【正文】 采購部負責控制采購流程。 培訓組織 核心機構 ：集團人力資源部 定位 ：了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展需求，研究如何調整課程的設置以更加匹配業(yè)務的需要；建立共享的資源平臺；培訓課程管理和效果跟蹤 使命 ：只有 “ 一個飛利浦 ” －建立全球通用的核心課程 效率 ：覆蓋全球所有機構培訓的 90％ 其他機構 ：全球各事業(yè)部、各國家、產(chǎn)品線分支機構的人力資源管理部門 定位 ： “ 一個飛利浦 ” 策略的執(zhí)行者 目標 ： 通過參與全球通用核心課程開發(fā)和培訓供應商管理，采購培訓，建立一個擁有共同語言、共同文化的飛利浦。伊梅爾特。 總經(jīng)理 生產(chǎn)基地 采購部 三車間 四車間 五車間 技改設備部 環(huán)保動力車間 質量系統(tǒng) 生產(chǎn)技術部 研發(fā)系統(tǒng) 研究所 專利事務部 原料車間 人事行政 系統(tǒng) 法律事務部 人力資源部 行政管理部 企業(yè)發(fā)展部 生產(chǎn)計劃部 質量管理部 國際認證部 國際貿易部 原料銷售部 營銷系統(tǒng) 新藥公司 品牌管理部 人事行政部 審計部 財務部 信息中心 50 來自 構建運營管理平臺－流程優(yōu)化：決策、管理、業(yè)務 流程體系決定了組織的運作機制和運營效率，通常包括決策指揮系統(tǒng)、核心業(yè)務系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)，這個三個系統(tǒng)之間的協(xié)調一致是確保企業(yè)運營順暢的關鍵 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度戰(zhàn)略目標 市場銷售 產(chǎn)品研發(fā) 技改設備 財務管理 人力資源 核 心 業(yè) 務 系 統(tǒng) 決 策 指 揮 系 統(tǒng) 管 理 支 持 系 統(tǒng) 年度計劃預算 生產(chǎn)技術 采購部 客戶 供應商 產(chǎn)品生產(chǎn) 原料生產(chǎn) 質量管理 決策流 資金流 信息流 物 流 環(huán)保動力 行政事務 后勤保障 信息技術 固定資產(chǎn) 黨群管理 審計管理 產(chǎn)品研發(fā)管理流程需有戰(zhàn)略導向 采購管理流程需具備市場導向 強化市場導向和相應管理流程是企業(yè)轉型過程中的重點 決策指揮系統(tǒng)是公司發(fā)展方向、資源配置、年度目標、年度計劃及預算的最高決策與指揮系統(tǒng) 核心業(yè)務系統(tǒng)是企業(yè)價值轉換與提升的關鍵 管理支持系統(tǒng)是提高公司效率、核心業(yè)務順利開展的重要保障 51 來自 從 “ 人治 ” 管理走向 “ 法治 ” 管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略制定 追求公司價值最大化的 方向和目標是什么？ 計劃預算 達成目標的 具體措施和進度是什么？ 管理報告 公司價值是否真正實現(xiàn)了？ 考核激勵 驅動目標達成的 關鍵因素如何設定？ 構建運營管理平臺－運營協(xié)同：目標、計劃、預算 52 來自 從 “ 人治 ” 管理走向 “ 法治 ” 管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng) 構建運營管理平臺－運營協(xié)同：目標、計劃、預算 組織結構設計 職能設計分解 部門業(yè)務計劃 部門目標設定 年度計劃預算 職位設置 職位目標設定 職位描述 職位工作計劃 管理流程設計 職務序列設計 業(yè)務流程設計 管理數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng) 薪酬福利政策制定 靜態(tài)工資 動態(tài)工資 人態(tài)工資 KPI設定 職位評估 績效評估 業(yè)績核算 績效考核制度 素質評估 企業(yè)戰(zhàn)略 年度目標與策略 企業(yè)宗旨 中觀行業(yè) 環(huán)境分析 微觀內部環(huán)境分析 宏觀經(jīng)營 環(huán)境分析 53 來自 轉型期公司價值管理精要 、轉型期公司價值的主要特征 、構建運營管理平臺 、構建激勵與約束機制 、打造組織職業(yè)化管理行為 54 來自 構建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理 動態(tài)薪酬靜態(tài)化 等級重疊度過小 薪酬定位不準 薪酬基礎與組織結構不匹配 薪酬調整方式不當 薪酬結構失衡 等級范圍過窄 薪酬理念缺失 薪酬戰(zhàn)略模糊 1 2 3 4 5 6 7 8 9 常見的薪酬管理問題 55 來自 構建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理 薪酬體系設計原則 ? 外部公平性 考慮因素與活動 比較企業(yè)間薪 酬水平 ? 工資調查 ? 福利調查 薪酬戰(zhàn)略 薪酬目標 決策 ? 薪酬理念 ? 薪酬定位 ? 薪酬結構 測量公司內工作 的相對價值 ? 審核工作定義 ? 工作評價 決定崗位任職者 的相對價值 ? 職位工資 ? 業(yè)績工資 ? 激勵工資 ? 薪酬基礎 ? 工作結構 ? 工作內容 ? 薪酬組合 ? 內部公平性 ? 個體公平性 提高戰(zhàn)略技能采購能力 保持公司核心競爭力 建立內部價值秩序 強化公司核心價值觀 激發(fā)核心人員創(chuàng)造力 提高可持續(xù)發(fā)展能力 合理分配剩余價值 實現(xiàn)公司與員工共贏 1 2 法律法規(guī) 內部勞動力市場 經(jīng)濟環(huán)境 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略 外部勞動力市場 3 4 5 【 約束條件 】 戰(zhàn)略性薪酬決策的內容 56 來自 構建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理 戰(zhàn)略性薪酬決策的內容 050010001500202025001 2 3 4 5 6 7 8 9 1005000010000015000020200025000030000035000040000045000040 42 44 46 48 50 52 54 56 58 6010P25P50P75P90P9,267,10,475,10,803,8,000,0008,500,0009,000,0009,500,00010,000,00010,500,00011,000,0002020 2020 2020? 總額控制 ? 內部均衡 ? 外部均衡 ? 個體均衡 020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,0001 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21個體均衡： 確定薪酬組合，適當考慮個體在新舊體系下的收入差異 內部均衡： 確定薪酬基礎（職位、技能、能力、業(yè)績、混合），進行價值評估，建立內部價值序列 總額控制： 參照歷年薪酬總額，以預計薪酬總額為基準 外部均衡： 以市場水平為參考確定薪酬定位（領先、追隨、滯后）和結構 ◎ 關鍵點：薪酬體系的內在均衡 57 來自 績效管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理模式 描述 ?建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過績效管理，提升員工 /部門 /公司業(yè)績 ,保證股東價值最大化 ?清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的績效管理程序和目標實施措施 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預算計劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制相結合 ?保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的結果 設計原則 ?驅動價值創(chuàng)造 ?透明性 ?系統(tǒng)性 ?以激勵為導向 目標 ： 全公司內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理平臺 構建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 58 來自 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 目標 績效管理內容 ?考核內容設計 ?考核權重設計 ?績效標準設計 管理 流程 崗位 職責 考 核 管 理 ： 維 護 與 完 善 1 績 效 管 理 內 容 體 系 績 效 管 理 程 序 體 系 績效結果運用 績效組織 績效管理方式 績效流程 ?績效管理周期 ?績效考核關系 ?績效管理的組織形式與職責分工 ?績效結果與浮動薪酬 /崗位變動結合 內容體系 ?通過全面平衡的績效指標，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關鍵路徑 ,保證戰(zhàn)略實現(xiàn) ?清晰界定績效管理角色與職責 ?通過合適的績效管理方式 ,保證及時準確的記錄個人或組織績效 ,搜集績效信息，以供管理者分析調整 ?通過考核結果與浮動薪酬 /崗位調整相結合的激勵機制 ,促進整體業(yè)績的提升 ?通過對績效管理體系的管理與維護 ,以確保與戰(zhàn)略高度匹配 2 程序體系 績效管理體系包括內容體系和程序體系兩部分 ?績效管理流程 ?績效管理關鍵點說明 1 2 構建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 59 來自 現(xiàn) 行 方 法 分 析 研 究 歐美國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價演進歷程 20世紀初 杜邦、通用汽車 投資回報模型 被廣泛采用 20世紀 50年代 預算概念 被當作管理的核心 20世紀 60年代 稅負最小化 對子公司評價多限于現(xiàn)金流量、 銷售利潤率 20世紀 70年代 投資報酬率 預算比較 本時期提出了增加市場份額、質量控制 等非財務指標的評價 20世紀 80年代 6西格瑪計劃 各種財務比率 以投資報酬率及預算為核心，形成比較 完整的業(yè)績評價體系；并考慮到質量、 匯率及環(huán)境因素；將非財務指標作為補 充組成部分 20世紀 90年代 EVA BSC EVA產(chǎn)生并普及，強調收益的機會成本； BSC評價廣泛運用；預算作用日趨減弱； 客戶滿意、質量標準等非財務指標日顯 重要；強調創(chuàng)新學習和知識資本等無形資 本的評價 構建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 60 來自 長期股東價值 改善成本結構 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機會 提高客戶價值 財務層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 價格 質量 可用性 選擇 功能 服務 伙伴關系 品牌 客戶價值主張 產(chǎn)品 /服務特性 關系 形象 運營管理流程 ?供應 ?生產(chǎn) ?分銷 ?風險管理 客戶管理流程 ?選擇 ?獲得 ?保持 ?增長 創(chuàng)新流程 ?機會識別 ?Ramp。以往企業(yè)主要關注的是客戶對產(chǎn)品或服務的功能需求，但現(xiàn)在，越來越多的消費偏好需要引起企業(yè)的高度關注 公司轉型背景－社會背景：產(chǎn)品價值與服務價值 整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng) 產(chǎn)品 產(chǎn)品本身 產(chǎn)品的延伸與擴展 客戶偏好 銷售 渠道 產(chǎn)品 服務 投入 原材料 資產(chǎn) 核心能力 現(xiàn)代價值鏈：從客戶開始 購買準則 客戶情緒 客戶喜好 客戶權力 決策程序 購買時機 購買行為 功能需求 系統(tǒng)經(jīng)濟 37 來自 公司轉型分析 、公司轉型案例 、公司轉型背景 、公司轉型類型 、公司轉型策略 38 來自 企業(yè)運作模式?jīng)Q定了企業(yè)內部各組成部分之間的主從關系，常見的運營模式有生產(chǎn)驅動、銷售驅動、市場驅動和戰(zhàn)略驅動四種類型 物料 設備 工藝 生產(chǎn) 銷售 決策 終端 代理 資源能力 市場研判 銷售數(shù)據(jù) 支持 財務 人力資源 信息 研發(fā) 醫(yī)藥企業(yè)運營模式示意圖 質量 公司轉型類型－運作模式：生產(chǎn) VS銷售 VS市場 VS戰(zhàn)略 39 來自 在生產(chǎn)驅動模式下，公司整體運營以生產(chǎn)為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是自身擁有的資源和能力狀況，公司經(jīng)營的主導思想是：能生產(chǎn)什么就賣什么 物料 設備 工藝 生產(chǎn) 銷售 決策 終端 代理 資源能力 市場研判 銷售數(shù)據(jù) 支持 財務 人力資源 信息 研發(fā) 質量 公司轉型類型－運作模式：生產(chǎn) VS銷售 VS市場 VS戰(zhàn)略 40 來自