【正文】 M 清單等）都還是手寫，應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理的基礎(chǔ)工作比較差，整個(gè)物流系統(tǒng)沒(méi)有控制主要物料消耗、其他輔助材料消耗、燃料動(dòng)力消耗以及工具與低值易耗品等的消耗定額。但東莞橋頭和深圳橫崗都有 PMC 部門，而且東莞的物料由橫崗配送，物料計(jì)劃基本上也由橫崗來(lái)做，從而造成東莞的 PMC 部門的名存實(shí)亡。 物料需求計(jì)劃的制訂存在缺陷，在執(zhí)行上沒(méi) 有權(quán)威性 富祥集團(tuán)目前的做法是：市場(chǎng)部把拿到的產(chǎn)品訂單分配給橫崗公司和東莞公司生產(chǎn)，然后兩公司分別制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，東莞公司要把生產(chǎn)計(jì)劃提供給橫崗公司的物控部，由橫崗公司的物控部根據(jù)兩地的生產(chǎn)計(jì)劃，工程部做出的 BOM 和詳細(xì)的生產(chǎn)訂單來(lái)制定總的物料需求計(jì)劃，最后交采購(gòu)部門去執(zhí)行。 存在著財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn) 我們雖然沒(méi)有看到集團(tuán)公司的合并財(cái)務(wù)報(bào)表，但是，從橫崗、東莞了解，公司在銀行的貸款數(shù)額不小，而且一般都是實(shí)行展期，大部分的本金沒(méi)有按時(shí)歸還銀行。 工資管理制度不完善 工資是構(gòu)成本企業(yè)產(chǎn)品的主要部分，在每月的費(fèi)用開支中（東莞）工資占了三成多，因此，加強(qiáng)對(duì)工資的管理與核算直十分必要。但是公司近十年對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)并沒(méi)有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理與考核，造成了核算不準(zhǔn)確，利潤(rùn)不真實(shí)，同時(shí)，公司沒(méi)有從總體上分析成本的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的利潤(rùn)率，公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)是什么，造成成本、利潤(rùn)的信息不清楚。但在具體的操作過(guò)程中，由于財(cái)務(wù)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)權(quán)限管理，各部門間出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)，對(duì)成本管理不規(guī)范等問(wèn)題。 缺乏組織運(yùn)行規(guī)程和規(guī)章制度 富祥集團(tuán)至今沒(méi)有一套完整的和具有權(quán)威性的企業(yè)制度和組織運(yùn)行規(guī)程，各 管理系統(tǒng)和職能部門、各類人員對(duì)于自己的隸屬關(guān)系、工作職責(zé)、職權(quán)范圍、崗位責(zé)任、工作程序不清楚，例如東莞公司的人事行政部，承擔(dān)著東莞公司一千四百多名員工的管理任務(wù)，包括行政、廠區(qū)宿舍保衛(wèi)、衛(wèi)生、人力資源、安全消防等管理，責(zé)任很大，但其部門經(jīng)理沒(méi)有明確的職位任命和職權(quán)范圍。 B、現(xiàn)狀與問(wèn)題 權(quán)力過(guò)分集中，加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 富祥集 團(tuán)的決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)和財(cái)權(quán)主要集中在家族成員手中，控制多于放權(quán)，致使各管理系統(tǒng)和職能部門的職、責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，或?qū)嶋H權(quán)力非常有限，不能調(diào)動(dòng)各方面的積極性，發(fā)揮正常的管理作用。董事長(zhǎng)洪先生兼任集團(tuán)總經(jīng)理，副董事長(zhǎng)施小姐主持香港總部工作，董事施生兼任東莞富祥集團(tuán)總經(jīng)理一職，同時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的市場(chǎng)部。缺乏全面的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就失去了管理目標(biāo)，企業(yè)責(zé)任制度就很難建立起來(lái)，集團(tuán)下屬公司及其的內(nèi)部各重要部門就缺乏依據(jù)去制訂完成這些目標(biāo)的計(jì)劃和措施，企業(yè)高層對(duì)于它們的控制等也缺乏統(tǒng)籌安排，這對(duì)提高富祥集團(tuán)的整體素質(zhì)和上檔次有著重大的影響。 在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其理念方面 ，富祥集團(tuán)需要從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，從比較原始的經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，以及建立以激勵(lì)機(jī)制為導(dǎo)向的企業(yè)文化等，這牽涉到認(rèn)識(shí)上、觀念上，制度上和機(jī)制上的一系列大的轉(zhuǎn)變和企業(yè)變革。富祥集團(tuán)在管理和技術(shù)開發(fā)層面，大量使用了內(nèi)地人才，其白領(lǐng)階層的比例達(dá)到了 95%以上，已完 成了港資企業(yè)在人力資源內(nèi)地化方面的轉(zhuǎn)型，形成了內(nèi)地人才的使用機(jī)制，有利于節(jié)約管理成本和技術(shù)開發(fā)成本，并且從根本上 解決了企業(yè)未來(lái)發(fā)展在人才來(lái)源方面的問(wèn)題。 ▲ 決策系統(tǒng)高效、迅捷 。在目前，以家族成員為核心的高級(jí)管理層仍然沿用創(chuàng)業(yè)時(shí)期那種突出經(jīng)驗(yàn)積累的帶強(qiáng)烈個(gè)人色彩的管理模式，高層間職責(zé)分工不明確，家族成員自己過(guò)多過(guò)細(xì)地介入公司日常管理事務(wù)，時(shí)常發(fā)生不正常的越權(quán)、越位現(xiàn)象，沒(méi)有制度約束，因而造成了企業(yè)管理行為上非標(biāo)準(zhǔn)程式的泛濫。 ▲ 能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金流、物流和生產(chǎn)導(dǎo)向進(jìn)行有效控制。 課題組希望在圓滿完成這次的咨詢?nèi)蝿?wù)后，繼續(xù)與富祥集團(tuán)進(jìn)行長(zhǎng)期合作，制定新的咨詢?nèi)蝿?wù)和計(jì)劃，進(jìn)一步將有關(guān)的管理改進(jìn)措施落到實(shí)處，并根據(jù)新的情況和發(fā)展中的問(wèn)題，采取新的舉措，不斷提升企業(yè)素質(zhì)和活力，以實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展目標(biāo)。本咨詢?cè)\斷報(bào)告是上述任務(wù)的第一項(xiàng)成果。在此基礎(chǔ)上，課題組根據(jù)富祥集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，重點(diǎn)對(duì)公司總體經(jīng)營(yíng)管理方式、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、公司組織機(jī)構(gòu)、行政人事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)文化建設(shè)等層面，進(jìn)行了深入研究和咨詢?cè)\斷，形成了 這份咨詢報(bào)告。到今天，富祥集團(tuán)已成為以生產(chǎn)中低檔電子類產(chǎn)品為主，重點(diǎn)產(chǎn) 品優(yōu)勢(shì)突出、生產(chǎn)呈多樣化發(fā)展、市場(chǎng)接單和營(yíng)銷效率較高，具有較強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力和一定產(chǎn)能、市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)的較大型企業(yè)。 家族企業(yè)體制對(duì)于富祥集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展是有巨大作用的，其產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，股份結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策中心明確，在企業(yè)內(nèi)部能夠形成凝聚力和向心力，經(jīng)營(yíng)者和管理層之間比較默契，在公司做出重大經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，沒(méi)有因高層間的分歧意見(jiàn)而延誤，造成錯(cuò)失商機(jī)，所以，富祥集團(tuán)能夠抓住每一次市場(chǎng)調(diào)整的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。這一體制是以個(gè)人能力為特征的，例如董事長(zhǎng)洪清偉高超的商業(yè)意識(shí)和策劃開發(fā)能力，施小姐非凡的外交才能，施先生及其夫人卓越的市場(chǎng)開拓能力，夏彤先生在技術(shù)開發(fā) 、 生產(chǎn)組織和指揮方面的超強(qiáng)能力，這些個(gè)人能力通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨合，形成了相互信任、協(xié)調(diào)一致、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合力和上佳組合，在企業(yè)的發(fā)展歷程 中，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和效率，是富祥集團(tuán)最重要的資源和發(fā)展動(dòng)力所在。富祥集團(tuán)在對(duì)外商業(yè)交往、接單 、市場(chǎng)開拓等方面的能力是高素質(zhì)和高水平的，捕捉市場(chǎng)信息敏銳，對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)迅速，已建立起業(yè)內(nèi)國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，所采取的“低價(jià)戰(zhàn)略”，“搶單策略”常常在營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)中奏效，能夠瞄準(zhǔn)市場(chǎng)空檔，迅速出擊，適時(shí)推出新產(chǎn)品。在未來(lái)，這一格局將仍然具有效能，富祥集團(tuán)可以在香港繼續(xù)發(fā)揮國(guó)際營(yíng)銷功能；在深圳橫崗，利用吸引人才的地理?xiàng)l件，不斷開發(fā)技術(shù)含量和附加價(jià)值較高的產(chǎn)品；在東莞橋頭，利用生產(chǎn)成本低廉的優(yōu)勢(shì)，形成強(qiáng)大的生產(chǎn)基地。由于富祥集團(tuán)的管理者具有超常的憑直覺(jué)制定戰(zhàn)略決策的能力，加上企業(yè)高層在商業(yè)外交能力、市場(chǎng)行銷能力和生產(chǎn)開發(fā)及組織能力方面形成了很好組合，正是通過(guò)這種戰(zhàn)略決策抓住了一個(gè)個(gè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，使企業(yè)得以生存和繁榮，應(yīng)該說(shuō)，迄今為止它是成功的。由于對(duì)自身優(yōu)勢(shì)和提升整體競(jìng)爭(zhēng)力缺乏意識(shí)和分析性思維，所以富祥集團(tuán)在戰(zhàn)略管理方面沒(méi)有明確的方針，在執(zhí)行上 失去了章法，有些做法實(shí)際在損害和搞亂企業(yè)優(yōu)勢(shì)，例如自去年下半年以來(lái)，管理層人員的頻繁變動(dòng)，生產(chǎn)系統(tǒng)的輕率更改，等等。 這種管理模式是比較具有效率的，但也存在著一些明顯 弊端， 例如所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)高度集中，公司高層職責(zé)分工不明確，過(guò)多介入日常管理事務(wù)，缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，參謀機(jī)構(gòu)不正常地代替職能部門行使權(quán)力等?？傊?，富祥集團(tuán)在三地運(yùn)作中，沒(méi)有一個(gè)起綜合管理作用的副總經(jīng)理，或者說(shuō)執(zhí)行總經(jīng)理，來(lái)協(xié)助總經(jīng)理開展管理工作，造成洪清偉先生一人多角，大部分時(shí)間忙于應(yīng)付處理日常瑣碎的事務(wù)，其他董事成員也難以插上手，因而對(duì)公司整體業(yè)務(wù)不能有效地進(jìn) 行管理推進(jìn)和控制。這種人盯人的監(jiān)控做法，其缺陷是明顯的，首先是效率低，需要一定數(shù)量的專人去從事這種工作，而且工作量大，信息很難做到完整，漏洞不能從根本上杜絕；其次，會(huì)一定程度地干擾經(jīng)營(yíng)決策的正常執(zhí)行或業(yè)務(wù)進(jìn)行；再就是這樣做會(huì)造成人際關(guān)系緊張，使決策執(zhí)行者或管理人員產(chǎn)生不良的心理作用，影響工作積極性。因此，富祥集團(tuán)把財(cái)務(wù)主體放在香港，并不利于公司生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展，富祥集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的重要缺失，就在于缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算和審計(jì)監(jiān)督制度和機(jī)制。公司目前正面臨產(chǎn)品的升級(jí)換代，作為生產(chǎn)資料的設(shè)備，需要與之同步，制訂設(shè)備更新改造計(jì)劃，建立技術(shù)改造基金，決策層應(yīng)意識(shí)到這一問(wèn)題的重要性。 財(cái)務(wù)人員變動(dòng)過(guò)于頻繁 財(cái)務(wù)人員是一個(gè)公司的主要管理人員，并作為公司的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)信 息部門，因此國(guó)內(nèi)外許多公司的財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性不是特別大。 富祥集團(tuán)現(xiàn)行的物流管理系統(tǒng)客觀上被地域分割為兩大部分，橫崗的業(yè)務(wù)由施先生負(fù)責(zé)，東莞的業(yè)務(wù)由洪先生親自掛帥，這種物流管理模式具有一些明顯的好處，如采購(gòu)工作效率高，容易迅速發(fā)現(xiàn)和控制漏洞，能夠?qū)⒉少?gòu)成本控制在盡可能低的水平。由于物料需求計(jì)劃內(nèi)容不全，與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接也并不十分緊密，加上采購(gòu)中過(guò)多的憑經(jīng)驗(yàn)的“非標(biāo)操作”，從而使整個(gè)公司的物料需求計(jì)劃的權(quán)威性盡失。上層不能及時(shí)知道下面采購(gòu)人員物料采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行情況，具體經(jīng)辦人員又常常要等待上面的指令才知道下一步工作該做什么。 五、生產(chǎn)系統(tǒng)的診斷 A、基本評(píng)價(jià) 富祥集團(tuán)在產(chǎn)品大類上比較集中，技術(shù)復(fù)雜程度也不算太高，但生產(chǎn)過(guò)程的組織比較復(fù)雜，主要是品種多，客戶要求特殊，批量要求急，制造過(guò)程有屬于離散性的生產(chǎn)性質(zhì)，零部件眾多，工序繁復(fù)，在零部件加工和各加工工序間，有大量的中斷和間隔，并有許多非標(biāo)作業(yè)，當(dāng)然也有裝置性連續(xù)作業(yè)，在整體管理上任務(wù)比較繁重。 B、現(xiàn)狀與問(wèn)題 生產(chǎn)指揮系統(tǒng)不統(tǒng)一 富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)分布在東莞和橫崗兩地，兩地生產(chǎn)應(yīng)該由統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮權(quán)威和統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃來(lái)加以調(diào)控，但實(shí)際沒(méi)有做到 。 ▲ 生產(chǎn)設(shè)備老化，也是影響生產(chǎn)均衡性的一個(gè)重要因素，有很大一部分設(shè)備是帶?。ㄔO(shè)備因老化而不能完全排除故障）生產(chǎn)，如 TV501 模和 TV504 模常常處于帶病生產(chǎn)之中，前者工作速度慢、停機(jī)次數(shù)多，只能發(fā)揮其正常狀態(tài)產(chǎn)能的 60％左右，后者也經(jīng)常會(huì)因?yàn)椴少?gòu)零配件而處于停產(chǎn)狀態(tài)。 生產(chǎn)成本控制系統(tǒng)沒(méi)有建立起來(lái) 首先是富祥集團(tuán)的工程部沒(méi)有制定出生產(chǎn)過(guò)程中每道工序的原材料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門又沒(méi)有制定出每批產(chǎn)品的計(jì)劃成本，從而使得生產(chǎn)成本控制失去基本的依據(jù)。 六、人事行政系統(tǒng)的診斷 A、基本評(píng)價(jià) 富祥集團(tuán)員工的流動(dòng)性不大，特別是中層干部保持著相對(duì)的穩(wěn)定性。東莞公司規(guī)模大，部門多，員工多，人際關(guān)系復(fù)雜。 員工整體文化素質(zhì)較低 根據(jù)統(tǒng)計(jì)：富祥集團(tuán)經(jīng)理級(jí)干部初中文化占 36%，高中文化占45%，大專文化占 19%；部長(zhǎng)、部門主管級(jí)干部初中文化占 63%，高中文化占 34%， 大專以上只有 3%。 缺乏對(duì)會(huì)議的統(tǒng)籌、計(jì)劃和控制 富祥集協(xié)和目前只有每月一次的生產(chǎn)協(xié)調(diào)例會(huì)，沒(méi)有其它例會(huì)制度，而且對(duì)于會(huì)議的議題、時(shí)間、參會(huì)人員、發(fā)言時(shí)間沒(méi)有嚴(yán)格審議和控制。但富祥集團(tuán)至今沒(méi)有完整的、規(guī)范的規(guī)章制度體系和運(yùn)作程序，公司管理層更多是采取非標(biāo)準(zhǔn)程序來(lái)處理日常管理事務(wù)，這種做法效率低，沒(méi)有準(zhǔn)則，分工不明，權(quán)限不清。廠區(qū)布局比較混亂，特別是在深圳公司，生產(chǎn)區(qū)與宿舍沒(méi)有分隔，員工光著身子在陽(yáng)臺(tái)走動(dòng)；設(shè)備、廢料、成品、包裝物露天到處堆放；東莞公司辦公樓與生產(chǎn)車間混雜在一起，上下班共用一條樓梯；辦公場(chǎng)所閑人聚集，高談闊論，沒(méi)有界定哪一級(jí)員工可進(jìn)入辦公樓；兩地廠區(qū)、宿舍區(qū)花草樹木種植太少，綠化不足；整體形象 給人感覺(jué)是生產(chǎn)、辦公環(huán)境很亂，企業(yè)缺乏生機(jī)。 公司高層要轉(zhuǎn)變小打小鬧和來(lái)料加工經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)觀念，要下大本錢，舍得在產(chǎn)品品牌上投資，力爭(zhēng)用幾年的時(shí)間創(chuàng)出自己的有特色的品牌；要對(duì)比較成熟的產(chǎn)品，如電視機(jī)和監(jiān)視器的商標(biāo)進(jìn)行注冊(cè)，制定品牌的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，有步驟地宣傳推廣自己的產(chǎn)品，擴(kuò)大富祥產(chǎn)品品牌的市場(chǎng)占有率。 建立和完善公司組織運(yùn)作規(guī)程，明確規(guī)定 業(yè)務(wù)決定權(quán)限、財(cái)務(wù)管理權(quán)限和人事管理權(quán)限；減少在高層與職能部門之間沒(méi)有必要的管理層次；大膽放權(quán)于職能部門，明確職能部門的職、責(zé)、權(quán)，讓其充分發(fā)揮作用。 強(qiáng)化責(zé)任會(huì)計(jì)制度和成本的全程控制，制定各種合理的定額財(cái)務(wù)總 監(jiān) 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 審計(jì)監(jiān)督中心 深圳公司 東莞公司 香港公司 消耗標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)： ▲ 對(duì)一些重點(diǎn)產(chǎn)品建立定額消耗標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理； ▲ 制定材料單價(jià)、工資和間接制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的分配率，做到各種材料的價(jià)格比較公開與透明，材料采購(gòu)的價(jià)格有根有椐； ▲ 人員工資和各種間接制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)分配率也要進(jìn)行規(guī)范化的分配，逐步實(shí)現(xiàn)成本的標(biāo)準(zhǔn)化管理； ▲ 建立權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)的成本控制管理獎(jiǎng)懲制度，建立標(biāo)準(zhǔn)成本，并與管理人員的職責(zé)掛鉤，對(duì)于節(jié)約成本比較明顯的部門與個(gè)人，要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)； ▲ 建立成本預(yù)測(cè)的方法與程序： ▲ 財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)與生產(chǎn)部門配合，對(duì)各種產(chǎn)品的成本進(jìn)行事前預(yù)測(cè)； ▲ 加強(qiáng)日常成本管理。 物流總經(jīng)理的職能范圍： ▲直接對(duì)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理負(fù)責(zé)； ▲管理權(quán)限是整個(gè)物流系統(tǒng)，包括物料采 購(gòu)、物料庫(kù)存和配送，產(chǎn)品發(fā)貨及倉(cāng)庫(kù)管理等； ▲管理職責(zé)包括：搞好物流管理，保證物料供給和配送滿足生產(chǎn)的需要，降低物料采購(gòu)、庫(kù)存、配送的成本，以及整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作成本。 ３、 在數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上，科學(xué)設(shè)計(jì)新型的生產(chǎn)管理和控制流程 ，并根據(jù)這個(gè)流程進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)的改進(jìn)，以改變生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理和個(gè)人特色的 格局。 健全人事行政以及崗位職責(zé)等管理制度體系，嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)公司規(guī)章制度規(guī)范一切的管理行為，從公司的決策者、高級(jí)管理層到全體員工，一切依照公司規(guī)章制度約束自己的工作方式；人事行政的非標(biāo)準(zhǔn)化管理只適于特殊的、突 發(fā)性事件的處理，對(duì)于常規(guī)的管理，則必須嚴(yán)格按制度化、程序化進(jìn)行處理。 ５、形成富祥集團(tuán)的企業(yè)理念，從公司最高層到普通員工都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到， 企業(yè)理念是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同認(rèn)可和追求的一種價(jià)值觀，它是企業(yè)文化的核心，特別是 在私 營(yíng)企業(yè)。 ▲ 加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，從提高員工文化知識(shí)和專 業(yè)知識(shí)方面入手，改變員工的精神面貌。 ８