【正文】 (二 )具有多個 SBU 的大型企業(yè)的發(fā)展階段 1．各 SBU的發(fā)展階段。 當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)度過強(qiáng)制變革期，或再接再厲，或制止了業(yè)績滑坡的頹勢，就開始了這五個階段的新一輪循環(huán)。 無論因何種原因進(jìn)入變革期，其典型特征都是，對技術(shù)、管理創(chuàng)新的推崇 ，對技術(shù)開發(fā)的重視回歸主導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的地位，現(xiàn)有產(chǎn)品的主導(dǎo)地位被取代（仍占有重要地位）。二元性是一個健康企業(yè)在這個時期的典型特征：同時兼顧現(xiàn)在和未來，組建 pAEi 型員工隊(duì)伍，效率和創(chuàng)新并存并重；對組織結(jié)構(gòu)做漸進(jìn)式調(diào)整，在提高流程效率、過程質(zhì)量上無所不用其極，同時，為產(chǎn)品、技術(shù)突變式創(chuàng)新從組織安排上創(chuàng)造條件；員工招聘、隊(duì)伍建設(shè)以同時滿足效率和創(chuàng)新的需要為核心任務(wù)；為避免“成功綜合癥”，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化工作開始給管理人員，乃至全體員工灌輸危機(jī)意識，為突變式組織變革進(jìn)行輿論造勢。當(dāng)各條增減曲線都趨于平緩時，結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況，可判定成長期結(jié)束。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 31 式的，更多集中在非技術(shù)領(lǐng)域，以實(shí)現(xiàn)近期戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是市場占有率為中心任務(wù)。 如果順利，當(dāng)期累積“計(jì)劃價格利潤”大于 CCR，企業(yè)正式進(jìn)入成長期，這一轉(zhuǎn)變過程并不一定發(fā)生激烈的變革。通過法律或制度理順、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系。 最后，有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品被開發(fā)、生產(chǎn)出來，在品質(zhì)上得到市場的初步認(rèn)可，創(chuàng)立期告以斷落；如果創(chuàng) 業(yè)之初同時有一系列技術(shù)立項(xiàng)，在所有項(xiàng)目全部完結(jié)（成功或失敗）后，創(chuàng)立期結(jié)束。圍繞機(jī)會，聚集起一批有非凡技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，或?qū)υ擃I(lǐng)域里異?，F(xiàn)象和未開發(fā)的機(jī)遇特別敏感的“淘金人”?；\統(tǒng)地講整個企業(yè)處在什么階段在實(shí)踐上意義不是很大。而馬柯德和赫斯特關(guān)于“建設(shè)性危機(jī)”、“創(chuàng)造性破壞”的提法則是 一副醫(yī)治“成功綜合癥”的良藥。第二，在技術(shù) —— 產(chǎn)品類企業(yè)，對于解決同一個問題的手段 —— 技術(shù)來說，其發(fā)展具有周期性特點(diǎn)。當(dāng)然，從另一角度 講，它在一定程度上彌補(bǔ)了既有研究的不足：建立了一個動態(tài)的戰(zhàn)略管理框架，對組織發(fā)展階段做了清楚的劃分，并將創(chuàng)新和效率等五對矛盾關(guān)系的處理與組織發(fā)展階段聯(lián)系在一起，建立一個有效的平衡體系。 3．組織理論的研究雖然由來已久，但研究者的視角多停留在組織自身和內(nèi)部因素，如組織規(guī)模、組織年齡、創(chuàng)造性、生產(chǎn)率等，沒有引進(jìn)外部競爭因素，從而在組織階段劃分上，描述概括多于實(shí)踐致用，階段劃分較為模糊，沒有明確的判定指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。鑒于它在研究企業(yè)持續(xù)增長戰(zhàn)略上十分有效，本文亦遵循這樣一個思路展開。 4 古雷納并沒有為組織發(fā)展的各個階段命名，只進(jìn)行了描述性闡述，各階段名稱為筆者的理解。并指出，每個階段又可細(xì)分為進(jìn)化和革命兩個時期。 1992 年，卡普蘭在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《平衡記分法：良好的績效測評體系》一 3 張清山：《論企業(yè)環(huán)境預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)》（管理決策， 1998， 2） 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 22 文，從四個方面：顧客、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度建立績效考核和 監(jiān)控體系，擴(kuò)展了預(yù)警和考核的范圍，為預(yù)警指標(biāo)體系的建立開啟了新的方向。 在 60 年代初，管理實(shí)踐的預(yù)警問題首次引起關(guān)注（張清山， 1998），管理人員不再滿足對財務(wù)指標(biāo)的事后測評，而是運(yùn)用預(yù)測結(jié)果對追求的目標(biāo)進(jìn)行提前檢測，向管理者示警，揭開了理論界研究預(yù)警問題的序幕，許多學(xué)者從不同角度建立了預(yù)警指標(biāo)體系，但多集中在財務(wù)領(lǐng)域。 同年，彼得 第三階段，在繼承已有成果基礎(chǔ)上，適應(yīng)管理實(shí)踐的變化，將研究目光從企業(yè)外部，再一次轉(zhuǎn)向內(nèi)部。 1965 年，安德魯斯 (Andrews)將戰(zhàn)略分為制訂和實(shí)施兩個階段，認(rèn)為戰(zhàn)略制訂過程是對組織內(nèi)外因素進(jìn)行平衡、尋求匹配的過程，之后的研究者在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將戰(zhàn)略工作分為制訂、實(shí)施和評價三個階段，后來發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序。所以，戰(zhàn)略管理框架必須重視顧客、普通員工的作用，拓展戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和外延， 不能將戰(zhàn)略工作視為高層領(lǐng)導(dǎo)的“特權(quán)”。一個天才人物也許確實(shí)能決定企業(yè)的興 衰，但單個人要想了解有關(guān)戰(zhàn)略機(jī)會和風(fēng)險的每一件事實(shí)際上是不可能的。制訂一個正確的發(fā)展戰(zhàn)略固然重要，但如果在戰(zhàn)略實(shí)施中沒有各級部門的系統(tǒng)配合，有 效貫徹，沒有相應(yīng)的組織安排、制度設(shè)計(jì)、文化氛圍，再好的方案亦將不能發(fā)揮作用。 第二節(jié) :管理實(shí)踐的需求 一 .企業(yè)家精神 所謂真正意義的企業(yè)家精神，實(shí)質(zhì)上是一種事業(yè)心、一種事業(yè)態(tài)度，一種把所經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展壯大的信念。而隨著全面入世和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)在我國的快速興起，競爭將會更加激烈。五六十年代，索尼、本田、佳能等日本企業(yè)崛起東南，對美國企業(yè)造成極大沖擊，使施樂、克萊夫勒、福特等行業(yè)巨人面臨巨大危機(jī)，優(yōu)勢喪失殆盡，一度借助貿(mào)易保護(hù)艱難維持。 三．對系統(tǒng)做簡要總結(jié)。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 14 規(guī)律，提出技術(shù)變革模式。再逐一闡述系統(tǒng)的六個重要概念、工具。下文中的市場，如不特別注明，即是指概念中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 13 高管理層必須有謀求大發(fā)展的事業(yè)心，有從整體上把握發(fā)展態(tài)勢的戰(zhàn)略意識，才能立足現(xiàn)實(shí)、競爭未來。 不論造成這些現(xiàn)象的原因有多少，戰(zhàn)略問題處理不當(dāng)絕對是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，而眾多戰(zhàn)略性失誤又可分成下列幾種類型： ：在競爭中占據(jù)一席之地后，熱衷于創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的細(xì)微改進(jìn)和已 有概念市場 2 的鞏固。確實(shí)，在企業(yè)界，象王安公司、巨人、三株這樣的“明 1 所謂技術(shù) —— 產(chǎn)品類企業(yè)，是指這類企業(yè)：它們提供的產(chǎn)品具有實(shí)物形態(tài)，并在很大程度上依賴科學(xué)研究、技術(shù)創(chuàng)新、工藝技術(shù)、才得以設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造并分銷的企業(yè)。赫斯特 (David k. Hurster)從組織變革角度也進(jìn)行了卓有成效的研究。歐瑞勒Ⅲ世 (Charles ’Reilly Ⅲ )的《創(chuàng)新制勝》。 80年代以后，在既有成果基礎(chǔ)上，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家在繼續(xù)關(guān)注如何謀求生存問題的同時，對長遠(yuǎn)發(fā)展問題給予了充分關(guān)注，紛紛就企業(yè)如何在激烈競爭中脫穎而出并長久生存開出“藥方”。 如上述，通過系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略管理平臺的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，預(yù)警反應(yīng)工具的有效使用，企業(yè)能夠就上述各方面形成靈敏的預(yù)警反應(yīng)機(jī)制，從而在生存和發(fā)展、創(chuàng)新和效率、學(xué)習(xí)與忘記、穩(wěn)定和變革、遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例之 間實(shí)現(xiàn)一種巧妙的、動態(tài)發(fā)展的平衡，保證企業(yè)總處于健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)。 ④．進(jìn)行組織變革。 這個平臺的五個組成部分：核心戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，核心理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)有機(jī)地組合一處。 通過生存和發(fā)展、創(chuàng)新與效率、遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例、學(xué)習(xí)與忘記以及穩(wěn)定與變革六對矛盾的描述，二元性組織為企業(yè)勾畫了一幅健康肖像，為戰(zhàn)略預(yù)警提供了一面“鏡子”，使企業(yè)能照見自己的狀況，進(jìn)行健康狀況“診斷”。 ③戰(zhàn)略管理可從永久性目標(biāo)，追求目標(biāo)的過程，階段性目標(biāo)三個方面構(gòu)建一個戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。 這個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)框架就是所謂戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)一般模型。 令人驚心的現(xiàn)實(shí)還包括：在北半球，企業(yè)平均壽命不到 20年；全球超過 100 年歷史的企業(yè)只有 30 多家；企業(yè)消亡的原因盡管很多，但它們所犯的四類戰(zhàn)略錯誤（短視、冒進(jìn)、懈怠、應(yīng)變乏力）卻驚人的一致。 以戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)為題，主要基于實(shí)踐、理論兩方面的考慮。②戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價與控制的靜態(tài)特征，使得它不能對企業(yè)及其內(nèi)部活動進(jìn)行持續(xù)的信息收集、分析和動態(tài)監(jiān)控。 ②在技術(shù) –––產(chǎn)品類企業(yè)，解決同一問題的手段 –––技術(shù)具有周期性發(fā)展的特點(diǎn)。 ②反應(yīng)：對預(yù)警的異常情況快速反應(yīng)，及時應(yīng)變；建立常態(tài)反應(yīng)機(jī)制，不斷求變，以主動之變應(yīng)環(huán)境、自身之變。 作為階段性戰(zhàn)略實(shí)施的驗(yàn)收工具，通過效率評價和目標(biāo)評價，戰(zhàn)略績效模型能全方位評價企業(yè)績效：除了揭示企業(yè)在財務(wù)和市場上是否成功外，還能對企業(yè)的持續(xù)贏利能力（內(nèi)部業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、顧客滿意度）的“水平”作出判斷；除了對結(jié)果性目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收外，還能評判戰(zhàn)略活動的效率，無疑是一面能同時反映戰(zhàn)略活動有效性和敏捷性的“鏡子”。 ①．成立專門進(jìn)行結(jié)構(gòu)式、突變式技術(shù)創(chuàng)新的部門，以及進(jìn)行局部式、突變式組織變革的管理團(tuán)隊(duì)。 ⑨．灌輸組織遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略意圖和核心經(jīng)營理念。 正是在這樣的背景下，下面兩個問題比任何時候都更引人注目，成為戰(zhàn)略理論和管理實(shí)踐關(guān)注的熱點(diǎn)。漢默（ Michael Hammer）合著的《公司再造》，邁克爾卡普蘭（ Robert S. Kaplan）從績效考核角度，約翰 1983年，殼牌公司成立了一個課題小組，試圖通過研究那些比自己歷史更長的公司來學(xué)習(xí)有關(guān)長期生存的東西。而企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)進(jìn)一步證明，想一直保持健康狀態(tài)和持續(xù)增長的勢頭難上加難。 ：雖然有環(huán)境監(jiān)測機(jī)制，高層領(lǐng)導(dǎo)也重視發(fā)展與生存的平衡，但沒有系統(tǒng)化的支持措施，員工隊(duì)伍、組織 結(jié)構(gòu)、文化、制度大大制約了戰(zhàn)略的及時調(diào)整，使應(yīng)變的效果甚微。本文以《企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)》為題，試圖將這三者進(jìn)行組合，構(gòu)建一個有機(jī)的戰(zhàn)略管理框架。在組織理論研究基礎(chǔ)上，從預(yù)警監(jiān)控的視角對企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行劃分和界定。 四．根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的闡述，以具有多個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（ Strategy Buiseness Unit，即 SBU）的企業(yè)為適用對象，構(gòu)建系統(tǒng)的一般模式。殼牌公司的研究發(fā)現(xiàn)，在北半球，公司平均預(yù)期壽命不到 20年，只有一些大公司在平均預(yù)期壽命之外還能繼續(xù)存活平均 20～ 30 年。 從我國來看，眾多國有企業(yè)一度面臨生存壓力，在國有資產(chǎn)、政府的保護(hù)傘下，勉強(qiáng)維持。 這五對矛盾，正是為數(shù)不多的長壽公司，諸多遭遇過各種危機(jī)的公司（包括已經(jīng)消亡的公司），還有目前正處于競爭中心地帶的成功企業(yè)，為我們提供的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。因而主張：企業(yè)不僅要立足現(xiàn)實(shí)，謀求短期利潤和財富，而且必須為未來籌謀，為進(jìn)一步發(fā)展鋪路。 3．需納入戰(zhàn)略考慮的因素異常復(fù)雜，且變化迅速 80 年代以來，企業(yè)經(jīng)營需要考慮的因素日益增多，而且相當(dāng)復(fù)雜。這些變化使企業(yè)面臨一個更多變的市場，增加了戰(zhàn)略選擇和快速滿足顧客需求的難度。他提出，管理的重點(diǎn)在于創(chuàng)造組織效率，工作和任務(wù)應(yīng)注重組織的效能，尋求組織同外界環(huán)境的匹配和適應(yīng)。波特為代表， 1980 年，邁克爾他被認(rèn)為是戰(zhàn)略過程學(xué)派的代表人物。漢默合著《公 司再造》一書，更是以業(yè)務(wù)流程重組為主題，指出組織必須對經(jīng)營過程進(jìn)行重新思考和設(shè)計(jì)，中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 21 識別哪些流程是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等重要指標(biāo)方面獲得巨大飛躍。通過比較兩者之間的差距，向高層預(yù)警，可謂長期戰(zhàn)略層次預(yù)警思想的萌芽。 F 赫斯特出版《危機(jī)與振興》一書。近十年來 關(guān)于企業(yè)核心能力、企業(yè)再造、組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與變革的研究更是使企業(yè)界耳目一新，如獲至寶。 2． 雖然戰(zhàn)略理論研究的焦點(diǎn)一再轉(zhuǎn)移，但在戰(zhàn)略分析框架上并沒有質(zhì)的突破，仍然遵循戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價和控制三個經(jīng)典程序。不僅如此，它還應(yīng)該能妥善處理、系統(tǒng)考慮：生存與發(fā)展、學(xué)習(xí)與忘記、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革，遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例五個矛盾體，巧妙地平衡它們對組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人員結(jié)構(gòu)的不同要求。它將使各級管理人員在工作中時刻保持戰(zhàn)略風(fēng)險警惕，從戰(zhàn)略角度審視日常工作。本文將在既有研究基礎(chǔ)上，提出一個組織發(fā)展階段的劃分框架。企業(yè)預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的任務(wù)之一，就是把握各階段的特點(diǎn)，提前示警，并在組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面做相應(yīng)變革，以適應(yīng)各階段對資源配置的差異性需要。在此基礎(chǔ)上，分析有多個 SBU 的大型企業(yè)的發(fā)展階段。志同道合者之間發(fā)展起來的密切關(guān)系和互相信任、互相承認(rèn)對方的工作和能力的“認(rèn)可”形成強(qiáng)大的凝聚力。 這個時期的特點(diǎn)是，為滿足生產(chǎn)、開拓市場等工作 的需要，公司人員將會增加；共同使命感轉(zhuǎn)化為更具體的東西：戰(zhàn)略宣言；縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系得到一定程度梳理，企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與環(huán)境之間逐漸建立了一些正規(guī)的信息傳輸渠道。當(dāng)企業(yè)累積“計(jì)劃價格利潤額” 6首次超過 CCR 時，規(guī)范期結(jié)束 ，進(jìn)入成長期 7。 7 換一個說法，如果以 Y表示計(jì)劃利潤額，計(jì)劃單位利潤為 y，銷售數(shù)量為 M， x表示在規(guī)范期為展市場所支付的開支（包括廣告費(fèi)、流動資金成本等）， a表示在創(chuàng)立期已經(jīng)支付的費(fèi)用。當(dāng)競爭進(jìn)行到一定時間，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)呼之欲出，市場格局漸趨穩(wěn)定時，企業(yè)就必須重新制訂方略了，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，一方面企業(yè)自身（或單指在該競爭領(lǐng)域： SBU 上的運(yùn)作）成熟了，會出現(xiàn)一系列新問題；另一方面，企業(yè)需要一個在成熟市場上競爭的策略，以順應(yīng)行業(yè)趨勢。無論前一階段狀況如何，企業(yè)都得向前邁步（除非已破產(chǎn)、出售）。一旦有市場份額曲線出現(xiàn)不合趨勢的異常變化，必有原因，越多曲線發(fā)生變化，信號愈強(qiáng)。其實(shí)，強(qiáng)制變革期就是較高螺旋層次上的創(chuàng)立期。循環(huán)Ⅲ代表了一種游刃有余的成功做法，通常發(fā)生在實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，得益于高層領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見卓識，提前進(jìn)入強(qiáng)制變革期，成功進(jìn)行適應(yīng)性產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)和銷售的戰(zhàn)略變革，待強(qiáng)制變革期一結(jié)束，就回歸成熟期摘果實(shí)，始終掌握該領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)。不過，一個初創(chuàng)企業(yè)和一個 SBU的發(fā)展階段還是有所區(qū)別，主要表現(xiàn)在創(chuàng)立期 ，一般來說，初創(chuàng)企業(yè)并不十分明確企業(yè)的。循環(huán)Ⅰ通常發(fā)生在傳