【正文】 ，不論是起點和規(guī)模，集團都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。我們要探索的就是集團成功的基因，因為它是造就集團繼續(xù)取得成功的關鍵。 本期調(diào)研主要采用三種方法： 1．訪談。 集團成功的關鍵 在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關注的三個問題是：1．是什么使企業(yè)獲得成功；2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關鍵要素。集團所開發(fā)的幾個項目的成功，驗證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。 目前存在的主要問題 在了解集團成功關鍵要素的同時，我們更關注某目前存在的問題，并進一步探討隱藏其后的原因。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題 在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。 要將實現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關鍵對策包括以下幾個方面： 1．理順業(yè)務流程，加快工程速度 業(yè)務流程不順，是制約集團開發(fā)項目開發(fā)速度的關鍵要素。 4．建立規(guī)范的面向業(yè)務流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務流程運作時，要求有對應的監(jiān)控體系和考核評價指標體系，尤其是要對業(yè)務流程的控制點進行即時的監(jiān)控與評價。 4．公司內(nèi)部管理基礎工作的完善 所謂公司內(nèi)部管理基礎工作的完善，有兩層含義： 第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進行清理整頓。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標是認同的，并且愿意為之努力。不會妨礙個人的晉升和發(fā)展” 　_____________________________________________________________________這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大?！捌髽I(yè)好不好關鍵在領導”得到大部分人的認同，可見管理水平的進一步提高是某人共同愿望。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應付，這與工作的性質(zhì)不同有關系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象。6. 上下級相互尊重。10. 提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務的業(yè)務骨干。 從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清楚的認識，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進一步開展有針對性的工作奠定了基礎。組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責不明確，授權(quán)不到位集團目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖： 總裁人力資源委員會 工程副總裁 助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財務部財務副總監(jiān)審計部招標小組辦公室預結(jié)算部銷售部客戶服務部設計開發(fā)部 助理 助理物資部法律部上市辦上市公司經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 某組織結(jié)構(gòu)圖（一）從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下問題：1. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰按照管理學的組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、部門的設置、職責的確定，還是物資的按時進場、客戶投訴的處理、欠款的回收，無不圍繞項目核心流程展開，無不影響到項目流程的進展。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項目可行性報告和評審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領導的直覺作決策。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。簡單的做法是按建筑面積分攤，這屬于單因素分攤方法，其缺點是，單位面積造價低的項目成本增加的幅度要高于造價高的項目，顯然這里有不合理的因素。我們在前面已經(jīng)指出，某管理的核心流程主線不清晰；而流程主線不清晰，必然導致部門職責不明確，因為房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務和職能部門主要是按核心流程的階段和功能劃分的；流程主線和部門職責不清晰，現(xiàn)行的職位考核也就無法聚焦到公司的成功關鍵要素上，必然流于形式；考核流于形式，工資和分配就不會合理，公正性和公平性就建立不起來，這又必定造成人員流動率高、人心浮動；在高流動率下，職業(yè)化的管理隊伍就很難發(fā)育，很難穩(wěn)定；職業(yè)化管理隊伍不穩(wěn)定，管理就難免出現(xiàn)混亂和無序，制度化建設也會缺乏一貫性和繼承性，也就不會有人專下心來去理順流程，明確職責，嚴格考核。l 從戰(zhàn)略上看，要創(chuàng)造更大的效益，加快某的發(fā)展，關鍵是解放黃總和加快項目運作的速度房地產(chǎn)項目建設周期長，資金需要量大，一旦一個項目決策失誤，樓盤砸在手上賣不動，企業(yè)就會陷入困境，像某這種規(guī)模的企業(yè)甚至可能因此而倒閉或被競爭對手收購。這一切都發(fā)生在流程中，因此，以速度為中心的管理是一種基于流程的管理。因此，有必要對現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進行適當?shù)恼{(diào)整，重新明確部門的職責，建立起高效和簡練的協(xié)調(diào)機制和牽制機制。由于公司各部門在項目各階段上都承擔著具體的工作，故決策控制點考核，也就是對部門的考核，這樣也就實現(xiàn)了部門職責與流程責任的結(jié)合，考核也就聚焦到公司成功的關鍵因素上來。我們認為，解決這個問題的關鍵是在組織結(jié)構(gòu)和分工上通過系統(tǒng)化設計建立一種合理的牽制機制和控制機制，從而使黃總從日常事務中擺脫出來。此外，他對社區(qū)義務，市場環(huán)境、政府關系的處理嫻熟得當，能夠有效地調(diào)動社會資源支持某的發(fā)展，使某沒有陷入過大的困境。這還是保守的估算。當然，建立全面計劃體系的任務以及各部門的計劃工作質(zhì)量和計劃完成效果，應當納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例?；?。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經(jīng)理制，這是集團管理上的一個重大進步。而職責不明確，責任不落實，考核也就無從談起，從而報酬的公正和公平也就缺乏堅實的基礎。缺少對核心業(yè)務流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務流程建立運作體系，業(yè)務流程主線不清楚，流程責任不落實集團成立已經(jīng)10年，房地產(chǎn)項目從某花園開始，到國展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動工的高爾夫三期，已經(jīng)實施了5個項目，應當說，房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程怎么運作，各級領導是很清楚的。這也就是管理學中通常所說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。21. 權(quán)利適當下放。6. 各部門之間的協(xié)調(diào)。能夠吸收優(yōu)秀,先進，正確的觀念和意見。9. 員工對工作的看法 關于員工對工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 28 “只要我努力,工作就一定能做好” 30 “為更好的完成自己的工作,我還需提高自己的知識 和能力水平” 32 “我大部分工作都有標準的工作程序和方法” 36 “就我的技術(shù)和能力來講,我的工作很適合我” 46 “我的工作壓力不大,我能應付得了” 84 “每個員工的積極性都很高,能獨立的開展工作” 89 “各級員工都感到對整個公司的目標負有責任,并 能通過行動去實現(xiàn)”115 “我的工作在公司中得到了應有的尊重和重視” 236等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。另外，11117等題目得分低，表明公司的人事考評制度不健全，變異系數(shù)過大也說明公司對考評的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認識。公司高層的感覺很重要，但是其決策必須輔之以科學的依據(jù)，才能適當減小這種決策的風險性。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標準差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。 工資報酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司內(nèi)部必須拉開差距。 3．合理授權(quán)，強化項目組運作 在業(yè)務流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務瓶頸。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關鍵的問題。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠。主要表現(xiàn)是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。 員工隊伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認同。不斷地提升企業(yè)的核心競爭力 在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，隨著一批投機型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。我們認為，集團經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗值得總結(jié)，雖然目前集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，集團定能更快、更新、更高的發(fā)展。3．查閱公司有關文獻資料。這其中包括：一是對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對市場機會的準確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。 另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優(yōu)秀的人才提供機會，使那些有責任心、事業(yè)心和真才實能的人承擔更多的責任。員工隊伍不穩(wěn)定 一個突出的印象是，員工在集團的任職年限普遍較短，一個司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬科公司司齡達15年的員工有54 人）。但另一方面，我們又聽到很多關于工作報酬方面的抱怨。整體推進，流程化運作，加快項目開發(fā)速度，對集團的未來發(fā)展是生死攸關的。關鍵的是正視這些問題，增強責任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現(xiàn)集團事業(yè)的二次騰飛。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務流程的管理，強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。 通過績效考核指標，將公司的總體戰(zhàn)略目標層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人； 通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標準； 通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的管理能力； 把績效考核結(jié)果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎確定員工的收入報酬，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份,回收率100%。另一方面也說明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的。5. 規(guī)章制度 關于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 6 “我很了解公司的有關規(guī)章制度和方針決策” 9 “公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且 考慮了員工個人的利益” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實際的,并有利于公司目標的實現(xiàn)” 107 “公司的各項政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 109 “公司在招聘員工方面有嚴格的程序和制度” 116 “全體員工對于評價貢獻大小的標準有統(tǒng)一的認識” 117 “公司對員工個人工作好壞的評價是合理的” 對規(guī)章制度的看法較為明顯。8. 員工對公司的信心 關于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯” 44 “我很愿意繼續(xù)在公司工作” 45 “我愿意介紹我的朋友到公司來工作” 61 “員工對公司都有忠誠感和歸屬感” 62 “公司關心和照顧所有的員工” 112 “我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意” 從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。 最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結(jié)。3. 多頭領導，工作不好順利開展。18. 工作時間適當縮短,提高工作效率。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。集團的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項目流程型運作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應符合其業(yè)務的性質(zhì)，應按核心業(yè)務流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)