公立醫(yī)院如何成功實施hrp(一、立項篇)-免費閱讀
【正文】 若無興德之言，則責攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自謀，以咨諏善道，察納雅言，深追先帝遺詔。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳?！ m中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。通?？梢钥紤]從大的范圍人財物資源管理來劃分，相對而言財務和物資管理的聯(lián)系比較緊密，人力資源跟其他資源的關系較弱，所以可以分階段實現(xiàn)。整個項目團隊包括醫(yī)院內部團隊、外部實施團隊、第三方系統(tǒng)配合團隊，其中醫(yī)院內部團隊最重要。不可見卻也要考慮的預算如應當考慮內部團隊的激勵獎金、團隊建設費用、內部培訓及會議費用等。采取循序漸進的做法對組織的壓力比較小，以地域或功能領域來劃分，通過局部的改變來逐步實現(xiàn)整體的改變，但是這也意味著項目周期會很長，要保留各種舊系統(tǒng)相當長的時間，開發(fā)和集成的端口會超多，短期成本投入小，長期成本比較大。目標不是口號，必須是非常明確的、可度量的、可實現(xiàn)的，必須是由結果驅動的且具有時間性，有的醫(yī)院說我們的目標就是成為世界一流的名院，那么怎么樣才算是世界一流呢，到什么時候成為世界一流呢，這就需要有一系列的目標、指標和實現(xiàn)它們的時間?，F(xiàn)在基本上絕大多數(shù)醫(yī)院都有HIS/LIS/PACS/EMR等等各種醫(yī)療服務支持系統(tǒng)，這些工具都是為醫(yī)生和患者服務的，幫助醫(yī)生獲得更可靠的病患數(shù)據(jù)，提高醫(yī)療服務質量，所以主要需要考慮醫(yī)生和醫(yī)療的需求；但是HRP跟以往的這些系統(tǒng)完全不同，它的服務對象是醫(yī)院的運營管理者，是考慮如何最大化利用資源，用最優(yōu)的成本實現(xiàn)最大的價值，是在醫(yī)院運營的戰(zhàn)略層面上提供數(shù)據(jù)支持和方向指引，在醫(yī)院運營的執(zhí)行層面上通過精細化流程實現(xiàn)管理和控制。當前公立醫(yī)院的管理者背負著醫(yī)療、科研、教學等多項重任，醫(yī)院的管理又非常復雜，相關的政府管理部門非常多，譬如收費價格需要物價部門批準，要采購大型醫(yī)療設備需要找衛(wèi)計委申請，領導干部的任命由組織部門決定，機構和人員的準入需由衛(wèi)生部門批準，而醫(yī)院的人員編制由人事部門確定，類似這樣的各方面管理部門還有不少。如果你問一家大型醫(yī)院，動某一個手術要多少醫(yī)療物資和成本，目前為止我看沒有一家醫(yī)院有精確的數(shù)據(jù)。醫(yī)院的主要目的可不是賺錢，因為在賺錢和治病救人這兩者之間存在著矛盾，醫(yī)者仁心，中西方的醫(yī)生都是一樣的，中醫(yī)可見孫思邈之《大醫(yī)精誠》，西醫(yī)可見《希波克拉底誓言》，皆誓愿為救死扶傷而竭盡全力。醫(yī)院要實施HRP，先得搞清楚HRP是咋回事。那么醫(yī)院要不要上HRP？回答是肯定的，當然要。醫(yī)院要成功實施HRP，第一步是要確定目標，也就是說知道自己要做什么。二，醫(yī)院管理者對于信息系統(tǒng)的習慣性理解。面對這樣的答復，我需要解釋下，第一：在您自己的醫(yī)院里，您就是掌舵人，船怎么開自己肯定清楚，我們外來的和尚起到的作用就是協(xié)助你開得更好更快，可不能幫你掌舵啊。要實現(xiàn)HRP目標，就如同我們要帶領部落從一個已經(jīng)無法發(fā)展的地區(qū)要遷徙到更好發(fā)展的新大陸，目的地我們
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