【正文】 文認(rèn)為，可將 SBU 作為分析個體，引進(jìn)外部競爭因素判定企業(yè)的發(fā)展階段。 但是，無論古雷納，熊曼，還是赫斯特、馬柯德，他們都只從內(nèi)部因素來考慮企業(yè)發(fā)展階段，沒有考慮影響組織發(fā)展的外部環(huán)境和競爭因素；而且將企業(yè)做為一個整齊劃一的整體，沒有考慮大型企業(yè)內(nèi)不同事業(yè)部或經(jīng)營單位的特殊性。不僅每一次技術(shù)的周期性突變將左右產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的方向和步伐，同一周期的不同階段，對企業(yè)技術(shù)開發(fā)、市場政策都有重要影響。 對這些矛盾的平衡，包括環(huán)境和自身的監(jiān)控、快速反應(yīng)的多種功能，都是由系統(tǒng)的五個構(gòu)成部分：核心戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)、核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)共同完成和實(shí)現(xiàn)的。這使組織階段的劃分在實(shí)踐中的用處受到很大局限。 3． 卡普蘭關(guān)于平衡記分卡的研究，特別是把它作為戰(zhàn)略管理體系的基石的論述，大大拓展了績效 測評和預(yù)警的范圍；圖斯曼從技術(shù)角度，所做的關(guān)于創(chuàng)新流的開創(chuàng)性研究，為技術(shù) —— 產(chǎn)品類企業(yè)的持續(xù)增長提供了明確的“通道”。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 23 1998年，在《公司的戰(zhàn)略變革》一書中，馬柯德（ Markides）提出制造“建設(shè)性危機(jī)”的觀點(diǎn)。組織的發(fā)展就是進(jìn)化和革命兩種因素交替推動的結(jié)果，較為準(zhǔn)確地揭示了組織發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。之后，在《把平衡記分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石》一文中，又繼續(xù)就平衡記分法對戰(zhàn)略管理的意義做了深入闡述。雖然安索夫從監(jiān)控環(huán)境動蕩度的角度，建立一個包括效率、創(chuàng)新性、成長性的適應(yīng)性指標(biāo)體系，但并沒有引起足夠重視。圣吉出版《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書，為企業(yè)集體學(xué)習(xí)提供了操作指南。 1984 年， Wernerfelt 發(fā)表《公司資源學(xué)說》，指出，內(nèi)部資源對公司獲得和維持競爭優(yōu)勢具有至關(guān)重要的作用。在 1971 年，安德魯斯又在其經(jīng)典性著作《公司戰(zhàn)略的概念》中提出了一個戰(zhàn)略分析框架，即著名的 SWOT分析框架，把戰(zhàn)略界定為兩組因素的匹配和平衡：公司優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境的機(jī)會和威脅。 第三節(jié)：相關(guān)文獻(xiàn)綜述 從本文立意出發(fā)，下面分三方面：戰(zhàn)略管理、預(yù)警和績效測評、組織發(fā)展理論展開文獻(xiàn)綜述，考察既有理論關(guān)于企業(yè)在激烈競爭中立足，謀求長久健康生存的觀點(diǎn)。一個實(shí)時、系統(tǒng)化、起輔助作用的戰(zhàn)略信息收集、分析、處理流程是必要的，它將保證重要的戰(zhàn)略信息不被忽略，高級管理層不淹沒于信息的海洋，而將注意力集中在關(guān)鍵戰(zhàn)略信息的評估與處理上。而且，一個好的戰(zhàn)略方案的出臺或調(diào)整，也離不開企業(yè)內(nèi)部各級信息反饋機(jī)制的支持，實(shí)際上是戰(zhàn)略制訂部門、戰(zhàn)略實(shí)施團(tuán)體、外部信息源之間動態(tài)互動的產(chǎn)物。一名真正的企業(yè)家，不管過去，現(xiàn)在，還是將來，不管是私營業(yè)主，還是職業(yè)管理者，內(nèi)心都潛藏著一種事業(yè)沖動：將所經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展壯大，百年不倒。它們必須能夠在國際國內(nèi)兩個市場上同時競爭；必須在學(xué)會與各種強(qiáng)有力的競爭對手做戰(zhàn)的同時，學(xué)會與自己的自滿、自卑做戰(zhàn)；必須在為“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”補(bǔ)課的同時，理解新經(jīng)濟(jì)的特征并為之做準(zhǔn)備。在 80年代末和 90年代初， IBM、西爾斯公司同樣陷入苦苦掙扎中， 而日本企業(yè)又在整體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國企業(yè)，特別在 IT產(chǎn)業(yè)更是一落千丈，英特爾、微軟、諾基亞這些“新秀”，與摩托羅拉、愛立信等老牌公司一競風(fēng)流。 系統(tǒng)的假設(shè) 系統(tǒng)的基本概念和工具 系統(tǒng)一般模式的構(gòu)建 預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的背景 系統(tǒng)的總結(jié) 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 15 第一章：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的背景 本章主要討論戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的理論和實(shí)踐背景。 ? 戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。在此基礎(chǔ)上，探討系統(tǒng)一般模式的構(gòu)成部分、組織建設(shè)和運(yùn)作機(jī)制。同樣，預(yù)警亦相當(dāng)關(guān)鍵，企業(yè)必須能監(jiān)控所在行業(yè)的變化，預(yù)測發(fā)展趨勢，洞悉環(huán)境機(jī)會和風(fēng)險；監(jiān)測自身和戰(zhàn)略績效的變化，才能掌握主動權(quán)，提前或適時進(jìn)行戰(zhàn)略變革。停止了進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，未及時將發(fā)展問題提上議事日程。之所以選擇這樣一個切入點(diǎn)，一是因?yàn)檫@類企業(yè)極其普遍，且有很大代表性，既包括傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，又囊括了一些新興產(chǎn)業(yè)，如 IT、環(huán)保和生物產(chǎn)業(yè)。 毫無疑問，上述研究閃爍著諸多真知灼見，個別研究極具開創(chuàng)性，對管理實(shí)踐有很 大指導(dǎo)作用。另外，彼得其中著名的代表人物和著作有：邁克爾這就是本文構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的目的。 ⑤．停止或調(diào)整與 核心經(jīng)營理念沖突的戰(zhàn)略活動。一方面，通過各子系統(tǒng)的成員構(gòu)成、功能界定、制度化運(yùn)作和交互作用，形成一種網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理機(jī)制，使企業(yè)高層對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化保持高度“敏感”，極大地調(diào)動了集體智慧。 在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新流和員工契約進(jìn)一步“顯微”，對企業(yè)進(jìn)行真正預(yù)警意義的“診斷”，從各種類型創(chuàng)新的關(guān)系，創(chuàng)新流與企業(yè)發(fā)展階段、技術(shù)周期的關(guān)系，員工契約的三個維度（正式、心理和社會）入手，監(jiān)控分析它們是否有助于二元性組織的建設(shè)和協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。它包括戰(zhàn)略態(tài)勢管理（持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化）、戰(zhàn)略過程管理（優(yōu)化的過程）、戰(zhàn)略績效管理（階段性目標(biāo)和效率評價）三部分，以克服戰(zhàn)略管理經(jīng)典程序的靜態(tài)“缺陷”。它包括六個組成部分：永續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、網(wǎng)絡(luò)化的信息收集、分析體系 –––戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)；由多個跨部門團(tuán)隊(duì)組成，以對已有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品 /市場做成本效益型改進(jìn)為核心任務(wù)的改進(jìn)體系 –––現(xiàn)況改善子系統(tǒng)；由多個跨部門團(tuán)隊(duì)，以及正式建制部門組成，以新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場拓展等未來性工作為核心任務(wù)的創(chuàng)新體系 –––未來創(chuàng)建子系統(tǒng)；觸角及于企業(yè)內(nèi)外，能力不斷提升的最高管理層，系統(tǒng)“有形的領(lǐng) 袖” –––核心戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)；通過衍生的企業(yè)文化和組織前景統(tǒng)合各子系統(tǒng)和多對矛盾的“無形的魂魄” —— 核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)。 其次，戰(zhàn)略理論研究的發(fā)展呼喚一個新的分析框架。主要表現(xiàn)為：①企業(yè)如何謀求現(xiàn)實(shí)生存？②如何預(yù)為未來籌謀，使企業(yè)從今天的成功走向明天的強(qiáng)大？ 本文試圖在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域既有研究成果的基礎(chǔ)上，定位于技術(shù) –––產(chǎn)品類企業(yè)，就上述兩個問題提出一個完全解決方案，以指導(dǎo)管理實(shí)踐為原則，構(gòu)建一個稱之為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理平臺。 理 論的邏輯發(fā)展也要求一個新框架來彌補(bǔ)既有研究的不足：①各戰(zhàn)略學(xué)派只就企業(yè)長久生存的某個必要條件展開，沒能以長久生存為核心系統(tǒng)整合。階段更替規(guī)律和各階段對戰(zhàn)略的差異性要求，是企業(yè)采取不同對策的內(nèi)在驅(qū)動力。 名副其實(shí)，基于三個假設(shè)的戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的主要功能表 現(xiàn)為兩個方面： ①預(yù)警：監(jiān)控經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)狀態(tài)，揭示風(fēng)險和機(jī)會、問題和潛力，對階段更替的跡象、戰(zhàn)略過程的狀態(tài)保持敏感；準(zhǔn)確、及時評價階段性戰(zhàn)略完成情況以及完成的效率。 與行業(yè)價值鏈和價值曲線從外部和最終表現(xiàn)著手不同，一致性模型是一面“內(nèi)視鏡”，它從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、關(guān)鍵任務(wù)以及員工四個組織要素的一致性入手，檢測企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是否同時考慮了明天和今天，在資源配置、 組織安排、企業(yè)文化上是否有實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)的一致性，以便及時進(jìn)行組織“手術(shù)” –––調(diào)整相應(yīng)組織要素，使之回歸一致和協(xié)調(diào)狀態(tài)。 ① 推演和預(yù)測未來環(huán)境 –––企業(yè)需要做什么重大戰(zhàn)略準(zhǔn)備和調(diào)整才能適應(yīng)未來？（態(tài)勢預(yù)警） ②所在狹義行業(yè)分析 —— 是否需要改變價值曲線以提前進(jìn)入無競爭領(lǐng)域？（態(tài)勢預(yù)警） ③企業(yè)發(fā)展階段和技術(shù)發(fā)展周期分析 —— 是否需轉(zhuǎn)變工作重點(diǎn)以適應(yīng)中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 5 階段發(fā)展、技術(shù)周期和態(tài)勢平衡的需要？（態(tài)勢預(yù)警） ④戰(zhàn)略假設(shè)和戰(zhàn)略選擇分析 —— 戰(zhàn)略假設(shè)和戰(zhàn)略選擇是否仍然成立，是否需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？（過程預(yù)警） ⑤一致性檢測 —— 組織四要素是否具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性？是否需要進(jìn)行組織變革和調(diào)整？（過程預(yù)警） ⑥．戰(zhàn)略績效評價 —— 戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)？戰(zhàn)略 效率是否令人滿意？（績效預(yù)警） ⑦．核心經(jīng)營理念檢測 —— 重大戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略活動是否堅(jiān)持了核心經(jīng)營理念？（過程示警） ⑧．高層管理部門監(jiān)測 —— 日常言行是否與核心經(jīng)營理念和戰(zhàn)略選擇一致？（過程示警） ⑨．員工契約監(jiān)測 —— 實(shí)質(zhì)性內(nèi)容如何？是否遭到破壞，需要修改、修復(fù)？（過程示警） 與預(yù)警相對應(yīng)，系統(tǒng)通過十個反應(yīng)措施來回應(yīng)預(yù)警結(jié)果。 ⑧．根據(jù)價值曲線，持續(xù)進(jìn)行成本 —— 效益型漸進(jìn)式改進(jìn)。管理層應(yīng)關(guān)心企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的建立和維持，塑造企業(yè)核心能力，向無競爭領(lǐng)域進(jìn)發(fā)，追求未來發(fā)展，致力于建設(shè)長壽公司。錢匹（ James Champy）和邁克爾 S但我們卻看到太多企業(yè)的生死興衰。由此 可見，企業(yè)要長久生存實(shí)在十分困難。對未來缺乏規(guī)劃，對環(huán)境變化的敏感度下降，在出現(xiàn)新的競爭格局時遲遲找不到感覺，結(jié)果遭遇危機(jī)。 如果將戰(zhàn)略喻為企業(yè)大腦，預(yù)警喻為企業(yè)的感官，反應(yīng)能力就相當(dāng)于企業(yè)的手和腳。 二．闡述系統(tǒng)的三個假設(shè) ? 企業(yè)發(fā)展階段。包括：二元性組織、創(chuàng)新流、員工契約、行業(yè)價值鏈和價值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績效模型。盡管在很長一段時期，經(jīng)營環(huán)境并 沒有今天這樣復(fù)雜多變，無數(shù)公司還是難逃消亡的命運(yùn)。而我們可進(jìn)一步預(yù)言，隨著新經(jīng)濟(jì)（以網(wǎng)絡(luò)、知識、速度、創(chuàng)新為特征的經(jīng)濟(jì)）的發(fā)展，企業(yè)壽命將會越來越短，要保持長久健康發(fā)展的難度將空前增加。其次，認(rèn)識到矛盾，也很難制訂出有效的策略，在它們之間取得巧妙的平衡，做系統(tǒng)的考慮和安排。在今天，無論是管理實(shí)踐，還是理論研究都承認(rèn)，中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 17 企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)不僅是為利潤，員工工作的目的也不僅是為謀生。這些都要求必須對企業(yè)自身特征、所在行業(yè)發(fā)展趨勢、宏觀經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行實(shí)時、持續(xù)監(jiān)控，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化保持高度敏感。導(dǎo)致出現(xiàn)三個結(jié)果：第一，顧客對自己的諸多需求日益覺醒 ,而且偏好快速變化，對產(chǎn)品的要求日益?zhèn)€性化，全方位追求 更美好、更健康的生活，更便捷、更有價值的服務(wù)。 1938年，巴納德（ Barnard）出版經(jīng)典著作《經(jīng)理的職能》，在書中，第一次將重要管理和一般管理分離開來，指出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作和使命是戰(zhàn)略和重要管理工作。以邁克爾 1985 年，明茨伯格（ Mizberg）在《戰(zhàn)略過程》一書中，針對戰(zhàn)略計劃學(xué)派的觀點(diǎn)提出了“自然戰(zhàn)略”觀點(diǎn)，指出企業(yè)應(yīng)著眼于內(nèi)部資源、工作過程的有效管理，不斷強(qiáng)化優(yōu)勢，這樣，戰(zhàn)略會自然形成。錢匹和邁克爾同時預(yù)測在不做任何戰(zhàn) 略調(diào)整，只根據(jù)目前的趨勢，發(fā)展至預(yù)測期時企業(yè)的狀態(tài)。梅爾 (Chrislopher Meyer)的《正確的績效測評如何有助于團(tuán)隊(duì)的成功？》彼得 K無疑，這種發(fā)展趨勢把握了各期競爭環(huán)境的主要特征，響應(yīng)了管理實(shí)踐的迫切需要，為當(dāng)時的管理實(shí)踐提供了重要指導(dǎo)作用，一些著名的理論框架和原則至今仍為人廣為使用和推崇，如安德魯斯的 SWOT分析，波特的行業(yè)分析模型。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 24 二．既有研究的不足之處 從幫助企業(yè)高層管理人員全面提高戰(zhàn)略工作質(zhì)量，保障企業(yè)長期生存的角度來說，戰(zhàn)略理論既有研究成果尚有下述不足： 1． 無論戰(zhàn)略設(shè)計學(xué)派，定位學(xué)派，還是戰(zhàn)略資源學(xué)派，過程學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派，他們的研究都只是從某個角度出發(fā)，抓住企業(yè)長期生存的某個必要條件展開，沒能以保障企業(yè)長久 生存為核心命題系統(tǒng)整合。在環(huán)境變化迅速，競爭變數(shù)增多，員工素質(zhì)和自主性日益增強(qiáng)的今日，要想將企業(yè)建成長壽公司，必須在增強(qiáng)高層的戰(zhàn)略駕馭能力的同時，建立一個本文稱之為戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的支持框架，將高素質(zhì)員工納入戰(zhàn)略管理體系，保證既能持續(xù)地監(jiān)控、分析和反饋內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略意義，提前示警；同 時培養(yǎng)企業(yè)快速反應(yīng)的能力，保證在需要做出反應(yīng)時，能及時、有效地應(yīng)變。它的建立，將使企業(yè)戰(zhàn)略工作不再只是被動反應(yīng)和階段一次性反應(yīng)，高層管 理部門的“特權(quán)”，總裁的直覺。 第一節(jié)：企業(yè)發(fā)展階段 組織發(fā)展理論研究表明，企業(yè)從創(chuàng)立到成熟，從弱小到強(qiáng)大，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 28 二．企業(yè)發(fā)展階段劃分 企業(yè)要長久生存，必然要經(jīng)歷諸多不同階段。 （一）只有一個 SBU 的小型企業(yè)的發(fā)展階段 下面，首先以一個初創(chuàng)企業(yè)為對象闡述企業(yè)發(fā)展的各個階段。通常通過建立一些非正規(guī)、多功能團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交流與合作。 在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)出來，得到市場初步認(rèn)可之后，企業(yè)即進(jìn)入規(guī)范期。以企業(yè)初創(chuàng)為時點(diǎn)，對企業(yè)創(chuàng)立期所有 應(yīng)計開支 ． ． ． ． （創(chuàng)辦費(fèi)是否全部計入、技術(shù)開發(fā)費(fèi)用的攤銷年限由企業(yè)自行決定）、以及在規(guī)范期為實(shí)現(xiàn)在短期目標(biāo)市場全面拓展的 開銷 ． ． 進(jìn)行累積，累積額即創(chuàng)新回收成本，用 CCR表示。 6 所謂計劃價格利潤，是指參照行業(yè)平均利潤率或企業(yè)自身期望利潤率推演的價格計算，它與企業(yè)在初入市場時選擇“撇油”的定價策略或“低價位”策略無關(guān)。一般來說，以第三種結(jié)果居多，畢竟，只要稍微有財力的企業(yè)，都不會在這個問題上孤注一擲，而會兩邊下注。 進(jìn)入成熟期的企業(yè)，不論成功，失敗，還是暫時處于鼎立局面，都多少有許多經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。如果掌舵人中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 33 沒有意識到危機(jī)，或者雖意識到，卻沒能使高層管理人員和員工認(rèn)同，沒能有效地應(yīng)對，還有一個較定量的指標(biāo)可以幫助企業(yè)判定所處階段：競爭地圖上，企業(yè)和對手市場份額的變化及變化的速度。網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、認(rèn)可等在創(chuàng)立期的特征在組織中得到凸現(xiàn)。循環(huán)Ⅱ則通常發(fā)生在新興的、技術(shù)發(fā)展較快、競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)閷κ值墓?、或者認(rèn)為在上一個循環(huán)的 經(jīng)驗(yàn)已足以應(yīng)付成長期的準(zhǔn)備需要，企業(yè)必須（或可以）即刻加入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)地位的競中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 34