【正文】 借助于資本經(jīng)營，通過股份合作和上市運(yùn)作，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，可望在不長的時(shí)間里，發(fā)展成為擁有巨大的市場價(jià)值、雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，具有強(qiáng)大的產(chǎn)能、突出的產(chǎn)品優(yōu)勢和一流管理水平的國際級企業(yè)。富祥集團(tuán)雖然在企業(yè)管理過程中應(yīng)用了一些計(jì)算機(jī)，但只是零星的、個(gè)別環(huán)節(jié)的應(yīng)用，沒有把公司的整個(gè)管理信息系統(tǒng)建起來，例如在富祥集團(tuán)，沒有一個(gè)部門能及時(shí)地把物流配送、生產(chǎn)和庫存狀態(tài)、產(chǎn)品成本等方面的基本數(shù)據(jù)提供給集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，以供他們在經(jīng)營決策時(shí) 參考，所以，屢屢出現(xiàn)管理不到位，部門之間不能很好地協(xié)調(diào)配合的現(xiàn)象。富祥集團(tuán)在香港總部有職能部門，但除香港財(cái)務(wù)部對深圳、東莞兩地的財(cái)務(wù)部門起領(lǐng)導(dǎo)作用外，其他的行政部、人事部基本上沒有對東莞、深圳二地產(chǎn)生作用，而現(xiàn)有的董事會秘書辦從性質(zhì)上，是參謀幕僚機(jī)構(gòu)而非職能部門。 財(cái)務(wù)會計(jì)部門沒有起到支持經(jīng)營決策的作用 財(cái)務(wù)決策具有綜合性，它本身是經(jīng)營決策的一個(gè)重要組成部分，對經(jīng)營決策起指導(dǎo)、參謀作用，因此財(cái)務(wù)會計(jì)部門在經(jīng)營管理中處于一種特殊的地位。橫崗公司也存在同樣的情況，據(jù)我們了解，還有一些財(cái)務(wù)人員也準(zhǔn)備離開。 采購的合理性存在問題 富祥集團(tuán)的采購是獨(dú)立的，但卻沒有進(jìn)行系統(tǒng)銜接，由施先生和洪先生直接管理，走線形流程，而非依靠系統(tǒng)操作，因而非常脆弱，而在實(shí)際工作中，許多物料管理部門又與生產(chǎn)系統(tǒng)捆綁在一起，受既有生產(chǎn)方式的影響 ，很難科學(xué)化起來。從管理上看，生產(chǎn)過程具有較好的銜接性，產(chǎn)品在加工制造中各工序的安排比較合理，生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能一般保持均衡性。 ▲ 因工程部工藝技術(shù)文件傳遞和生產(chǎn)技術(shù)難題解決不及時(shí)而造成停產(chǎn)。這說明，富祥集團(tuán)在人事行政方面的管理基本是成功的。整體文化知識程度的低下將嚴(yán)重制約公司的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)管理方式的推行。 富祥集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)也比較薄弱，主要是因 為富祥集團(tuán)是從一個(gè)來料加工的小工廠高速發(fā)展而成，屬于一種主要依靠大量的低文化層次、低薪的勞動(dòng)力來投入生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)公司擴(kuò)張?jiān)鲩L的粗放型增長方 式。 對集團(tuán)進(jìn)行以組織機(jī)構(gòu)、物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)為重點(diǎn)的全面結(jié)構(gòu)調(diào)整和改造，制訂目標(biāo)明確、責(zé)任制度完善、綜合性的總體改造方案，有步驟、分階段地進(jìn)行，理順和完善一個(gè)部門責(zé)任體系，集團(tuán)高層實(shí)行授權(quán)管理。 建立和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算制度， 財(cái)務(wù)預(yù)算制是管理會計(jì)的主要內(nèi)容，本公司多年來沒有建立預(yù)算會計(jì)制度，這不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，特別是不利于公司產(chǎn)品的市場競爭和成本節(jié)約，公司要從宏觀管理的角度出發(fā)，建立和執(zhí)行切合實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算制度。其中，生產(chǎn)能力計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃部門是分離運(yùn)作的，這主要是出于未來生產(chǎn)規(guī)模將會擴(kuò)張的考慮，在現(xiàn)階段仍可合在一起。 ▲ 建立 優(yōu)秀 的企業(yè)管理文化 ，完善管理體制，規(guī)范的公司管理制度體系是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。工余時(shí)間注意在社會上的言行，明白自己代 表富祥集團(tuán)的形象。 加強(qiáng)對制度的宣傳和對員工進(jìn)行制度實(shí)施培訓(xùn)，讓全體員工明白制度的意義，掌握制度的實(shí)行步驟。 （圖 4） 五、生產(chǎn)系統(tǒng)的改進(jìn)措施 明確生產(chǎn)總經(jīng)理的職能權(quán)限： ▲統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理東莞橋頭和深圳橫崗兩地的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括 各生產(chǎn)分廠，品質(zhì)部，生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度部門， 減少管理層次，直接對董事長或總經(jīng)理負(fù)責(zé)； ▲ 職責(zé)與權(quán)限包括：根據(jù)市場部的訂單及時(shí)制定生產(chǎn)計(jì)劃，指揮整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，處理生產(chǎn)過程發(fā)生的技術(shù)問題，搞好生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)與管理，高質(zhì)量地完成生產(chǎn)計(jì)劃； 產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃 物料需求計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 作業(yè)指令分派 產(chǎn)品零件表和材料單（ＢＯＭ） 工藝路線文件 粗能力計(jì)劃 詳細(xì)能力計(jì)劃 分廠控制 物料采購 庫存管理 ▲ 處理和協(xié)調(diào)好與市場部，物流配送系統(tǒng)、人事、行政和財(cái)務(wù)等職能部門的關(guān)系。 （圖 2） 對財(cái)務(wù)部門經(jīng)理適度放權(quán)，增加其責(zé)任，確立成本中心，把成本核算單位劃分至各分廠，實(shí)行以分廠方式核算成本制度，作為公司的最高管理層，一定了解財(cái)務(wù)工作中的偶然性的錯(cuò)誤與一貫的系統(tǒng)性錯(cuò)誤區(qū)別，不能以一次偶然性事件來否定財(cái)務(wù)工作的規(guī)范性管理。 完善集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，董事會成員要盡量減少瑣碎的日常管理工作，把主要精力投入到思考企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題上；讓更多的經(jīng)營管理者也進(jìn)入決策層，參與重大戰(zhàn)略決策工作，集思廣益，共同奮斗。此外，文件沒有標(biāo)準(zhǔn)的格式，統(tǒng)一的用箋，沒有統(tǒng)一的文件號、沒有收文發(fā)文登記制度，沒有文件實(shí)施跟蹤機(jī)制，這樣會使文件的效力受到局限，并且難以追究因文件疏漏造成的事故的責(zé)任人。 人力資源的管理方式原始，人力不足 人力資源管理與行政合為一個(gè)部門，由一個(gè)行政經(jīng)理負(fù)責(zé)，行政工作占用了大部分時(shí)間，對人力資 源管理投入不足。 生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式和理念不合理 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式不科學(xué)，長期以來實(shí)行的是以人治為主的 模式，生產(chǎn)運(yùn)行常以管理者個(gè)人的意志為轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)組織過程中發(fā)生大量的難以預(yù)料和難以處理的不規(guī)范的所謂“非標(biāo)”現(xiàn)象。 生產(chǎn)均衡性存在問題 生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)生一些生產(chǎn)計(jì)劃被打亂，工人在計(jì)劃期內(nèi)時(shí)松時(shí)緊，產(chǎn)出不正常，甚至停產(chǎn)的現(xiàn)象，從而影響生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能的充分利用。這些指標(biāo)是物料管理的基本依據(jù)，又是控制產(chǎn)品成本的工具，還是推行計(jì)算機(jī)管理重要條件。在這一過程中，橫崗公司物控部制定的物料需求計(jì)劃的內(nèi)容并不詳盡，有許多物料還需根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度在今后的零星采購中補(bǔ)齊。在目前，富祥集團(tuán)工資管理體制中的主要問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)薪金與公司福利體系，對員工的晉升考核沒有實(shí)行規(guī)范化管理，定薪加薪隨意性大。 富祥集團(tuán)的事業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，有一些管理體制、管理制度已經(jīng)明顯的與事業(yè)、業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配，必須進(jìn)行改革，才有可能壯大富祥的事業(yè)，特別是從財(cái)務(wù)管理角度考慮，富祥的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理需要進(jìn)行改革。另一方面， 由于不信任 外來管理者 ， 在公司內(nèi)部因三地運(yùn)作而人為分割成為不同的職能板塊，互相制肘，又不能進(jìn)行很好的總體協(xié)調(diào)，割裂了管理的統(tǒng)一性，造成在公司整體結(jié)構(gòu)上支離破碎，管理程序存在沖突，協(xié)調(diào)性差，這種狀況不利于現(xiàn)代化生產(chǎn)與經(jīng)營。 沒有創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌 富祥集團(tuán)一直采?。希牛偷纳a(chǎn)方式維持企業(yè)的發(fā)展，滿足于定單生產(chǎn)，從而沖淡了集團(tuán)高層的品牌意識，到現(xiàn)在，不僅沒有創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌，甚至連自己的產(chǎn)品商標(biāo)都沒有及時(shí)注冊，其根本原因就在于，集團(tuán)高層決策者沒有站在公司長期發(fā)展的高度來關(guān)注和認(rèn)識品牌推廣的重大 市場意義，這種情況不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，尤其是中國加入ＷＴＯ后，國內(nèi)會出現(xiàn)全方位開放的局面，整個(gè)經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境會發(fā)生很大的變化，如果沒有品牌意識和企業(yè)的品牌支柱，會使富祥集團(tuán)處于被動(dòng)不利的地位。 ▲ 三地運(yùn)作的空間布局比較有利 。另外，富祥集團(tuán)產(chǎn)權(quán)集中在家 族成員內(nèi)部，至今未推行必要的員工持股計(jì)劃，這客觀上為建立有效的激勵(lì)機(jī)制，形成相互認(rèn)同的企業(yè)文化，造成了一定的障礙。 富祥電子集團(tuán)有限公司 企業(yè)管理咨詢診斷報(bào)告 第一部 份 對富祥集團(tuán)的總體評價(jià) 一、 企業(yè)發(fā)展概況 富祥集團(tuán)是由個(gè)人創(chuàng)業(yè)，貿(mào)易起家，來料加工發(fā)展起來的生產(chǎn)加工型企業(yè)，總部及市場營銷機(jī)構(gòu)設(shè)在香港，于 1991 年和 1993 年分別在深圳市橫崗鎮(zhèn)和東莞市橋頭鎮(zhèn)建立生產(chǎn)基地，并在國內(nèi)多個(gè)城市開展了一些投資經(jīng)營。深圳）派出由專業(yè)人員組成的課題組，在 2020 年 7 月初至 8 月底期間開展了調(diào)研工作，先后采取訪談和實(shí)地調(diào)研的形式，對富祥集團(tuán)設(shè)在深圳橫崗和東莞橋頭兩地的生 產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門、行政人事部、工程部、市場部、各分廠、采購部門、物料控制和貨倉部進(jìn)行了走訪和抽樣調(diào)查，分別同集團(tuán)董事長、各董事、高層管理人員、部門經(jīng)理和部分員工進(jìn)行了座談，充分地聽取了他們的看法和意見，并查閱和研究了企業(yè)有關(guān)的資料數(shù)據(jù)，考察了生產(chǎn)現(xiàn)場和員工的工作、生活條件，從而對富祥集團(tuán)全面的情況有了基本的了解。 家族企業(yè)體制 富祥集團(tuán)是現(xiàn)任董事長洪清偉及其家族成員投資創(chuàng)辦、經(jīng)營和發(fā)展壯大起來的， 目前家族成員仍親自掌握著決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、財(cái)權(quán)和監(jiān)控權(quán)，是典型的家族式企業(yè)。 ▲ 高水平的市場營銷能力 。 第二部分 對富祥集團(tuán)經(jīng) 營管理系統(tǒng)的診斷 一、經(jīng)營戰(zhàn)略與理念的診斷 A、基本評價(jià) 在過去十多年的發(fā)展歷程中，富祥集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略采取了一種以機(jī)會導(dǎo)向和市場導(dǎo)向?yàn)榛咎卣鞯膽?zhàn)略決策方式，企業(yè)的重大決策主要基于領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)、判斷、感覺和直覺，在復(fù)雜的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境中，通過捕捉發(fā)展機(jī)會而做出的。參謀機(jī)構(gòu)為董事辦秘書處，秘書們除了安排總經(jīng)理日常工作 ，了解和監(jiān)督深、莞二地公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況，執(zhí)行董事長交予的特別任務(wù)，還承擔(dān) 部份職能部門的工作。 監(jiān)督與控制缺乏制度化、程序化的保證 富祥集團(tuán)在監(jiān)督與控制方面，目前采取的 依然是較為落后的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的做法，在各重要業(yè)務(wù)部門之外派專人跟蹤監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題直接向公司高層匯報(bào)情況，然后由最高管理層加以糾正。 缺乏設(shè)備更新改造的財(cái)務(wù)計(jì)劃 富祥集團(tuán)對于設(shè)備更新缺少計(jì) 劃性，生產(chǎn)設(shè)備大部分比較老化，現(xiàn)有設(shè)備尚能勉強(qiáng)應(yīng)付既有產(chǎn)品的生產(chǎn)，但對于較高檔次的新產(chǎn)品，則需要進(jìn)行較大規(guī)模的設(shè)備更新與改造。 四、物流系統(tǒng)的診斷 A、基本評價(jià) 在當(dāng)今，國內(nèi)外較大型生產(chǎn)加工類企業(yè)在物料供應(yīng)方面都采取了自成體系的一體化運(yùn)作的方式，以有利于保證計(jì)劃生產(chǎn)，提升物流供應(yīng) 的能力，以及節(jié)約成本，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化管理。（ 2）在物流系統(tǒng)最高領(lǐng)導(dǎo)直接插手最基層的采購工作，而 且現(xiàn)有的物料管理規(guī)章和制度不健全，業(yè)務(wù)流程不合理的情況下，必然造成富祥集團(tuán)整個(gè)物流體系管理情感化嚴(yán)重，上下溝通難，左右協(xié)調(diào)更難。 但富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于一種血汗工廠的模式，主要靠能人及其經(jīng)驗(yàn)在發(fā)揮作用，科學(xué)管理和數(shù)據(jù)化管理的水平不高，在管理制度方面存在著敝端，從工程開發(fā)到生產(chǎn)過程都存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，從而影響著生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)能的進(jìn)一步提升。此外，富祥集團(tuán)的質(zhì)量保證體系碩果僅存的就只有過去 推廣 ISO9000 產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證時(shí)設(shè)置的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在該機(jī)構(gòu)還保留著，但只有一個(gè)人，也沒有履行任何品質(zhì)監(jiān)控方面的職能。但有些部門在設(shè)置上、功能上有重疊，深圳公司設(shè)有人事行政管理的管理部，同樣又設(shè)置了外事辦 —— 處理對外關(guān)系。定薪和加薪隨意性大，既沒有標(biāo)準(zhǔn)又沒有經(jīng)過公司總經(jīng)理審核的程序環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門無法對生產(chǎn)費(fèi)用和管理費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。 對企業(yè) 形象重視不夠 在環(huán)境形象方面，深圳、東莞兩地的辦公樓、廠房、貨倉、員工食堂、宿舍。 ▲ 將董事會辦公室實(shí)體化，主要承擔(dān)執(zhí)行董事會決議，發(fā)布公司正式文件，對各管理系統(tǒng)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督，并對管理信息系統(tǒng)進(jìn)行指導(dǎo)和數(shù)據(jù)匯總。在物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，最顯著的特點(diǎn)是把現(xiàn)工程部負(fù)責(zé)成熟產(chǎn)品 BOM 以及制定物料標(biāo)準(zhǔn)部分歸并到物流系統(tǒng)，這樣更符合富祥集團(tuán)的實(shí)際情況，有利于管理協(xié)調(diào)，提高效率。 生產(chǎn)系統(tǒng) 設(shè)備部 品質(zhì)管理部 生產(chǎn)計(jì)劃 玻殼廠 顯像管廠 電子廠 模具廠、機(jī)械廠 橫崗各廠 生產(chǎn)工程 生產(chǎn)能力計(jì)劃 開展員工培訓(xùn)： ▲ 對文化程度較差的老員工加強(qiáng)文化教育，提高專業(yè)知識，彌補(bǔ)先天的不足； ▲ 對于中層以上干部的招聘，要注重學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，以提高公司整體文化水平； ▲ 對全體員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)，推廣正規(guī)化的業(yè)務(wù)程序； ▲ 提高行政管理人員的業(yè)務(wù)水平。 使公司上下 共同關(guān)心 公司 的前途，形成團(tuán)隊(duì)精神。 ▲ 強(qiáng)化公司激勵(lì)機(jī)制， 滿足員工的 物質(zhì)和 精神需要，使員工 有 “ 成就感 ” 。 對不能勝任現(xiàn)代化管理的文化水平低的管理人員，在穩(wěn)定生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，要有計(jì)劃進(jìn)行調(diào)換和補(bǔ)充。 在物流系統(tǒng)工作流程的設(shè)計(jì)上，要以生產(chǎn)為核心，做到相對集中統(tǒng)一，在信息交換、管理者溝通、管理流程方面協(xié)調(diào)一致，生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃要高度銜接，并要克服三地運(yùn)作給物流工作帶來的困難和障礙。 建立崗位目標(biāo)管理責(zé)任制度，嚴(yán)格按照崗位目標(biāo)責(zé)任制體系對管理人員和員工進(jìn)行考核。在員工形象方面，一部分員工上班時(shí)間沒有穿統(tǒng)一工裝上班，服裝五花八門，穿拖鞋的也有，沒有體現(xiàn)出良好的 精神風(fēng)貌。缺乏會 議的正常安排，一方面造成上下級信息溝通上的不順暢，公司決策者不能及時(shí)準(zhǔn)確掌握公司情況，另一方面又會造成非必要會議的泛濫，影響生產(chǎn)時(shí)間。在五月前，人事行政部聘用香港人員主 理工作，內(nèi)地香港二地情況的截然不同，聘用的香港員工難以適應(yīng)內(nèi)地的運(yùn)作方式，造成管理上的失效，甚至釀成員工之間矛盾沖突。其次，富祥集團(tuán)的訂單多，生產(chǎn)任務(wù)十分飽滿，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)上上下下都是以完成生產(chǎn)任務(wù)為首要目標(biāo)，只要完成生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)就皆大歡喜，從觀念上忽略