【正文】 因此，具有我國特色的人力資源管理是目前大家值得探討的問題。在組織計劃制訂中使用這樣一些模板，然后根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制訂。 ：在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協(xié)議與有關規(guī)定的影響與制約。 ：人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。根據項目的具體情況，人員配備管理計劃可以是正式的也可以是非正式的，可以是詳細的，也可以是框架式的。 項目組織計劃工作包括對項目角色、職責和其相互關系等內容進行識別、文件化和安排。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。而精神激勵是在較高層次上調動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長，精神激勵的方法有許多，這里著重論述以下四種： 目標激勵：項目目標是項目團隊凝聚力的核心，它體現(xiàn)了團隊合作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵項目團隊。在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激 勵之間的關系呈淡化趨勢?？茖W研究與現(xiàn)實實踐表明 :人的行為或工作動機產生于人的某種 欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸的目的。共同的戰(zhàn)略目標的作用在于使沖突各方感到 13 IT 軟件項目人力資源管理 使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。下圖是沖突水平與項目績效之間得關系。 項目與外部環(huán)境之間的沖突：主要表現(xiàn)在項目與社會公眾、政府部門、消費者之間的沖突。 。項目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目內部或外部某些關系難以協(xié)調而導致的矛盾激化和行為對抗。 團隊是若干具有共同目標、技能互補、協(xié)作勞動并彼此負責的人組成的小群體，要建立高效協(xié)作的團隊首先要在團隊成立之初設立穩(wěn)定而具體的團隊目標，這是全體關隊成員的行動指南，從而產生趨同行為的約束力量，形成強大的團隊合力。 9 IT 軟件項目人力資源管理 在表現(xiàn)期，項目團隊成員工作積極，為實現(xiàn)共同的項目目標而努力。 形成期是團隊發(fā)展進程中的起始階段，它促使個體成員轉變?yōu)閳F隊成員。 。可以說，被尊重的需求是大多知識員工的首要需求?？赡艽嬖?“集體思維 ”：所謂集體思維就是團隊成員的批判機構被團隊忠誠所沖淡的一種狀態(tài)，思維被對團隊規(guī)則和決策的忠誠所取代。感召權力：指建立在個人感召力基礎上的影響力。工作挑戰(zhàn)：根據員工完成一項特定任務的喜好來安排工作的能力，這是一個內在的刺激因素； 權力通常用來改變成員的行為。 1．團隊領導 ——項目經理 軟件開發(fā)項目團隊的領導通常稱為項目經理，項目經理的工作能力在很大程度上決定軟件項目的成功與否。 （ 3）面向合作型 這種類型的人員主要被同事的存在和活動所激勵。 ：有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊 在一個友好的環(huán)境中，發(fā)揮更高的工作效率，創(chuàng)造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。按照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。 生產人員和非生產人員的數量及其構成比例，也是項目人力資源的基本結構。 受教育程度可分為博士、碩士、大學、大專、高中、中專、初中和小學等不同文化程度。 5．軟件開發(fā)項目中人員的工作方式 ——團隊 軟件開發(fā)是一個獨立的、富有創(chuàng)造性的工作。同時也包括對項目人力資源內在要素 ——質的管理 ,就是采用現(xiàn)代科學方法 ,對員工的思想、心理和行為進行有效的管理 ,充分發(fā)揮人的主觀能動性。 對任何一個軟件開發(fā)項目，都需要根據具體的要求獲取相應的人員，或進行培訓使其具備完成軟件項目 任務所需的知識和技能。項目團隊的發(fā)展可以分為形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。 項目人力資源管理就是利用項目人力資源實現(xiàn)項目目標。 原因： 在軟件開發(fā)項目中，程序員的生產效率是成本的關鍵因素，對人力因素的理解能有效幫助找到提高生產率的必要方法和技術。 包括人力資源的性別結構和年齡結構。 人力資源業(yè)務或工種結構 人力資源業(yè)務或工種結構是指以業(yè)務類型或工種組合配置的人力資源結構。中心層，是指與第一層有著緊密聯(lián)系的、直接為核心層的工作提供服務的項目團隊成員 。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。 （ 2）面向自我型 這種類型的人員主要被自我的成功所激勵。 男性傾向于面向自我，女性更傾向于面向合作。進行決策主要依靠項目經理，因此要求項目經理能夠根據科學分析和已有經驗，做出正確決策。提升：提拔員工的權力； 合法權力：指在正式授權的基礎上讓團隊成員進行工作的權力，這種權力與基于權威的影響力相似； 團隊的忠誠度應注意的問題 當團隊團結并結合成為一個緊密的環(huán)節(jié)時，也存在一些不利的地方，主要有以下兩個方面： 項目成員要組建成一支高效的團隊，必須以共同的團隊精神為前提。由此可見有效溝通的重要性，尤其是對知識員工而言。 創(chuàng)建團隊的第一項工作就是選擇項目人員，項目人員的選擇原則： ，參考項目計劃進行人員編制，必要時可以招聘相應崗位的人員，并對其進行相應的培訓 ，并可將考評的結果與報酬和升遷聯(lián)系在一起。在震蕩期，成員開始著手工作，項目經理仍會指導成員的工作，團隊成員有時也會開始不滿意完全依靠項目經理的指導或命令來工作，他們會在這一時期利用一些基本原則來考驗項目經理的缺點及靈活性 團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已經確立，絕大部分個人矛盾得到解決；項目團隊接受了特定的工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化，控制及決 策權從項目經理移交給了項目團隊；團隊凝聚力開始形成，有了團隊的感覺，每個人都覺得自己是團隊的一員，同時也接受其他成員作為團隊的一部分。沒有穩(wěn)定而具體的團隊目標，全體團隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進團隊成員按期完成任務。 第 3章 項目團隊的沖突管理 沖突是項目中不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會破壞項目組織的功能 ，過少的 10 IT 軟件項目人力資源管理 沖突會使項目組織僵化，對沖突實施科學、有效的管理是項目綜合管理的一項重要內容。 。 沖突的過程 以下的模型呈現(xiàn)出沖突的過程： 在項目管理中，沖突無時不在，從項目發(fā)生的層次和特征的不同，項目沖突可以分為： 人際沖突：是指群體內的個人之間的沖突，主要指群體內兩個或兩個以上個體由于意見、情感不 一致而相互作用時導致的沖突。通用電氣的 CEO 韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。尤其當沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。一般而言，沖突管理會導致 5種可能結果：贏 /輸、輸 /贏、僵局、妥協(xié)、雙贏。激勵因素可以是某種報酬或者鼓勵，也可以是職位的升遷或者工作任務和環(huán)境的變化；激勵因素是一種手段，用來調和各種需要之間的矛盾，或者強調組織所希望的需要而使它比其他需要得到優(yōu)先的滿足。我們黨和國家領 15 IT 軟件項目人力資源管理 導人反復強調，要精神文明建設和物質文明建設一起抓，我國企業(yè)的實踐也證明，僅用物質激勵在短期內可能管用，但時間長了，就會失效。 參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和 提供一切機會讓項目成員參與管理是調動他們積極性的有效方法。 組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員管理計劃、組織圖 16 IT 軟件項目人力資源管理 表和有關說明。 人員配備管理計劃 人員管理的任務就是根據已確定的機構中的各個角色和職責的要求，以需配人，以崗定人。 有關說明 有關說明包括一些信息也常常作為支持細節(jié)而提供，主要包括： 組織的影響 ——在項目組織形式的選擇確定過程中，決策者往往在正式或非正式地進行了一定的比選后，才確定了項目的組織形式。技術界面既可發(fā)生在項目階段內部，也可能發(fā)生在項目階段之間。這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素。在理論上項目的組織計劃應根據項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常