【正文】 從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營者的收入相對越高，3億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業(yè)規(guī)模越小，總經(jīng)理的收入越低。從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)?？?，不同規(guī)模企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式存在一定差異，特別是銷售額和資產(chǎn)總額在3億元以上的大型企業(yè)，隨著企業(yè)的成長與壯大，參與全球商業(yè)活動與聯(lián)盟的擴展，更加需要高素質(zhì)管理人才，為了提高管理能力和水平，企業(yè)更注重對高層管理人員的培養(yǎng)，所采取的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進行學(xué)習(xí)的比例比較高，企業(yè)規(guī)模越大，這一比例就越大。表明大企業(yè)主要關(guān)注財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，而能人對小企業(yè)的影響至關(guān)重要。從地區(qū)分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（%）和“群眾評議”（%）的比例低于中部和西部企業(yè)。從銷售額和資產(chǎn)總額上看，3億元以上企業(yè)選擇“股票”和“股票期權(quán)”的高于3億元以下企業(yè)；3億元以下企業(yè)選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業(yè)。被調(diào)查企業(yè)中有608家對高層管理人員實施了“長期激勵”，%；在這608家企業(yè)中，采取“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”等方式的企業(yè)大約各占四分之一。從調(diào)查結(jié)果看，企業(yè)高層管理人員薪酬收入構(gòu)成與大部分員工的薪酬結(jié)構(gòu)一樣，主要由“崗位工資”、“職務(wù)工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，%、%、%%；有近一半的企業(yè)考慮了“年功工資”；%的企業(yè)有“技能工資”項目；設(shè)立“長期激勵”%。選擇“董事會在公司內(nèi)部聘任”的企業(yè)在不同地區(qū)相差不大；選擇“由上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的中部企業(yè)（%）要高于東部（%）和西部（%）企業(yè)；選擇“社會招聘”的東部最高（%），中部最低（%）。私營企業(yè)任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產(chǎn)生高層管理人員的比例最高，%；而國有 及國有控股企業(yè)的“社會招聘”方式最低，只有2%。班長克拉拉說，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。在美國，開始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。在美國生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問題，因為東方文化和西方文化存在著巨大的差異。別人很奇怪，一問他才知道，原來他是怕滑雪是萬一摔傷了耽誤海爾的工作。賈邁爾回答說：我是一個小經(jīng)銷商，如果不是海爾我連見到你都是不可能的事。在第一屆年會上，海爾的30多個事業(yè)部長帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請來自全球的經(jīng)理人鑒賞、評判。9．海爾運作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少從青島本部派人。在談到國際化的最大障礙時，張瑞敏認(rèn)為對于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。從 1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。賈邁爾說：我認(rèn)為我們就是一家美國公司。為了實現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機制。海爾對美國的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽、建立網(wǎng)絡(luò)。* 本文轉(zhuǎn)自勤加緣商友社區(qū)多一個渠道，多一個選擇* 勤加緣商友社區(qū)（）中國領(lǐng)先的做生意交商友社區(qū) *第四篇：跨文化人力資源管理案例跨文化人力資源管理案例，這一年中，張瑞敏與海爾得到國際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實。第三，人員的本土化。具體的措施是，在選擇外派人員時，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。通過持續(xù)不斷的跨文化培訓(xùn)，在公司員工中逐漸形成了跨文化意識，學(xué)會了將文化差異只作為差異而不區(qū)分好壞，有助于員工在與不同文化背景的人打交道時，善于站在對方的角度考慮問題，大大減少了跨文化沖突。隨著國際企業(yè)成為世界上最主要的跨文化組織，在相當(dāng)多的企業(yè)中，人力資源的來源日益呈現(xiàn)出國際化的趨勢，不同膚色的人們越來越多的成為同事。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現(xiàn)其多元化、國際化的特征。華為在世界各地聘請來自不同民族不同地區(qū)的員工，如何讓他們水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國公司管理文化的精華。這不僅加深了華為對本地市場的了解，還提高了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率，提升當(dāng)?shù)毓こ處煹募夹g(shù)水平，促進了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶華為的經(jīng)營領(lǐng)域、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。政府應(yīng)該大力支持，鼓勵中國企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，走國際化經(jīng)營的道路，通過強化跨文化人力資源管理以化解中外文化沖突，達到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進中國跨國公司的健康發(fā)展，不斷提高中國企業(yè)的國際化經(jīng)營管理水平。逐步做到當(dāng)?shù)厝瞬诺谋就龄浻煤团囵B(yǎng)，采購本土化，產(chǎn)品本土化，利潤本土化等。（三）進行跨文化人力資源培訓(xùn)聯(lián)想集團進行跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括對不同文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境等。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié)，它還需隨時代發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化而不斷的進行發(fā)展和創(chuàng)新，從而使組織的管理模式充滿生機與活力。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異。二、國際人力資源管理的文化內(nèi)涵國際人力資源管理（IHRM）是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。與此同時，國家和地區(qū)之間的文化差異也給國際企業(yè)（跨國公司）及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競爭力的今天，國際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來消除文化差異的負(fù)面影響，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這意味著我國將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟分工與合作，預(yù)示著我們將全方位、高層次地融入全球化時代的進程。2004年12月8日，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。四、聯(lián)想集團跨文化人力資源管理建議聯(lián)想集團在其國際化進程的人力資源管理方面，應(yīng)該如何應(yīng)對跨文化所帶來的沖突和矛盾，聯(lián)想能否管理好IBM的一萬多員工，IBM的員工能否水乳交融地認(rèn)同和歸屬于聯(lián)想，筆者提出以下管理建議：（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng)新過程中建立新的人力資源管理政策這首先要求聯(lián)想集團承認(rèn)IBM PC部門文化管理經(jīng)驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)。因此，除忠誠和才干之外，海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化?？缥幕肆Y源管理，不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄、不斷創(chuàng)新，造就適應(yīng)全球競爭需要的人力資源。五、結(jié) 論跨文化條件下企業(yè)管理的各項職能，因為文化的沖突和矛盾而被賦予了新的特點。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在全球各個國家和地區(qū)，華為設(shè)立了上百個分支機構(gòu)，數(shù)十家研究所，大半比例的員工為本地員工，并且越來越多的本地員工已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)骨干。三．華為跨文化管理的影響因素 華為成功的實現(xiàn)了跨國發(fā)展的同時，在進行跨文化管理的過程中，也遇到了很多的挑戰(zhàn)。是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場，努力成為目標(biāo)市場中的一員所采取的策略。華為設(shè)在烏茲別克斯坦的代表處員工經(jīng)常參加本地員工的婚禮，利用節(jié)假日去各個城市旅游，觀看芭蕾舞劇，了解當(dāng)?shù)匚幕?、風(fēng)土人情。華為的員工在出國之前都會在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。華為認(rèn)為，只有那些堅持為集體奮斗不自私的人們，才能結(jié)成一個團結(jié)的集體。五．對于華為跨文化人力資源管理的對策建議 面對全球化趨勢，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動，通過對人的運作來增加協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第二，跨文化溝通。相信通過以上對策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境中實施有效的、戰(zhàn)略性的人事規(guī)劃。中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展我國已加入WTO，如何提升我國企業(yè)人力資源管理水準(zhǔn)，留住核心員工，已成為一個焦點話題。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗。海爾認(rèn)為真正的國際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥牵簿褪钦f人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美國海爾的員工都是美國當(dāng)?shù)厝?。目前，海爾在全球的設(shè)計中心、制造工廠、營銷網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但目前除了幾個中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。原因很簡單，在一個國際化公司進行本地化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。2002年，第二屆年會轉(zhuǎn)至紐約召開。、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。我看重的是海爾的事業(yè)。沙特海爾經(jīng)理人激動地說：海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹快快長大，像雙方的合