【正文】 一對一行銷的想法或做法很早就有，但在資訊科技及網(wǎng)路普及的今天更容易落實，因此受到高度的重視。 網(wǎng)路行銷最重要的兩件事是與消費者維持互動的親密感，和收集消費者的資料以進行生活形態(tài)的分析，這些關(guān)系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益，網(wǎng)上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。特許代理權(quán)的策略要成功，首先你必須有一項相當受市場肯定的生意，最好是在該行業(yè)中具有領(lǐng)先地位及成功的生意模式。 四、作業(yè)風險：作業(yè)制度不良與操作疏失對企業(yè)造成之風險，如流程設(shè)計不良或矛盾、作業(yè)執(zhí)行發(fā)生疏漏、內(nèi)部控制未落實。 四、模擬評估。全世界最成功的直效行銷者，就是亞馬遜網(wǎng)路書店，但其配送成本，使其持續(xù)處于虧損狀態(tài)，這是直效行銷者不得不考量的問題。 團隊建立（ Team Building）的定義為，建立一個高績效團隊，有以下七個特質(zhì)： 一、目標（ Purpose）： 懂得規(guī)劃的方法，共同訂定目標，對目標有共識，過程也許有不一樣的聲音，最后能夠朝向共同的目標前進。 七、士氣（ Morale）： 個人以身為團隊的一份子為榮，個人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強烈的向心力和團隊精神。 有了灌能的員工才能有愉悅的顧客，才能替公司創(chuàng) 造較高的營收，且促使成本降低。 八、當團隊有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。 企業(yè)為爭取競爭力優(yōu)勢，應制定競爭策略的目標，使企業(yè)的集合價值全部發(fā)揮，深入分析一切的競爭對手。三、物流通 路訊息透明化。每一小組須遵循「 MAIC」的四個步驟： M 即「評量」（ Measure）， A 即「分析」（ Analyse）， I 即「改善」（ Improve）， C 即「控制」（ Control）。星巴克（ Starbucks）真正的利潤所在，就是「體驗」（ Experiences）。 情境領(lǐng)導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給予必要的協(xié)助。 二、工作環(huán)境（安全與衛(wèi)生）： 安全、舒適、經(jīng)濟、有益的環(huán)境可以改善工作績效，提高人們工作意愿。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務，替企業(yè)創(chuàng)造績效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競爭優(yōu)勢，才可達成永續(xù)經(jīng)營的目標。二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。 企業(yè)如果有上述四種負面現(xiàn)象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。反之，經(jīng)由資訊分享可以提升一體感與滿意感。 推行工作生活品質(zhì)，對員工做「全人關(guān)懷」，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。 情境領(lǐng)導的三 大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導形態(tài)。 體驗行銷 （ Experiential Marketing ）站在消費者的感官（ Sense）、情感（ Feel）、思考（ Think）、行動（ Act）、聯(lián)想（ Relate）五個面向，重新定義、設(shè)計行銷作為的一種思考方式，此種思考方式突破傳統(tǒng)上「理性消費者」的假設(shè)，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費時、消費后的體驗，才是購買行為與品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。實施「六個標準差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點四以下，成為接近完美品質(zhì)的標準。 具體的說，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購、物流、倉儲與顧客服務五大環(huán)節(jié)，始能面對激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是 SCM 對企業(yè)的好處，一般而言， SCM 應用在電子商務上，有以下五種功能：一、縮短供應鏈程的時間。四、顧客的議價力量。 六、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進步感。使對方了解您的感受或他對小組的幫助。 核 心才能是企業(yè)的競爭利器，缺乏核心才能的公司終將被市場所淘汰，有些公司早期擁有很好的核心才能，但當市場出現(xiàn)更新、更好、更便宜的產(chǎn)品時，舊的核心才能就不能再稱為核心才能。 除了依據(jù)客戶基本資料的區(qū)隔外，透過顧客資料的累積與購買紀錄，可將顧客區(qū)分 為固定客戶、游離客戶、潛在客戶等類別，依據(jù)購買金額分為 A、 B、 C 各種等級，再依其習慣與需求，以 DM、 、電話、促銷活動、會員制等方式，進行新產(chǎn)品的推介，與老產(chǎn)品的促購。 二、數(shù)量化佐證以衡量風險程度。 二、信用風險：交易對手無力 償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風險。 從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權(quán)的觀念是擴大生意規(guī)模途徑之一。 四、顧客資訊的取得與應用。 四、每個人是單獨被傳播，具有隱私性。為了解決這方面問題，企業(yè)必須將供應商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系，生產(chǎn)做到迅速回應顧客的需求。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營結(jié)果取向管理非常強調(diào)績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效實施管理」、「按績效分配預算」為原則，運用資訊管理和計劃學習，以及靈活地設(shè)計各種營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負債等財務結(jié)果指標來衡量與控制，以提供監(jiān)督、評估，與報告經(jīng)營結(jié)果。 財務資訊共享管理（ OpenBook Management），源自于 John P. Stack 在「春田再制公司」（ Springfield Remanufacturing） 的經(jīng)驗，強調(diào)公司的成員都能很容易地取得并分享公司的財務資訊。 二、放棄陳舊的管理做法和程序。 標竿管理 （ Benchmarking） 這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對于其他組織的績效。銷售管 理的功能，在整合企業(yè)的行銷資源，統(tǒng)合一切的行銷資訊。在企業(yè)經(jīng)營的趨勢中，外包策略愈來愈受到企業(yè)負責人的青睞，外包的好處，在于公司業(yè)務可增 加靈活性、彈性與代替性。七、協(xié)助企業(yè)負責人做出正確決策。 所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量兩種。 遠景（ Vision） 或譯做愿景、遠見，在 90 年代盛行一時。 學習是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力 知識管理（ KM, Knowledge Management） 網(wǎng)路新經(jīng)濟時代的新興管 理思潮與方法，管理學者彼得 ?杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。 美國管理學者肯．布蘭佳（ Ken Blanchard）在「價值管理」（ Managing by Values）一書中，認為唯有公司的大多數(shù)股票、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此「共好」（ Gung Ho）的組織目標，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的「核心信念」（ Core Beliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務上，付諸實施，成為組織的標準行為典范，始能獲得真實的與全面的顧客滿意。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在 改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改為專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達顧客滿意 。 學習型組織應包括五項要素： 一、建立共同愿景（ Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。 一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值。 遠景形成后，組織負責人應對內(nèi)部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應落實為組織目標和行動方案，具體推動。二、有效地運用人員的能力與技術(shù)專才。 企業(yè)導入全球運籌管理的目標，在于企業(yè)產(chǎn)品與服務的提供、下單、運輸與銷售等涉及跨國經(jīng)貿(mào)的活動，都能在企業(yè)營運總部迅速與方便的運作。 在互動的過程中，企業(yè)不只是共享資訊或商情