【正文】 若不采用有利措施進(jìn)行調(diào)控, 群體極化就會(huì)導(dǎo)致一些極端行為的發(fā)生, 甚至威脅到社會(huì)的正常秩序。同時(shí)，主流媒體過(guò)分強(qiáng)調(diào)其喉舌作用，一味教化，注重報(bào)道正面事件主流思想而忽視多元表達(dá)，通過(guò)話語(yǔ)權(quán)的控制使自己脫離受眾的情感和角度。同時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的開放性，受眾能看得出自身之外的其它受眾對(duì)新聞事件的意見。在這種情況下即使群體成員對(duì)采取的決策有懷疑也不敢公開發(fā)表意見。比如，群眾在通過(guò)網(wǎng)絡(luò)瀏覽信息的過(guò)程中接觸到了由議題設(shè)置者和先導(dǎo)性意見促成的網(wǎng)絡(luò)輿論，往往傾向于相信這些先聲并且言辭更加激烈的附和，使得這種輿論在短時(shí)間內(nèi)急速傳播，形成強(qiáng)大的輿論聲勢(shì)，從而影響更多人的判斷。相同觀點(diǎn)者相互支持, 不同觀點(diǎn)者相互爭(zhēng)斗, 這樣導(dǎo)致觀點(diǎn)的更加分化。網(wǎng)絡(luò)民意作為一種“公共輿論”，雖然網(wǎng)絡(luò)上人人都有平等的話語(yǔ)權(quán)，但其“非理性”特征一旦被某些“網(wǎng)絡(luò)推手” 所利用和操控，就很容易形成 “多數(shù)人暴力”。（二）群體極化“群體極化”這一概念是由美國(guó)芝加哥大學(xué)法學(xué)院講座教授凱斯但伴隨著網(wǎng)絡(luò)輿情匿名性、隨意性等的各種特點(diǎn)也給網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)了很多負(fù)面影響，群體極化現(xiàn)象也愈發(fā)明顯。就猶如在戰(zhàn)場(chǎng)上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無(wú)戰(zhàn)意，最終的結(jié)果就可想而知了。過(guò)去的經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級(jí)負(fù)責(zé)，企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)處相應(yīng)的產(chǎn)品就行，這就導(dǎo)致企業(yè)中的高層管理沒(méi)有辦法做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。在組織行為學(xué)的理論指導(dǎo)下，將企業(yè)員工置身于一個(gè)完整系統(tǒng)的管理組織，通過(guò)了解企業(yè)員工的個(gè)性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對(duì)其行為和思想進(jìn)行正確的引導(dǎo)，達(dá)到理論上的認(rèn)同，行為方向上的一致。事實(shí)證明，組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)的提升管理績(jī)效起到了積極推動(dòng)作用，提升企業(yè)的管理水平與績(jī)效的同時(shí)，還維持了企業(yè)經(jīng)營(yíng)彈性，推動(dòng)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。只有這樣的實(shí)踐，才能夠加強(qiáng)管理績(jī)效的提升[7]。對(duì)企業(yè)組織行為進(jìn)行調(diào)適，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。另一方面，組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)是建立在員工個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是員工個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)[5]。在這樣的情形之下，組織行為學(xué)走進(jìn)了企業(yè)管理之中。個(gè)人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。有遠(yuǎn)見，有風(fēng)度。本案例州州中的院長(zhǎng)布置工作還算積極，顯然對(duì)工作的關(guān)心程度還是很高的。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。分析劉工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的老好人，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于謙卑，引起很多人的非議”。答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來(lái)了問(wèn)題：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。明娟一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績(jī)效、工作滿意度、較低的離職率。1中國(guó)有哪些文化特征會(huì)影響到當(dāng)前的組織行為。所以領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問(wèn)題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風(fēng)險(xiǎn)； ④交流手段的脆弱。區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突是有害的，必須避免沖突。群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說(shuō),內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率也高。假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時(shí)，別人卻在偷懶，那么你肯定也會(huì)減少工作量來(lái)重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。浮動(dòng)工資有多種形式，比如計(jì)件工資，利益分成等等。（2）加強(qiáng)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。例如：銀行內(nèi)負(fù)責(zé)辦理儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務(wù)員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來(lái)迎合顧客。A型人格：（1）運(yùn)動(dòng)、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對(duì)很多事情的進(jìn)展速度的要求很高，力爭(zhēng)盡快做完；（3）總是試圖同時(shí)做兩件以上的事情；（4）無(wú)法處理休閑時(shí)光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來(lái)衡量的。兩者所關(guān)注的工作重點(diǎn)大相徑庭。通過(guò)馬斯洛的需求層次理論，歐萊雅使培訓(xùn)和員工的心理需求相結(jié)合，滿足了員工的獲取別人尊重的需要，進(jìn)而產(chǎn)生相應(yīng)的動(dòng)機(jī)、行為等。還特別注意體現(xiàn)人性化的一面，例如對(duì)待剛生完孩子的女性一個(gè)，除了給予政府規(guī)定要給四個(gè)半月的薪水外，還多給一個(gè)月的薪水，這種情況是在一般企業(yè)是幾乎不可能的。（二）要求內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，有所感悟。(1)企業(yè)向員工提供壓力管理的信息、知識(shí)。在富士康，員工僅僅認(rèn)為自己是一個(gè)打工仔，缺乏對(duì)于企業(yè)的依靠感和歸屬感，個(gè)體的價(jià)值也得到極大的貶低。之后富士康陸續(xù)傳出血汗工廠等負(fù)面新聞，社會(huì)爭(zhēng)議不斷。據(jù)了解，該員工已經(jīng)死亡。第十四跳：2010年5月27日早上又傳出第13跳，一名女員工受重傷正在搶救。警方已經(jīng)介入調(diào)查。第七跳：2010年4月7日下午5時(shí)30分許，富士康觀瀾工廠一名18歲云南籍寧姓女工從廠外宿舍樓墜亡，目前廠方已報(bào)警并通知家屬。第一跳：2010年1月8日，19歲的榮波從廊坊富士康A(chǔ)06員工宿舍墜樓身亡。公司應(yīng)在員工提出辭職前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并調(diào)動(dòng)適合的崗位上，不是讓員工“自生自滅”。而小李在校得過(guò)校軟件設(shè)計(jì)競(jìng)賽的二等獎(jiǎng)，可以看出小李比較喜歡動(dòng)手操作。第一篇：《組織行為學(xué)》作業(yè)《組織行為學(xué)》班級(jí)：工商管理一班學(xué)號(hào)：011273101姓名：劉愛（一）案例 分析《小張和小李的故事》見教材92頁(yè)，認(rèn)真研讀案例，逐一回答案例后的問(wèn)題。在工作中可以看出他性格內(nèi)向，不善于與別人溝通，因?yàn)楣ぷ髋c興趣不一致從而導(dǎo)致工作不積極缺乏主動(dòng)性。公司的管理者要善于對(duì)部下的使用中揚(yáng)長(zhǎng)避短，只要使用得當(dāng)，每個(gè)人都有他的特長(zhǎng)。第二跳：2010年1月23日，19歲的員工馬向前在富士康華南培訓(xùn)處的宿舍死亡，此事經(jīng)過(guò)家屬猛追不舍及媒體持續(xù)曝光，目前二次尸檢結(jié)論為“高墜致死”，警方?jīng)Q定不予立案。同時(shí)當(dāng)天租住在觀瀾樟閣村的一位富士康男員工被和他一起住的父母發(fā)現(xiàn)不省人事。第十一跳：2010年5月21日4時(shí)50分富士康發(fā)生今年“第11跳”，死者為21歲男性員工。第十五跳：2010年8月4日凌晨3點(diǎn)左右，23歲的女工劉敏(化名)從昆山富士康吳淞江廠區(qū)一幢宿舍樓的三樓陽(yáng)臺(tái)墜下，經(jīng)搶救后宣告不治第十六跳：2010年11月5日，富士康深圳園區(qū)一名23歲男性工人跳樓自殺。富士康科技集團(tuán)(煙臺(tái))工業(yè)園工會(huì)確認(rèn)了這一消息。 ：富士康的等級(jí)制度森嚴(yán)，員工，特別是一線技工長(zhǎng)期處于一種高度緊張的高強(qiáng)度工作狀態(tài)，還要忍受管理人員的辱罵甚至體罰。：富士康的工作制度是每2小時(shí)可以休息10分鐘，平均工作時(shí)間達(dá)到每天12小時(shí)。(2)向員工提供保健或健康項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工養(yǎng)成良好的、健康的生活方式。規(guī)格：不少于500字，A4規(guī)格，打印手寫均可。（2）獎(jiǎng)金：每年年底，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，員工會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。（2）溝通：歐萊雅高層與員工的溝通也起到很好的激勵(lì)作用。有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時(shí)間占比例最小。請(qǐng)談?wù)劰芾碚咴谌粘９ぷ髦袘?yīng)該怎樣合理運(yùn)用知覺(jué)理論對(duì)組織中的員工進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)？一，管理者在對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺(jué)。為什么說(shuō)影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是相對(duì)值，在管理中如何運(yùn)用公平理論？公平理論又稱社會(huì)比較理論，是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出的。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。浮動(dòng)工資方案對(duì)員工來(lái)說(shuō)，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。所謂法不責(zé)眾，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成績(jī)不會(huì)歸功于個(gè)人，個(gè)人的投入和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。群體內(nèi)聚力越強(qiáng)，其成員就越遵循群體的目標(biāo)和規(guī)范。因?yàn)樗某霈F(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠(chéng)和信任，管理者對(duì)員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。1請(qǐng)描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別答：廣義上說(shuō)是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。答：1）、個(gè)體層次：激勵(lì)面子和地位、壓力忍、決策權(quán)力距離與等級(jí)秩序。能干比想干更重要。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。威恩解決矛盾的方法是可行的。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒(méi)有威懾性和說(shuō)服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒(méi)有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。問(wèn)：請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：（1）王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直出色”具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來(lái)“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說(shuō)明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。但是，缺乏對(duì)下屬的關(guān)心，對(duì)新人組長(zhǎng)劉工基于服從而非信任授予其組長(zhǎng)職責(zé)。這樣才不會(huì)成為失敗者。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。事實(shí)上，組織行為學(xué)主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關(guān)系，個(gè)人和集體之間關(guān)系，進(jìn)而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動(dòng)創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作職位以及每一名員工的時(shí)候，員工個(gè)人績(jī)效的達(dá)成才是組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)的前提。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來(lái)看待。(2)管理的核心就是管人。二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的作用過(guò)去的經(jīng)濟(jì)模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動(dòng)性小，很多員工都安心在一個(gè)企業(yè)里工作。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎(chǔ)上，引用物質(zhì)激勵(lì)措施，承認(rèn)金錢的激勵(lì)作用，在適度的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)員工物質(zhì)上的滿足[10]。