企業(yè)戰(zhàn)略管理的案例分析-免費閱讀
【正文】 盧潤德。 3) 權(quán)力下放與精神激勵。 3. 尊重、激勵人才 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒有針對它進行評估和整理，高估了企業(yè)的適應(yīng)能力。只要把企業(yè)經(jīng)營管理的文章做好，民營企業(yè)與金融機構(gòu)的關(guān)系才會漸入佳境。而我國由于市場經(jīng)濟體制尚未成熟，市場要素發(fā)育的不完善，決定了我國民營企業(yè)將面臨更多的困難；三是現(xiàn)行中小金融機構(gòu)的自身發(fā)展的不完善。所以我們投資的項目出發(fā)點都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。巨人進入房地產(chǎn)的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張。 2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾 與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植?？蓾M足這一要求的結(jié)果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡?！ ∽C券投資組合理論認為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。 近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風險，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。 如果你是決策者,在巨人集團的衰落中你能學(xué)到什么戰(zhàn)略經(jīng)驗?？ 4. 通過本案例，建議其他企業(yè)應(yīng)該怎樣規(guī)劃戰(zhàn)略管理。但管理當局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機制重塑的關(guān)鍵問題，想通過再一次掀起的發(fā)展和擴張熱潮，將企業(yè)重新帶回到過去輝煌的時期，在保健飲品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業(yè)的問題暴露無疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。戰(zhàn)略管理案例分析－巨人集團的衰落案例展示：巨人集團，是個民營企業(yè)，它的總裁史玉柱是安徽懷遠縣人。針對此問題，企業(yè)管理當局進行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。一、擴張戰(zhàn)略的選擇選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險，但在對各個行業(yè)沒有進行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴張只會使風險更大。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號明星金牛瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)危機之路。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風險則無法分散。這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話： 在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個產(chǎn)品，（與案例不符，案例中提到已開發(fā)系列產(chǎn)品） 沒有長遠的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。 銀行與企業(yè)的關(guān)系 1． 銀行“朝南坐”，有種高高在上的感
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