【正文】 ，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，集團(tuán)都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是有口皆碑的。我們要探索的就是集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。 本期調(diào)研主要采用三種方法： 1．訪談。 集團(tuán)成功的關(guān)鍵 在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關(guān)注的三個(gè)問題是：1．是什么使企業(yè)獲得成功；2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。集團(tuán)所開發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的成功，驗(yàn)證了公司超前的經(jīng)營(yíng)理念是正確的。 目前存在的主要問題 在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時(shí)，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的原因。更讓人不可思議的是，大家對(duì)此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題 在一個(gè)的企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。究其原因，是員工的危機(jī)意識(shí)淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。 要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對(duì)策包括以下幾個(gè)方面： 1．理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度 業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。 4．建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時(shí)，要求有對(duì)應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，尤其是要對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)。 4．公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善 所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義： 第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。這說明大多數(shù)員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的，并且愿意為之努力。不會(huì)妨礙個(gè)人的晉升和發(fā)展” 　_____________________________________________________________________這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大?！捌髽I(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認(rèn)同，可見管理水平的進(jìn)一步提高是某人共同愿望。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付，這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象。6. 上下級(jí)相互尊重。10. 提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。 從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對(duì)公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清楚的認(rèn)識(shí)，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進(jìn)一步開展有針對(duì)性的工作奠定了基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖： 總裁人力資源委員會(huì) 工程副總裁 助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總監(jiān)審計(jì)部招標(biāo)小組辦公室預(yù)結(jié)算部銷售部客戶服務(wù)部設(shè)計(jì)開發(fā)部 助理 助理物資部法律部上市辦上市公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 某組織結(jié)構(gòu)圖（一）從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下問題：1. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰按照管理學(xué)的組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項(xiàng)目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、部門的設(shè)置、職責(zé)的確定，還是物資的按時(shí)進(jìn)場(chǎng)、客戶投訴的處理、欠款的回收，無不圍繞項(xiàng)目核心流程展開，無不影響到項(xiàng)目流程的進(jìn)展。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項(xiàng)目可行性報(bào)告和評(píng)審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺作決策。前期工作留下的后遺癥都會(huì)反映到這個(gè)階段上來。簡(jiǎn)單的做法是按建筑面積分?jǐn)偅@屬于單因素分?jǐn)偡椒?，其缺點(diǎn)是，單位面積造價(jià)低的項(xiàng)目成本增加的幅度要高于造價(jià)高的項(xiàng)目，顯然這里有不合理的因素。我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)指出，某管理的核心流程主線不清晰；而流程主線不清晰，必然導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)和職能部門主要是按核心流程的階段和功能劃分的；流程主線和部門職責(zé)不清晰，現(xiàn)行的職位考核也就無法聚焦到公司的成功關(guān)鍵要素上，必然流于形式；考核流于形式，工資和分配就不會(huì)合理，公正性和公平性就建立不起來，這又必定造成人員流動(dòng)率高、人心浮動(dòng)；在高流動(dòng)率下，職業(yè)化的管理隊(duì)伍就很難發(fā)育，很難穩(wěn)定；職業(yè)化管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，管理就難免出現(xiàn)混亂和無序，制度化建設(shè)也會(huì)缺乏一貫性和繼承性，也就不會(huì)有人專下心來去理順流程，明確職責(zé)，嚴(yán)格考核。l 從戰(zhàn)略上看，要?jiǎng)?chuàng)造更大的效益，加快某的發(fā)展，關(guān)鍵是解放黃總和加快項(xiàng)目運(yùn)作的速度房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，資金需要量大，一旦一個(gè)項(xiàng)目決策失誤，樓盤砸在手上賣不動(dòng)，企業(yè)就會(huì)陷入困境，像某這種規(guī)模的企業(yè)甚至可能因此而倒閉或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購。這一切都發(fā)生在流程中，因此，以速度為中心的管理是一種基于流程的管理。因此，有必要對(duì)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，重新明確部門的職責(zé)，建立起高效和簡(jiǎn)練的協(xié)調(diào)機(jī)制和牽制機(jī)制。由于公司各部門在項(xiàng)目各階段上都承擔(dān)著具體的工作，故決策控制點(diǎn)考核，也就是對(duì)部門的考核，這樣也就實(shí)現(xiàn)了部門職責(zé)與流程責(zé)任的結(jié)合，考核也就聚焦到公司成功的關(guān)鍵因素上來。我們認(rèn)為，解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是在組織結(jié)構(gòu)和分工上通過系統(tǒng)化設(shè)計(jì)建立一種合理的牽制機(jī)制和控制機(jī)制，從而使黃總從日常事務(wù)中擺脫出來。此外，他對(duì)社區(qū)義務(wù)，市場(chǎng)環(huán)境、政府關(guān)系的處理嫻熟得當(dāng)，能夠有效地調(diào)動(dòng)社會(huì)資源支持某的發(fā)展，使某沒有陷入過大的困境。這還是保守的估算。當(dāng)然，建立全面計(jì)劃體系的任務(wù)以及各部門的計(jì)劃工作質(zhì)量和計(jì)劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門績(jī)效考核體系，從而使之制度化、例?；?。從高爾夫三期工程起，開始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是集團(tuán)管理上的一個(gè)重大進(jìn)步。而職責(zé)不明確，責(zé)任不落實(shí)，考核也就無從談起，從而報(bào)酬的公正和公平也就缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。缺少對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任不落實(shí)集團(tuán)成立已經(jīng)10年，房地產(chǎn)項(xiàng)目從某花園開始，到國(guó)展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動(dòng)工的高爾夫三期，已經(jīng)實(shí)施了5個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)說，房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程怎么運(yùn)作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是很清楚的。這也就是管理學(xué)中通常所說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。21. 權(quán)利適當(dāng)下放。6. 各部門之間的協(xié)調(diào)。能夠吸收優(yōu)秀,先進(jìn)，正確的觀念和意見。9. 員工對(duì)工作的看法 關(guān)于員工對(duì)工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 28 “只要我努力,工作就一定能做好” 30 “為更好的完成自己的工作,我還需提高自己的知識(shí) 和能力水平” 32 “我大部分工作都有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和方法” 36 “就我的技術(shù)和能力來講,我的工作很適合我” 46 “我的工作壓力不大,我能應(yīng)付得了” 84 “每個(gè)員工的積極性都很高,能獨(dú)立的開展工作” 89 “各級(jí)員工都感到對(duì)整個(gè)公司的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并 能通過行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)”115 “我的工作在公司中得到了應(yīng)有的尊重和重視” 236等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。另外，11117等題目得分低，表明公司的人事考評(píng)制度不健全，變異系數(shù)過大也說明公司對(duì)考評(píng)的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。公司高層的感覺很重要，但是其決策必須輔之以科學(xué)的依據(jù)，才能適當(dāng)減小這種決策的風(fēng)險(xiǎn)性。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計(jì)算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。 工資報(bào)酬的確定，必須以績(jī)效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，在公司內(nèi)部必須拉開差距。 3．合理授權(quán)，強(qiáng)化項(xiàng)目組運(yùn)作 在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過程中，以項(xiàng)目組的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。唯一的選擇是對(duì)這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對(duì)策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問題。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識(shí)與未來公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對(duì)偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平。 員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。不斷地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)，隨著一批投機(jī)型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強(qiáng)，市場(chǎng)運(yùn)作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。我們認(rèn)為，集團(tuán)經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，雖然目前集團(tuán)在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認(rèn)為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識(shí)，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營(yíng)管理的變革，集團(tuán)定能更快、更新、更高的發(fā)展。3．查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。這其中包括：一是對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢(shì)透徹理解，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對(duì)公司所面臨機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的正確判斷。 另一方面，公司在人員的使用方面能夠?yàn)閮?yōu)秀的人才提供機(jī)會(huì)，使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實(shí)能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定 一個(gè)突出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短，一個(gè)司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬科公司司齡達(dá)15年的員工有54 人）。但另一方面，我們又聽到很多關(guān)于工作報(bào)酬方面的抱怨。整體推進(jìn)，流程化運(yùn)作，加快項(xiàng)目開發(fā)速度，對(duì)集團(tuán)的未來發(fā)展是生死攸關(guān)的。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化委員會(huì)的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機(jī)會(huì)和整合配置資源方面。 通過績(jī)效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流程、每一部門和每一個(gè)人； 通過績(jī)效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績(jī)目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)； 通過績(jī)效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理者的管理能力； 把績(jī)效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份,回收率100%。另一方面也說明了公司的決策機(jī)制是高度集中制，這是由私營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)所決定的。5. 規(guī)章制度 關(guān)于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 6 “我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策” 9 “公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且 考慮了員工個(gè)人的利益” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實(shí)際的,并有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)” 107 “公司的各項(xiàng)政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度” 116 “全體員工對(duì)于評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)” 117 “公司對(duì)員工個(gè)人工作好壞的評(píng)價(jià)是合理的” 對(duì)規(guī)章制度的看法較為明顯。8. 員工對(duì)公司的信心 關(guān)于員工對(duì)公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：────────────────────────────────── 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯(cuò)” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來工作” 61 “員工對(duì)公司都有忠誠感和歸屬感” 62 “公司關(guān)心和照顧所有的員工” 112 “我對(duì)公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位很滿意” 從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。 最后，我們來對(duì)兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)。3. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。18. 工作時(shí)間適當(dāng)縮短,提高工作效率。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對(duì)某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對(duì)某如何克服成長(zhǎng)的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長(zhǎng)軌道，開始理清了思路。集團(tuán)的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項(xiàng)目流程型運(yùn)作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)