【正文】 企業(yè)家行為長期化或短期化的特點會影響企業(yè)是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營能力的利用，還是偏重未來經(jīng)營能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業(yè)對不同經(jīng)營領(lǐng)域或方向的評價與選擇，而且會影響企業(yè)在既定方向下技術(shù)路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)，而且影響企業(yè)在適應(yīng)過程中活動的效率。雖然在這個決策過程中，企業(yè)需要、實際上通常也組織了廣泛的員工參與，但最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。高層管理者不僅要努力維護(hù)企業(yè)在現(xiàn)有市場上的地位，還要努力爭取企業(yè)在未來市場上的份額”(普拉哈拉德、哈梅爾，1998，第215～216頁)。是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢?普拉哈拉德和哈梅爾認(rèn)為是企業(yè)的核心競爭能力。改變或調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域或方向，首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。一、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響因素分析戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中對過去選擇的目前正在實施戰(zhàn)略方向或線路的改變。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。 ，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)。 表2 質(zhì)量的四等級3．中期重點。日本肯索尼克公司的案例值得后人學(xué)習(xí)：1972年春日兄弟決定進(jìn)入音響設(shè)備市場，他們選擇了大企業(yè)尚未專注的一個細(xì)分市場——日本音響市場，規(guī)模約300億日元，擴(kuò)音器約占500億日元，其高檔部分為50億日元——作為目標(biāo)市場；采用高質(zhì)量、高性能和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的戰(zhàn)略，并用大規(guī)模生產(chǎn)降低成本。　　8．行業(yè)規(guī)律與風(fēng)險。利基戰(zhàn)略的一個重要基礎(chǔ)，是日積月累的小改進(jìn)。這是利基戰(zhàn)略的又一個關(guān)鍵要素。萬向集團(tuán)提出“先質(zhì)量，后產(chǎn)量”方針，是一個很好的例證。這是利基戰(zhàn)略的第一要素。自己研究制造拉鏈生產(chǎn)設(shè)備，自制設(shè)備一律不外賣，并向上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質(zhì)量最好的拉鏈。YKK (吉田工業(yè)公司)成立于1934年，從事拉鏈的生產(chǎn)制造。領(lǐng)域戰(zhàn)略要解決企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)范圍，又可分出兩種類型，即專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化與多元化的類別見表1。80、90年代，由于中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，加上大部分時間處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，中國企業(yè)在自然成長的基礎(chǔ)上所做的戰(zhàn)略選擇，居主導(dǎo)地位的是多元化戰(zhàn)略。6．戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競爭。競爭力的研究對象不再僅局限于單獨的企業(yè)個體，而是以企業(yè)作為基本研究單元發(fā)展到企業(yè)與其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識系統(tǒng)對不斷變化的不確定情況的應(yīng)變能力。行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定的行業(yè)內(nèi)市場份額的競爭、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內(nèi)對商業(yè)機(jī)會的競爭。“能力學(xué)派”則將戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗和知識的共享與形成，這些都是內(nèi)在、無形的東西，對競爭優(yōu)勢的形成具有長遠(yuǎn)的影響。后者比前者更具系統(tǒng)性、全面性，因而更加有助于企業(yè)優(yōu)勢地位的建立和維持。這里實際上隱含著一個假設(shè)前提，即認(rèn)為一個企業(yè)擁有在每個方面都能做得最好的資源和條件，而這在實際上是不可行的。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風(fēng)險承擔(dān)者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過競爭可以將毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。進(jìn)入 90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認(rèn)識到，如果想要發(fā)展，無論是增強(qiáng)自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費(fèi)者感興趣的新價值。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素組合。該理論的理論假設(shè)是：假定企業(yè)具有不同的資源(包括知識、技術(shù)等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對于某企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機(jī)會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)是一個組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。計劃學(xué)派以安索夫為杰出代表。因此，他被公認(rèn)為，環(huán)境戰(zhàn)略組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理，演進(jìn)，規(guī)律　　在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必會導(dǎo)致管理思想的變遷。有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并能加以有效實施的企業(yè)，才能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在關(guān)鍵時刻能抓住機(jī)會，保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，并能促使企業(yè)改進(jìn)決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)整個組織的凝聚力和向心力?！　〉?，如果這種因果關(guān)系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。(二)評價　　通過兩者關(guān)系的分析可見，BSC對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于實施戰(zhàn)略的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的有效性和實施情況，形成經(jīng)營管理運(yùn)作的動態(tài)閉環(huán)，用其實施戰(zhàn)略是可行而有效的。建立BSC的過程會使不一致的領(lǐng)域顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)重要的驅(qū)動因素，從而就如何成功達(dá)成一致。圖2 BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系1．BSC把戰(zhàn)略置于中心地位 BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標(biāo)。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢的情況下，選擇成為三個領(lǐng)域之一的優(yōu)勝者。四個不同方面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)所需的具體行動方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達(dá)到最大化戰(zhàn)略成果。如，大量削減研發(fā)預(yù)算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢，透支未來。實現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，激勵他們以促進(jìn)戰(zhàn)略成功的方式進(jìn)行日常工作。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復(fù)雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個員工相關(guān)的工作任務(wù)。但在實踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以達(dá)成。對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，要以企業(yè)及其相關(guān)組織構(gòu)成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為主體，首先利用能力理論的核心思想來培養(yǎng)、應(yīng)用和提升現(xiàn)有的核心能力，同時運(yùn)用動態(tài)能力理論的核心思想來不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)創(chuàng)新，發(fā)展新的核心能力。因此，以實現(xiàn)共贏為目標(biāo)的合作競爭思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認(rèn)為它們至少有4個共同點：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動態(tài)性。合作競爭理論認(rèn)為，商業(yè)博弈是一種重復(fù)博弈，而且構(gòu)成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結(jié)果。強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要創(chuàng)造價值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。即首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機(jī)會。五、合作競爭理論核心邏輯分析合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認(rèn)識和適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。復(fù)雜理論認(rèn)為，企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一個成員，這個系統(tǒng)的好壞和是否穩(wěn)定直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，反過來系統(tǒng)的穩(wěn)定、發(fā)展和進(jìn)化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關(guān)系。該理論的核心邏輯是復(fù)雜性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)非線形的復(fù)雜環(huán)境下，要以創(chuàng)建一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、注重嵌入于系統(tǒng)的不同參與者和過程的動態(tài)張力及其相互關(guān)系為重點。從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設(shè)市場的環(huán)境瞬息萬變、不可預(yù)測，而實際上，市場環(huán)境在一定的時間內(nèi)是可以預(yù)測的和相對的穩(wěn)定。因此，動態(tài)能力戰(zhàn)略實質(zhì)是一個創(chuàng)新戰(zhàn)略。市場環(huán)境日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新速度加速，經(jīng)濟(jì)的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內(nèi)容越來越快，競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，惟有不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成功。能力理論認(rèn)為，當(dāng)今的企業(yè)競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業(yè)內(nèi)部自身的核心能力強(qiáng)弱的競爭，你的核心能力強(qiáng)，你就可獲得更多的超額利潤。(2)難于模仿性?；谀芰Φ钠髽I(yè)戰(zhàn)略，首先分析企業(yè)的核心能力所在和基于核心能力發(fā)揮的機(jī)會，在此基礎(chǔ)上樹立企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和制定現(xiàn)有核心能力發(fā)揮與未來核心能力培養(yǎng)的規(guī)劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養(yǎng)合作伙伴，從而發(fā)揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。一方面，企業(yè)競爭的范圍無限擴(kuò)大，進(jìn)入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業(yè)與其供應(yīng)商、生產(chǎn)者、銷售商、顧客、其他組織和相關(guān)利益者的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭已不在是工業(yè)時代那種你死我活的競爭，而是基于網(wǎng)絡(luò)思維下的合作網(wǎng)絡(luò)競爭，即網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的競爭已不在是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這是一種新的競爭形態(tài)——網(wǎng)絡(luò)競爭。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略,核心邏輯一、前言　戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生的直接原因來源于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。正如Rumelt分析的那樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司之間的利潤率分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系。能力理論認(rèn)為，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識別和開發(fā)別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)別開來的標(biāo)志。能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)利潤的源泉，由于各個企業(yè)的核心能力不同，所以就產(chǎn)生了企業(yè)的異質(zhì)性，要保持企業(yè)長期的盈利，企業(yè)戰(zhàn)略必須重點考慮現(xiàn)有核心能力發(fā)揮。因此這種合作是機(jī)會主義的合作，不可能保持長期合作。2．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。5．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要其他組織的合作來實現(xiàn)。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)世界的運(yùn)行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，企業(yè)與其他組織之間存在“共同進(jìn)化”關(guān)系。3．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)按照自相似、自組織、自學(xué)習(xí)與動態(tài)進(jìn)化的原則來設(shè)計網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和系統(tǒng)(即網(wǎng)絡(luò)組織)，通過共創(chuàng)愿景、系統(tǒng)思考、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、共享知識、協(xié)同作用，使企業(yè)在創(chuàng)造未來中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。它認(rèn)為企業(yè)的初始條件對建立系統(tǒng)并不重要，而實際上企業(yè)本身的能力直接關(guān)系到系統(tǒng)能否穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵，也影響到其在系統(tǒng)中的位置和收益。同時，利用博弈理論和方法來制定企業(yè)合作競爭戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略制定的互動性和系統(tǒng)性，并通過大量的實際案例進(jìn)行博弈策略分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。價值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動態(tài)的關(guān)系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態(tài)勢的弊端。同時，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個杠桿對博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動性、現(xiàn)實性和可行性。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競爭博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會性和復(fù)雜性對博弈的影響。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動向。4種戰(zhàn)略管理理論都承認(rèn)戰(zhàn)略的效果依賴于環(huán)境，認(rèn)為戰(zhàn)略和環(huán)境都是動態(tài)的，而且企業(yè)的“商業(yè)活動是一種博弈”，企業(yè)戰(zhàn)略要隨商業(yè)博弈的變化而作出相應(yīng)的調(diào)整與變化，實現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)性、互動性和適應(yīng)性。1999年6月的財富雜志上一篇題為《Why CEOs Fail》的文章，說明了CEO失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數(shù)情況下，估計為 70％，問題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略實施得不好”。BSC在跟蹤財務(wù)成果的同時，能夠監(jiān)控未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過程。不同的經(jīng)營單位對戰(zhàn)略的具體含義缺乏共識時，就會根據(jù)各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒有協(xié)調(diào)聯(lián)系的不同的工作計劃，這顯得分散而形不成整體。但是顧客從不會對企業(yè)各個部門和員工表現(xiàn)做出評價，而是把企業(yè)作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。而短期局部優(yōu)化不一定就是全局長期優(yōu)化，往往造成資源浪費(fèi)，有礙于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素上的戰(zhàn)略衡量，才能及時檢驗最初的戰(zhàn)略假設(shè)和判斷是否必須修正。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標(biāo)的清晰描述?！　?．顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為 任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價值計劃。圖1 戰(zhàn)略地圖示意（傳不上來，遺憾）　　以上的論述可以簡化為上圖1?！　?．BSC使戰(zhàn)略運(yùn)作達(dá)成一致 人們即使已對戰(zhàn)略達(dá)成共識，但如何使戰(zhàn)略實際運(yùn)作還有很多爭論。而現(xiàn)在，BSC組成的交叉功能團(tuán)隊在兩者之間架起了一座橋梁，把財務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來并行發(fā)展。BSC的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進(jìn)行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實施提供了一個實用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實施障礙成為可能。企業(yè)在競爭環(huán)境中快速學(xué)習(xí)和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關(guān)鍵。BSC在我國企業(yè)實踐中將會大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為核心的高績效組織。從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：(一)60、70年代的戰(zhàn)略管理理論　　20世紀(jì)60年代初美國著名管理學(xué)家錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河?！霸O(shè)計學(xué)派”以哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授為代表。(2)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。(三)90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來，信息技術(shù)迅猛發(fā)展，導(dǎo)致競爭環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)不得不把眼光