【正文】 物料 設(shè)備 工藝 生產(chǎn) 銷售 決策 終端 代理 資源能力 市場研判 銷售數(shù)據(jù) 支持 財務(wù) 人力資源 信息 研發(fā) 質(zhì)量 在銷售驅(qū)動模式下，公司整體運營以銷售為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是一線銷售部門反饋過來的銷售數(shù)據(jù)，公司經(jīng)營的主導思想是：市場上什么火就賣什么 公司轉(zhuǎn)型類型－運作模式：生產(chǎn) VS銷售 VS市場 VS戰(zhàn)略 41 來自 物料 設(shè)備 工藝 生產(chǎn) 銷售 決策 終端 代理 資源能力 市場研判 銷售數(shù)據(jù) 支持 財務(wù) 人力資源 信息 研發(fā) 質(zhì)量 在市場驅(qū)動模式下，公司整體運營以市場為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是對市場宏觀走勢的判斷（銷售數(shù)據(jù)也是一個重要參考），公司經(jīng)營的主導思想是：市場上需要什么就賣什么 公司轉(zhuǎn)型類型－運作模式：生產(chǎn) VS銷售 VS市場 VS戰(zhàn)略 42 來自 物料 設(shè)備 工藝 生產(chǎn) 銷售 決策 終端 代理 資源能力 市場研判 銷售數(shù)據(jù) 支持 財務(wù) 人力資源 信息 研發(fā) 質(zhì)量 在戰(zhàn)略驅(qū)動模式下，公司整體運營以戰(zhàn)略為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的經(jīng)營計劃，公司經(jīng)營的主導思想是：尋找機會、創(chuàng)造機會、利用機會，謀求公司長遠發(fā)展 公司轉(zhuǎn)型類型－運作模式：生產(chǎn) VS銷售 VS市場 VS戰(zhàn)略 43 來自 公司轉(zhuǎn)型分析 、公司轉(zhuǎn)型案例 、公司轉(zhuǎn)型背景 、公司轉(zhuǎn)型類型 、公司轉(zhuǎn)型策略 44 來自 公司在轉(zhuǎn)型時所采取的策略千差萬別，但總體而言，可以分為激進式、穩(wěn)健式和保守式三種 公司轉(zhuǎn)型策略 －激進式：直掛云帆濟滄海 －穩(wěn)健式：任爾東西南北風 －保守式：潤物細無聲 例：順馳地產(chǎn)的全國擴張風暴 例：萬科地產(chǎn)的異地擴張 例：出版發(fā)行業(yè)的體制改革 45 來自 轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要 、轉(zhuǎn)型期公司價值的主要特征 、構(gòu)建運營管理平臺 、構(gòu)建激勵與約束機制 、打造組織職業(yè)化管理行為 46 來自 構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管理 第一階段 ： 在保持穩(wěn)定和發(fā)展并重的前提下，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以公司主導業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，采取介于生產(chǎn)驅(qū)動和銷售驅(qū)動之間的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路，進行調(diào)整： 完善職能： 建立組織發(fā)展性功能，如戰(zhàn)略管理、市場研究職能； 強化職能： 配合歐意藥業(yè)戰(zhàn)略實施，提高運營效率，強化研發(fā)管理（研發(fā)可采取自主研發(fā)、合作研發(fā)或外包的方式）、經(jīng)營計劃管理、人力資源開發(fā)、財務(wù)分析、投融資管理、審計等職能； 生產(chǎn)系統(tǒng)： 生產(chǎn)系統(tǒng)建制不變，重點理順職能和流程（系統(tǒng)內(nèi)、外）； 支持系統(tǒng)： 黨政工團不列在運營體系內(nèi)。 通過組織發(fā)展規(guī)劃推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的嬗變 23 來自 組織結(jié)構(gòu)過渡方案 董事會 股東大會 總經(jīng)理 監(jiān)事會 副總經(jīng)理 決策指揮層 職能支持層 經(jīng)營運作層 此階段重在梳理、健全總部各部職能，加強總部對非煤產(chǎn)業(yè)的管理協(xié)調(diào)力度，初步建立集團化管控的職能架構(gòu)。 處于全國最大的圖書出版中心； 地處西南公路、鐵路的交通要道。為此，順馳公司掌控 “ 拿地 ” 這個房地產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)，每個項目都召集一些出資金的合作伙伴，其余能夠外包的業(yè)務(wù)全部外包。 集團總部 制定戰(zhàn)略，決定土地獲取、資金和人員配置，提要求、評價考核，確定各區(qū)域公司的管理跨度 區(qū)域公司 作為項目最終責任人，確定項目定位、產(chǎn)品方案、操作思路和指標 城市公司 成為售價、成本、利潤強有力的執(zhí)行者 總部 華北 集團 華東集團 中南集團 北京 集團 天津順馳 石家莊順馳 山東順馳 山西順馳 上海順馳 蘇州順馳 無錫順馳 河南順馳 洛陽順馳 武漢順馳 荊州順馳 核心關(guān)鍵詞 收權(quán) 北京順馳 順馳中國的管理架構(gòu) 公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的 “ 戴爾模式 ” 7 來自 順馳下一步進行的組織架構(gòu)調(diào)整是：取消區(qū)域公司，形成 “ 總部－城市公司 ” 的兩級管理架構(gòu)。 ?孫宏斌持股 70％，管理層持股 30％。 ?集團其它的股東方：天津市政投資有限公司、天津信托投資有限責任公司、天津日報報業(yè)集團。 融創(chuàng)集團 順馳不動產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)集團 孫宏斌 孫宏斌旗下的三個企業(yè)都以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為經(jīng)營范圍，但側(cè)重點各有不同，一般情況下互不介入。結(jié)果是項目的獲取和運作的成敗取決于城市公司總經(jīng)理的能力高低，產(chǎn)品的風格和類型差異比較大，由此造成項目運作水平參差不齊。 核心關(guān)鍵詞 調(diào)整 天津順馳 石家莊順馳 山東順馳 河南順馳 洛陽順馳 武漢順馳 重慶順馳 上海順馳 蘇州順馳 無錫順馳 北京順馳 總裁 研發(fā)中心 項目管理中心 商業(yè)地產(chǎn)中心 財務(wù)管理中心 資金管理中心 審 計 部 法 務(wù) 部 戰(zhàn)略發(fā)展中心 總 裁 辦 人力資源中心 品牌中心 公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的 “ 戴爾模式 ” 順馳中國的管理架構(gòu) 8 來自 起步期 成長期 轉(zhuǎn)折調(diào)整期 從房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務(wù)起家，開始房屋代理銷售，轉(zhuǎn)而開始房地產(chǎn)項目開發(fā)。在囤積土地過多、資金鏈緊繃的情況下，順馳的圈地運動隨時面臨著資金斷裂的風險。 本方案主要目的 : 為打造循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，對產(chǎn)業(yè)板塊進行整合，重點是煤炭產(chǎn)業(yè)和水泥產(chǎn)業(yè)：在趙坡煤礦、北徐樓煤礦和其他煤礦的基礎(chǔ)上組建煤炭產(chǎn)業(yè)公司；在申豐水泥的基礎(chǔ)上，合并沃豐水泥組建水泥產(chǎn)業(yè)公司； 山東豐源總部在各產(chǎn)業(yè)公司組建后，逐步將各產(chǎn)業(yè)具體的運營管理職能下放到產(chǎn)業(yè)公司管理；總部管理重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈整合與資源的協(xié)調(diào)上來，重點在于戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、業(yè)績管理、計劃管理、財務(wù)管理、風險審計控制、投資管理、品牌、文化管理、法律管理等方面。且一浪高過一浪，表現(xiàn)在：一方面，每次浪潮總是從較高的地區(qū)向較低的地區(qū)轉(zhuǎn)移，然后向更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移；一方面，后浪的形態(tài)總是比前浪的形態(tài)高級 緬甸、 老撾、 非洲等落后的、不發(fā)達地區(qū) 美國、歐盟、日本 中國、 印度、 新加坡、 墨西哥、 巴西、 東歐等 發(fā)達國家 新興工業(yè)化國家 不發(fā)達國家 市場 研發(fā) 加工基地 發(fā)達國家 新興工業(yè)化國家 不發(fā)達國家 公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟背景：全球化無邊界市場 32 來自 經(jīng)濟全球化過程表現(xiàn)在市場經(jīng)濟的全球化，伴隨著生產(chǎn)全球化、技術(shù)全球化、金融全球化和貿(mào)易全球化 經(jīng)濟全球化 ? 對于資金、技術(shù)、管理、市場、品牌等的資源獲取要從國際和國內(nèi)兩個領(lǐng)域去思考 ? 要運用戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作的方式，與國際先進企業(yè)進行合作 ? 通過資源整合走國際化之路 ? 技術(shù)開發(fā)和科研機構(gòu)在全球范圍內(nèi)設(shè)置，哪里有最合適的技術(shù)力量，哪里最貼近市場，就在哪里設(shè)置 ? 許多跨國公司、全球公司在中國投資重點開始是加工、制造，繼而培訓、分銷，最新的動向也是向研究開發(fā)延伸 ? 金融衍生工具及其交易的蓬勃發(fā)展遍及全球，構(gòu)成游資流動的一個重要途徑 ? 全球跨國直接投資一直在創(chuàng)新紀錄地發(fā)展 1970年全年的直接投資額僅 400億美元， 80年代末也只有 1700億美元，而在1995年躍到 3150億美元，比上年劇增了40％；到 1999年，數(shù)字更高達 8000億美元，比 1998年仍然增加了 25％之巨 ? 運用品牌嫁接的理念提升企業(yè)的品牌形象 ? 打造國際化的企業(yè)品牌 ? 品牌理念和品牌運營與國際接軌 生產(chǎn)全球化 技術(shù)全球化 金融全球化 貿(mào)易全球化 公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟背景：全球化無邊界市場 33 來自 但是經(jīng)濟全球化是一把 “ 雙刃劍 ” 。 48 來自 構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管理 第二階段的組織結(jié)構(gòu) 方案評述： 此方案是基于市場驅(qū)動的組織設(shè)計，其運行機制是一種以市場和銷售之間的均衡為基礎(chǔ)的內(nèi)部資源整合機制；其運行核心是根據(jù)市場研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，以營銷網(wǎng)絡(luò)為依托，對公司的生產(chǎn)和經(jīng)營進行整體安排和資源配置，為行業(yè)資源整合奠定基礎(chǔ)。 目標 ： 保證新員工盡快融入 GE，清楚了解 GE文化并認識到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導人才，以滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展對領(lǐng)導人才的需要； 保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能； 通過提供分享信息和最佳實踐的適當機會，努力發(fā)展與客戶和供應商的合作關(guān)系。 高級培訓項目 ：高級經(jīng)理發(fā)展課程 /MDC、商務(wù)管理課程 /BMC、高層管理人員發(fā)展課程 /EDC 目標：將那些獲得了領(lǐng)導能力，并且擴展了個人關(guān)系網(wǎng)，對工作負有全權(quán)責任的經(jīng)理人員培養(yǎng)成為該機構(gòu)的決策者。 3）精選：在符合要求的培訓機構(gòu)中精選出 4－ 5家機構(gòu)，進行全面考察。 如現(xiàn)有全球課程無法滿足需求，人力資源將根據(jù)公司狀況、團隊需要打造特定課程，結(jié)合全球資源做一些輔助的本地。這個過程由全球 HR代表參與，采用頭腦風暴法，列舉出自己所了解的培訓機構(gòu)。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓體系 65 來自 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 1）－ GE 主要培訓項目 初級培訓項目 ：財務(wù)管理培訓、技術(shù)領(lǐng)導項目等 目標：幫助從校園里新招聘來的員工實現(xiàn)從大學到工作崗位的轉(zhuǎn)變，并提供輪崗機會以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。伊梅爾特。 某藥業(yè)公司的組織發(fā)展規(guī)劃思路 47 來自 構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管理 第一階段的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn)系統(tǒng) 人事行政 系統(tǒng) 供應 系統(tǒng) 財務(wù)部 生產(chǎn)技術(shù)部 國際貿(mào)易部 原料銷售部 三車間 四車間 五車間 技改設(shè)備部 環(huán)保動力車間 質(zhì)量管理部 國際認證部 質(zhì)量系統(tǒng) 人力資源部 總務(wù)部 辦公室 采購部 研發(fā)系統(tǒng) 營銷系統(tǒng) 研究所 專利事務(wù)部 原料車間 新藥公司 企業(yè)發(fā)展部 能源設(shè)備 方案評述： 此方案是介于生產(chǎn)驅(qū)動和銷售驅(qū)動之間的組織設(shè)計，其運行機制是一種以生產(chǎn)和銷售之間的均衡為基礎(chǔ)的內(nèi)部資源整合機制；其運行核心是根據(jù)銷售預測，以自有資源為依托，對公司經(jīng)營進行整體安排和資源配置，在 “ 求生存 ” 的前提下 “ 求發(fā)展 ” 。 煤炭產(chǎn)業(yè) 熱電公司 水泥產(chǎn)業(yè) 中科生態(tài) 黨委辦公室 工 會 紀 檢 監(jiān) 察 武裝部 黨委 團委辦公室 綜合管理部 財務(wù)管理部 人力資源部 規(guī)劃發(fā)展部 信息技術(shù)部 審計監(jiān)察部 運營管理部 投資管理部 市場管理部 安全技術(shù)部 公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的嬗變 25 來自 董事會 股東大會 總經(jīng)理 監(jiān)事會 綜合管理中心 財務(wù)管理中心 人力資源中心 戰(zhàn)略發(fā)展中心 信息管理中心 風險控制中心 運營管理中心 副總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 薪酬考核委員會 風險控制委員會 提名委員會 投資管理公司 煤炭產(chǎn)業(yè) 熱電公司 水泥產(chǎn)業(yè) 中科生態(tài) 決策指揮層 職能支持層 經(jīng)營運作層 此階段重在對總部職能進行整合， 總部將主