【正文】 ource Planning）系統(tǒng) 在快速變動的網(wǎng)路新時代，隨著資訊化的腳步日益普及，有效和妥善的運用 ERP 企業(yè)資源規(guī)劃（ Enterprise Resource Planning）系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導入電子商務，創(chuàng)造企業(yè)新價值。 CRM 的定義，就是導入資訊系統(tǒng)，以規(guī)范企業(yè)與顧客來往的一切互動行為與資訊，為有效管理企業(yè)的顧客關系，應針對所有的顧客進行分層化區(qū)隔與差異化服務，并建立資訊架構，企業(yè)等級的 CRM 軟體，通常包括「行銷管理」、「銷售管理」、「顧客管理」等三大功能。顧客管理的功能，在提升顧客滿意度，抓住核心顧客的需求，開發(fā)潛在顧客市場，同時提供線上平臺查詢介面與透過線上記錄，隨時回應顧客的問題和抱怨，且即時檢討服務流程和進度。 俗稱企業(yè)ｅ化的企業(yè)電子化，應包括五大塊核心項目：電子商務（ Electronic Commerce）、企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP, Enterprise Resource Planning）、顧客關系管理（ CRM, Customer Relationship Management）、供應鏈管理（ SCM, Supply Chain Management）、知識管理（ KM, Knowledge Management）?；旧?，標竿管理認為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以藉著尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有「最佳表現(xiàn)」（ Best Practice）或「足為楷?！梗?Exemplary Practices），或「出類拔萃」（ Business Excellence）的頂尖公司，仔細地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進而擬定要提升到哪些公司績效水準的計劃，執(zhí)行該計劃并檢測其執(zhí)行結果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其他組織的表現(xiàn)，改進缺點，迎頭趕上。該書強調，企業(yè)流程再造應包括四個要素：根本（ Fundamental）、徹底（ Radical）、顯著（ Dramatic）和流程（ Process）。 三、評估管理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。 高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。主要理念是，如果公司每一位成員都能夠了解財務報表數(shù)字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關系，員工將更能理解公司的獲利與否，和加減薪的關系。為此，在管理技術上，財務資訊共享管理強調實施「企業(yè)與財務教育」，訓練員工閱讀財務報表的數(shù)字的能力。 經(jīng)營結果取向管理的問題在于，組織要花費大量的時間去制作各種指標，但是傳統(tǒng)的績效衡量指標卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是， 并非所有的績效都可以量化，指標之間可能是互相沖突的。 戴爾（ Dell）電腦是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷模式的代表企業(yè)之一。 為顧客提供一對一的行銷（ One on One Marketing ） ，以及量身定做的服務，是企業(yè)建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關系管理最極致的目標。 一對一行銷的特色： 一、可以得知傳播者更詳細的資料。 五、每個人被傳播的內容可以 因人而異。 一對一網(wǎng)路行銷必須重視下述幾個關鍵點： 一、追蹤分析顧客的習慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關系。 五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)路上進行一對一行銷是否成功的關鍵。而加盟人則需按一定百分比支付授權人作為權利金。不論什么類型的生意、產品或服務，你都可以采取特許經(jīng)營權的策略。 風險管理 （ Risk Management ）的定義為，當企業(yè)面臨市場開放、法規(guī)解禁、產品創(chuàng)新，均使變化波動程度提高，連帶增加經(jīng)營的風險性。 三、流動性風險：影響企業(yè)資金調度能力之風險，如負債管理、資產變現(xiàn)性、緊急流動應變能力。 七、資訊風險：資訊系統(tǒng)之安控、運作、備 援失當導致企業(yè)之風險，如系統(tǒng)障礙、當機、資料消滅，安全防護或電腦病毒預防與處理等。 三、預設最壞的情境。 直效行銷（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透過店 鋪等零售據(jù)點，直接將產品出售給消費者，使通路階層降至零階或一階，減少中間費用，為消費者取得較低價格，也為自己創(chuàng)造較大利潤。 在實際運作上，直效行銷最大的問題是接觸與配送，直效行銷者必須突破顧客摸不到產品，無法產生實體觸感的障礙，并在最短時間內，以最低的成本，將貨物配送到客戶手中，滿足客戶的需求。這種能力也具備市場價值，能夠創(chuàng)造績效與利潤的能力。核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反應公司對環(huán)境的適應力及公司的競爭力，核心能力的管理成為現(xiàn)代經(jīng)營者的重要課題。 四、彈性（ Flexibility）： 團隊領導人對于照顧團隊任務的達成與人員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當?shù)念I導行為。這是幫助團隊成長向前的動力。 灌能（ Empowerment ）的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時，如覺精力倍增，便有灌能感受。 當你每日清晨，很想回到辦公室上班，而且心理總是充滿興奮與期待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的忙碌，在為我們的未來規(guī)劃奮斗，想盡辦法讓各種夢想實現(xiàn)，這就是灌能的感覺與展現(xiàn)。 三、學習有效的人際和團隊關系，及領導技巧。 七、領導者給與每位成員適當?shù)谋憩F(xiàn)的機會。 影響企業(yè)競爭的五種力量為：一、目前的競爭對手。五、供應商的議價力量。三、集中策略（ Focus），包括市場區(qū)隔、研發(fā)集中、產品線集中等，以集中公司有限的資源于某一產品的較小市場領域內，建立市場生存優(yōu)勢。二、節(jié)省庫存成本。 六個標準差（ Six Sigma），意即實際上消除企業(yè)在每一項產品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，并減少「不良品質成本」（ Cost of Poor Quality）、縮短交期（ Cycle Time Reduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。 「六個標準差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計劃。 該研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發(fā)表在 92 年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。當咖啡被當成「貨物」（ Commodities）販賣時，一磅賣三百元；當咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當其加入了服務，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。 管理學者肯 ?布蘭佳（ Ken Blanchard）博士說：「沒有最好的領導形態(tài)，只有最適當?shù)念I導形態(tài)」。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領導形態(tài)；約定領導形態(tài)是與部屬建立伙伴關系，與部屬協(xié)議他所需要的領導形態(tài)。 一位好的情境領導者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發(fā)展調整不同的領導行為。工作生活品質的主要范圍包括： 一、身心靈發(fā)展： 給予員工一個安心工作，健康的環(huán)境，可以學習，很少污染，可以分享，可以終老，愿意待一輩子的工作環(huán)境，這是一種感覺的部份。 四、決策參與（適才所適）： 公司是否讓員工參與決策，有良好的溝通，可以滿足員工內在的成就動機。 研 究發(fā)現(xiàn)：整體工作生活品質滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。 二、組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。變革管理的三項基本方法為：一、解凍：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不