【正文】 、打造組織職業(yè)化管理行為 46 來(lái)自 構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)：組織能力變遷路徑管理 第一階段 ： 在保持穩(wěn)定和發(fā)展并重的前提下，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，采取介于生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)和銷售驅(qū)動(dòng)之間的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，進(jìn)行調(diào)整： 完善職能： 建立組織發(fā)展性功能，如戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)研究職能； 強(qiáng)化職能： 配合歐意藥業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，提高運(yùn)營(yíng)效率，強(qiáng)化研發(fā)管理（研發(fā)可采取自主研發(fā)、合作研發(fā)或外包的方式）、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、人力資源開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)分析、投融資管理、審計(jì)等職能； 生產(chǎn)系統(tǒng)： 生產(chǎn)系統(tǒng)建制不變，重點(diǎn)理順職能和流程（系統(tǒng)內(nèi)、外）； 支持系統(tǒng)： 黨政工團(tuán)不列在運(yùn)營(yíng)體系內(nèi)。 在具體設(shè)計(jì)上，此方案重在規(guī)范和理順，屬于目前組織的優(yōu)化方案，在進(jìn)一步加強(qiáng)和理順部門(mén)職能以及實(shí)施專業(yè)分工管理的基礎(chǔ)上，保持了目前組織架構(gòu)的延續(xù)性，同時(shí)考慮到今后公司發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，在結(jié)構(gòu)上撤銷了計(jì)劃考核部，成立了企業(yè)發(fā)展部，負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核，作為全盤(pán)謀劃、統(tǒng)籌公司內(nèi)部資源調(diào)配和整體運(yùn)營(yíng)的核心部門(mén)，逐步發(fā)展和壯大戰(zhàn)略在公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的作用和地位，為歐意藥業(yè)最終發(fā)展成為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型組織提供基礎(chǔ)。 總經(jīng)理 生產(chǎn)基地 采購(gòu)部 三車間 四車間 五車間 技改設(shè)備部 環(huán)保動(dòng)力車間 質(zhì)量系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù)部 研發(fā)系統(tǒng) 研究所 專利事務(wù)部 原料車間 人事行政 系統(tǒng) 法律事務(wù)部 人力資源部 行政管理部 企業(yè)發(fā)展部 生產(chǎn)計(jì)劃部 質(zhì)量管理部 國(guó)際認(rèn)證部 國(guó)際貿(mào)易部 原料銷售部 營(yíng)銷系統(tǒng) 新藥公司 品牌管理部 人事行政部 審計(jì)部 財(cái)務(wù)部 信息中心 50 來(lái)自 構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－流程優(yōu)化：決策、管理、業(yè)務(wù) 流程體系決定了組織的運(yùn)作機(jī)制和運(yùn)營(yíng)效率，通常包括決策指揮系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)，這個(gè)三個(gè)系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)一致是確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)順暢的關(guān)鍵 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度戰(zhàn)略目標(biāo) 市場(chǎng)銷售 產(chǎn)品研發(fā) 技改設(shè)備 財(cái)務(wù)管理 人力資源 核 心 業(yè) 務(wù) 系 統(tǒng) 決 策 指 揮 系 統(tǒng) 管 理 支 持 系 統(tǒng) 年度計(jì)劃預(yù)算 生產(chǎn)技術(shù) 采購(gòu)部 客戶 供應(yīng)商 產(chǎn)品生產(chǎn) 原料生產(chǎn) 質(zhì)量管理 決策流 資金流 信息流 物 流 環(huán)保動(dòng)力 行政事務(wù) 后勤保障 信息技術(shù) 固定資產(chǎn) 黨群管理 審計(jì)管理 產(chǎn)品研發(fā)管理流程需有戰(zhàn)略導(dǎo)向 采購(gòu)管理流程需具備市場(chǎng)導(dǎo)向 強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向和相應(yīng)管理流程是企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的重點(diǎn) 決策指揮系統(tǒng)是公司發(fā)展方向、資源配置、年度目標(biāo)、年度計(jì)劃及預(yù)算的最高決策與指揮系統(tǒng) 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)換與提升的關(guān)鍵 管理支持系統(tǒng)是提高公司效率、核心業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的重要保障 51 來(lái)自 從 “ 人治 ” 管理走向 “ 法治 ” 管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略制定 追求公司價(jià)值最大化的 方向和目標(biāo)是什么？ 計(jì)劃預(yù)算 達(dá)成目標(biāo)的 具體措施和進(jìn)度是什么？ 管理報(bào)告 公司價(jià)值是否真正實(shí)現(xiàn)了？ 考核激勵(lì) 驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的 關(guān)鍵因素如何設(shè)定？ 構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－運(yùn)營(yíng)協(xié)同：目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算 52 來(lái)自 從 “ 人治 ” 管理走向 “ 法治 ” 管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng) 構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)－運(yùn)營(yíng)協(xié)同：目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 職能設(shè)計(jì)分解 部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃 部門(mén)目標(biāo)設(shè)定 年度計(jì)劃預(yù)算 職位設(shè)置 職位目標(biāo)設(shè)定 職位描述 職位工作計(jì)劃 管理流程設(shè)計(jì) 職務(wù)序列設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 管理數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng) 薪酬福利政策制定 靜態(tài)工資 動(dòng)態(tài)工資 人態(tài)工資 KPI設(shè)定 職位評(píng)估 績(jī)效評(píng)估 業(yè)績(jī)核算 績(jī)效考核制度 素質(zhì)評(píng)估 企業(yè)戰(zhàn)略 年度目標(biāo)與策略 企業(yè)宗旨 中觀行業(yè) 環(huán)境分析 微觀內(nèi)部環(huán)境分析 宏觀經(jīng)營(yíng) 環(huán)境分析 53 來(lái)自 轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值管理精要 、轉(zhuǎn)型期公司價(jià)值的主要特征 、構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái) 、構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制 、打造組織職業(yè)化管理行為 54 來(lái)自 構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理 動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化 等級(jí)重疊度過(guò)小 薪酬定位不準(zhǔn) 薪酬基礎(chǔ)與組織結(jié)構(gòu)不匹配 薪酬調(diào)整方式不當(dāng) 薪酬結(jié)構(gòu)失衡 等級(jí)范圍過(guò)窄 薪酬理念缺失 薪酬戰(zhàn)略模糊 1 2 3 4 5 6 7 8 9 常見(jiàn)的薪酬管理問(wèn)題 55 來(lái)自 構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理 薪酬體系設(shè)計(jì)原則 ? 外部公平性 考慮因素與活動(dòng) 比較企業(yè)間薪 酬水平 ? 工資調(diào)查 ? 福利調(diào)查 薪酬戰(zhàn)略 薪酬目標(biāo) 決策 ? 薪酬理念 ? 薪酬定位 ? 薪酬結(jié)構(gòu) 測(cè)量公司內(nèi)工作 的相對(duì)價(jià)值 ? 審核工作定義 ? 工作評(píng)價(jià) 決定崗位任職者 的相對(duì)價(jià)值 ? 職位工資 ? 業(yè)績(jī)工資 ? 激勵(lì)工資 ? 薪酬基礎(chǔ) ? 工作結(jié)構(gòu) ? 工作內(nèi)容 ? 薪酬組合 ? 內(nèi)部公平性 ? 個(gè)體公平性 提高戰(zhàn)略技能采購(gòu)能力 保持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力 建立內(nèi)部?jī)r(jià)值秩序 強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀 激發(fā)核心人員創(chuàng)造力 提高可持續(xù)發(fā)展能力 合理分配剩余價(jià)值 實(shí)現(xiàn)公司與員工共贏 1 2 法律法規(guī) 內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略 外部勞動(dòng)力市場(chǎng) 3 4 5 【 約束條件 】 戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容 56 來(lái)自 構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬管理 戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容 050010001500202025001 2 3 4 5 6 7 8 9 1005000010000015000020200025000030000035000040000045000040 42 44 46 48 50 52 54 56 58 6010P25P50P75P90P9,267,10,475,10,803,8,000,0008,500,0009,000,0009,500,00010,000,00010,500,00011,000,0002020 2020 2020? 總額控制 ? 內(nèi)部均衡 ? 外部均衡 ? 個(gè)體均衡 020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,0001 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21個(gè)體均衡： 確定薪酬組合，適當(dāng)考慮個(gè)體在新舊體系下的收入差異 內(nèi)部均衡： 確定薪酬基礎(chǔ)（職位、技能、能力、業(yè)績(jī)、混合），進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，建立內(nèi)部?jī)r(jià)值序列 總額控制： 參照歷年薪酬總額，以預(yù)計(jì)薪酬總額為基準(zhǔn) 外部均衡： 以市場(chǎng)水平為參考確定薪酬定位（領(lǐng)先、追隨、滯后）和結(jié)構(gòu) ◎ 關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬體系的內(nèi)在均衡 57 來(lái)自 績(jī)效管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式 描述 ?建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過(guò)績(jī)效管理，提升員工 /部門(mén) /公司業(yè)績(jī) ,保證股東價(jià)值最大化 ?清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋 ?系統(tǒng)的績(jī)效管理程序和目標(biāo)實(shí)施措施 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合 ?保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的結(jié)果 設(shè)計(jì)原則 ?驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造 ?透明性 ?系統(tǒng)性 ?以激勵(lì)為導(dǎo)向 目標(biāo) ： 全公司內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理平臺(tái) 構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績(jī)效管理 58 來(lái)自 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 目標(biāo) 績(jī)效管理內(nèi)容 ?考核內(nèi)容設(shè)計(jì) ?考核權(quán)重設(shè)計(jì) ?績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì) 管理 流程 崗位 職責(zé) 考 核 管 理 ： 維 護(hù) 與 完 善 1 績(jī) 效 管 理 內(nèi) 容 體 系 績(jī) 效 管 理 程 序 體 系 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用 績(jī)效組織 績(jī)效管理方式 績(jī)效流程 ?績(jī)效管理周期 ?績(jī)效考核關(guān)系 ?績(jī)效管理的組織形式與職責(zé)分工 ?績(jī)效結(jié)果與浮動(dòng)薪酬 /崗位變動(dòng)結(jié)合 內(nèi)容體系 ?通過(guò)全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關(guān)鍵路徑 ,保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) ?清晰界定績(jī)效管理角色與職責(zé) ?通過(guò)合適的績(jī)效管理方式 ,保證及時(shí)準(zhǔn)確的記錄個(gè)人或組織績(jī)效 ,搜集績(jī)效信息，以供管理者分析調(diào)整 ?通過(guò)考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬 /崗位調(diào)整相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制 ,促進(jìn)整體業(yè)績(jī)的提升 ?通過(guò)對(duì)績(jī)效管理體系的管理與維護(hù) ,以確保與戰(zhàn)略高度匹配 2 程序體系 績(jī)效管理體系包括內(nèi)容體系和程序體系兩部分 ?績(jī)效管理流程 ?績(jī)效管理關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明 1 2 構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績(jī)效管理 59 來(lái)自 現(xiàn) 行 方 法 分 析 研 究 歐美國(guó)家企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)演進(jìn)歷程 20世紀(jì)初 杜邦、通用汽車 投資回報(bào)模型 被廣泛采用 20世紀(jì) 50年代 預(yù)算概念 被當(dāng)作管理的核心 20世紀(jì) 60年代 稅負(fù)最小化 對(duì)子公司評(píng)價(jià)多限于現(xiàn)金流量、 銷售利潤(rùn)率 20世紀(jì) 70年代 投資報(bào)酬率 預(yù)算比較 本時(shí)期提出了增加市場(chǎng)份額、質(zhì)量控制 等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià) 20世紀(jì) 80年代 6西格瑪計(jì)劃 各種財(cái)務(wù)比率 以投資報(bào)酬率及預(yù)算為核心，形成比較 完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；并考慮到質(zhì)量、 匯率及環(huán)境因素；將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為補(bǔ) 充組成部分 20世紀(jì) 90年代 EVA BSC EVA產(chǎn)生并普及，強(qiáng)調(diào)收益的機(jī)會(huì)成本； BSC評(píng)價(jià)廣泛運(yùn)用；預(yù)算作用日趨減弱； 客戶滿意、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)日顯 重要；強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新學(xué)習(xí)和知識(shí)資本等無(wú)形資 本的評(píng)價(jià) 構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制－基于公司價(jià)值的績(jī)效管理 60 來(lái)自 長(zhǎng)期股東價(jià)值 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會(huì) 提高客戶價(jià)值 財(cái)務(wù)層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 價(jià)格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌 客戶價(jià)值主張 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 運(yùn)營(yíng)管理流程 ?供應(yīng) ?生產(chǎn) ?分銷 ?風(fēng)險(xiǎn)管理 客戶管理流程 ?選擇 ?獲得 ?保持 ?增長(zhǎng) 創(chuàng)新流程 ?機(jī)會(huì)識(shí)別 ?Ramp。 其他機(jī)構(gòu)：各大培訓(xùn)團(tuán)隊(duì) 定位 ：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、發(fā)展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。伊梅爾特。 中級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目 ：新經(jīng)理發(fā)展課程、中級(jí)經(jīng)理課程等 目標(biāo)：幫助進(jìn)入本行業(yè) 5—15年，已擁有對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任，對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機(jī)會(huì)接觸重要人物的經(jīng)理人員成為真正的經(jīng)理。 培訓(xùn)組織 核心機(jī)構(gòu) ：集團(tuán)人力資源部 定位 ：了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展需求，研究如何調(diào)整課程的設(shè)置以更加匹配業(yè)務(wù)的需要；建立共享的資源平臺(tái)；培訓(xùn)課程管理和效果跟蹤 使命 ：只有 “ 一個(gè)飛利浦 ” －建立全球通用的核心課程 效率 ：覆蓋全球所有機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的 90％ 其他機(jī)構(gòu) ：全球各事業(yè)部、各國(guó)家、產(chǎn)品線分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理部門(mén) 定位 ： “ 一個(gè)飛利浦 ” 策略的執(zhí)行者 目標(biāo) ： 通過(guò)參與全球通用核心課程開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)供應(yīng)商管理，采購(gòu)培訓(xùn)，建立一個(gè)擁有共同語(yǔ)言、共同文化的飛利浦。 2）初選：能被飛利浦納入全球供應(yīng)商體系的培訓(xùn)公司必須滿足兩個(gè)條件：能隨時(shí)為飛利浦全球機(jī)構(gòu)提供服務(wù)、具有非常強(qiáng)的專業(yè)能力。采購(gòu)部負(fù)責(zé)控制