物料在橫崗和東莞兩地之間的運(yùn)輸成本。這是因?yàn)樵诠旧a(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)有大量多面手的技術(shù)能人和熟練技工，并有經(jīng)驗(yàn)豐富、懂技術(shù)的、具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者。 物流管理和控制的計(jì)算機(jī)自動(dòng)化程度低 在富祥物料管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的信息處理主要還是依靠手工，甚至連經(jīng)過市場部、工程部的許多重要技術(shù)文件（包括物料清單、產(chǎn)品的零件表和材料單或 BO