【正文】 無(wú)須為了一個(gè)與對(duì)手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該在變化中尋求自身最為適合的環(huán)節(jié)來(lái)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里實(shí)際上隱含著一個(gè)假設(shè)前提，即認(rèn)為一個(gè)企業(yè)擁有在每個(gè)方面都能做得最好的資源和條件，而這在實(shí)際上是不可行的?！　?．通過業(yè)務(wù)外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。而新的觀點(diǎn)則認(rèn)為，一定要將企業(yè)定位于一個(gè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手此消彼長(zhǎng)的位置?！　?．傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根植于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素、重要資源和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。后者比前者更具系統(tǒng)性、全面性，因而更加有助于企業(yè)優(yōu)勢(shì)地位的建立和維持。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期堅(jiān)持不懈地追求的明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運(yùn)行效率，這一結(jié)論可能對(duì)企業(yè)更具有指導(dǎo)性。　　2．從競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)看，競(jìng)爭(zhēng)的程度遵循著由弱到強(qiáng)，直至對(duì)抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)?！　?．從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來(lái)看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸朝著對(duì)無(wú)形 (未來(lái))、內(nèi)在、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求。“能力學(xué)派”則將戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的共享與形成，這些都是內(nèi)在、無(wú)形的東西，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。無(wú)論是“計(jì)劃學(xué)派”、“設(shè)計(jì)學(xué)派”，還是“結(jié)構(gòu)學(xué)派”，都有一個(gè)假設(shè)前提，即外部環(huán)境是可預(yù)測(cè)或基本可預(yù)測(cè)的。“能力學(xué)派”的假設(shè)前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定的行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而更多的是在無(wú)邊界的范圍內(nèi)對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的概念基本上是界定于不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。由于競(jìng)爭(zhēng)已不在某一特定的地理區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進(jìn)行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來(lái)考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面進(jìn)行有機(jī)的組合，以獲得最佳的管理整合效果。企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境快速變化，無(wú)法預(yù)知和確定。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識(shí)系統(tǒng)對(duì)不斷變化的不確定情況的應(yīng)變能力。由于它是來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和能力，因此，員工的知識(shí)構(gòu)成及其組合的方式和機(jī)制是戰(zhàn)略彈性的核心部分?！　?．不過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴(kuò)展性的目標(biāo)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要?jiǎng)?chuàng)造性地通過各種途徑來(lái)整合資源，通過與知識(shí)的組合來(lái)克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)力的研究對(duì)象不再僅局限于單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體，而是以企業(yè)作為基本研究單元發(fā)展到企業(yè)與其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。對(duì)于一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)更體現(xiàn)在加入或營(yíng)造有影響力的、能為自己帶來(lái)實(shí)際價(jià)值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并且在一個(gè)系統(tǒng)中尋求一個(gè)更為有利的地位，當(dāng)然也包括爭(zhēng)取作為整個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)?！　?．制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。戰(zhàn)略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術(shù)的日益發(fā)展和應(yīng)用，使得組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導(dǎo)致了在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部擁有信息的權(quán)力趨于平等。6．戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)。通過內(nèi)部積極主動(dòng)的行動(dòng)擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低成本、加強(qiáng)營(yíng)銷，利用高效的組織機(jī)構(gòu)等取得規(guī)模效益。而當(dāng)企業(yè)跨人以標(biāo)準(zhǔn)為核心的競(jìng)爭(zhēng)階段后，對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)則完全變了，企業(yè)除了對(duì)外界變化會(huì)積極主動(dòng)地做出反應(yīng)外，可能還會(huì)有意識(shí)地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對(duì)手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或者是競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則?？傊?，企業(yè)要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的競(jìng)爭(zhēng)給與更多的注意力，并力求有所作為。80、90年代，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，加上大部分時(shí)間處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，中國(guó)企業(yè)在自然成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上所做的戰(zhàn)略選擇，居主導(dǎo)地位的是多元化戰(zhàn)略。1997年底，短缺經(jīng)濟(jì)基本結(jié)束，已使中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境開始變化，進(jìn)入WTO則使成長(zhǎng)環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化： (1)競(jìng)爭(zhēng)加劇，向國(guó)際性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平靠攏；(2)在國(guó)際化的中國(guó)市場(chǎng)中，平均而言，中國(guó)企業(yè)處于弱小地位。在這一新的時(shí)期里，我們認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略應(yīng)該是歸核化和專業(yè)化——大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。另外，由于前述原因，無(wú)論大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要認(rèn)真補(bǔ)好專業(yè)化成長(zhǎng)的“課程”。領(lǐng)域戰(zhàn)略要解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)范圍，又可分出兩種類型，即專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化與多元化的類別見表1。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，因?yàn)槎嘣拿恳粋€(gè)“元”都是專業(yè)化，如果專業(yè)化這個(gè)基本功不扎實(shí)，多元化戰(zhàn)略肯定搞不好。表1 專業(yè)化與多元化 利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長(zhǎng)的模式。筆者把它升級(jí)為一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國(guó)再到全球，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。YKK (吉田工業(yè)公司)成立于1934年，從事拉鏈的生產(chǎn)制造。1995年公司總銷售額達(dá)65億美元，全球拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)占有率52％，擁有工廠86個(gè)，其中海外工廠65個(gè)，員工總計(jì)3．2萬(wàn)人。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建。花巨資從美國(guó)引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，開始機(jī)械化生產(chǎn)。自己研究制造拉鏈生產(chǎn)設(shè)備，自制設(shè)備一律不外賣，并向上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質(zhì)量最好的拉鏈。以自制的設(shè)備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國(guó)市場(chǎng)，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今。 我們?cè)?001年指出：格蘭仕集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)近20年發(fā)展中，采用利基戰(zhàn)略獲得成功的典型代表。三、利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點(diǎn) 我們研究了世界各國(guó)30多個(gè)利基戰(zhàn)略的企業(yè)案例，歸納出利基戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點(diǎn)如下：1．狹小的產(chǎn)品市場(chǎng)。這是利基戰(zhàn)略的第一要素。集中全部資源，攻擊很小的一點(diǎn)，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。以一個(gè)較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領(lǐng)寬廣的地域市場(chǎng)，是利基戰(zhàn)略的第二個(gè)要素。3．重質(zhì)量，取信客戶。萬(wàn)向集團(tuán)提出“先質(zhì)量，后產(chǎn)量”方針，是一個(gè)很好的例證。注意，并非忽視低成本要素，而是以盡可能承受的低價(jià)格，來(lái)提供優(yōu)秀的價(jià)值。長(zhǎng)期、耐心、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。中國(guó)企業(yè)家要丟掉幻想，以 YKK、萬(wàn)向集團(tuán)為榜樣，扎實(shí)地營(yíng)建自己的小天地。這是利基戰(zhàn)略的又一個(gè)關(guān)鍵要素。要想方設(shè)法建立起某些障礙／壁壘，以阻止限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或削弱你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。YKK自造原材料、尤其自制生產(chǎn)機(jī)器且不外售，是其競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)谫|(zhì)量和成本兩方面無(wú)法追趕YKK的巨大壁壘。萬(wàn)向集團(tuán)從 1979年開始做萬(wàn)向節(jié)，大約20年達(dá)到產(chǎn)量世界第一、質(zhì)量最好、品牌過硬、性能價(jià)格比最佳，已經(jīng)構(gòu)成了很高的壁壘。利基戰(zhàn)略的一個(gè)重要基礎(chǔ)，是日積月累的小改進(jìn)。如果同時(shí)培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了!當(dāng)然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。由于利基戰(zhàn)略的成功是長(zhǎng)期執(zhí)著努力的結(jié)果，因此需要有穩(wěn)定的企業(yè)首腦結(jié)構(gòu)予以保證。我們對(duì)日本、中國(guó)的企業(yè)案例研究結(jié)果也支持這一點(diǎn)?！　?．行業(yè)規(guī)律與風(fēng)險(xiǎn)。　　采用利基戰(zhàn)略所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場(chǎng)的重大變化形成的風(fēng)險(xiǎn)：(1)市場(chǎng)需求減少；(2)出現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；(3)技術(shù)變革產(chǎn)生替代產(chǎn)品。如何選擇一個(gè)好的利基產(chǎn)品／市場(chǎng)，是實(shí)施利基戰(zhàn)略的首要重點(diǎn)。象格蘭仕選擇微波爐、中富公司選擇飲料瓶、方太公司選擇抽油煙機(jī)等，都是成功的例子。日本肯索尼克公司的案例值得后人學(xué)習(xí)：1972年春日兄弟決定進(jìn)入音響設(shè)備市場(chǎng)，他們選擇了大企業(yè)尚未專注的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——日本音響市場(chǎng)，規(guī)模約300億日元，擴(kuò)音器約占500億日元，其高檔部分為50億日元——作為目標(biāo)市場(chǎng)；采用高質(zhì)量、高性能和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的戰(zhàn)略，并用大規(guī)模生產(chǎn)降低成本?！　?．質(zhì)量領(lǐng)先。張瑞敏稱其為參加全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“準(zhǔn)賽資格”，很有道理。 　麥肯錫公司與德國(guó)達(dá)姆斯塔理工大學(xué)合作對(duì)167家公司進(jìn)行調(diào)查研究后，得出一個(gè)重要結(jié)論：任何公司只有把質(zhì)量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長(zhǎng)期獲得成功!并提出質(zhì)量四等級(jí)理論，請(qǐng)見表2。 表2 質(zhì)量的四等級(jí)3．中期重點(diǎn)。擴(kuò)大地域市場(chǎng)的難點(diǎn)在于向海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，由于篇幅的限制就不展開了。格蘭仕采用的就是典型的隱藏優(yōu)秀績(jī)效方法。成功之后的發(fā)展。如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和指導(dǎo)。 一、戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）。 公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。如在海外建廠、在勞動(dòng)成本低的國(guó)家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。如生產(chǎn)過程自動(dòng)化。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略管理包含四個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。 ，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評(píng)估的依據(jù)。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)對(duì)組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案。評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。此外，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計(jì)劃。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。 　　企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴　　企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)需要對(duì)原先的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運(yùn)用虛擬組織，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源支持企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略；組織企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力；改造企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)；完善公司治理結(jié)構(gòu)，在制度上保證和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者行為的合理化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的戰(zhàn)略調(diào)整決策及其組織實(shí)施也表現(xiàn)出類似的特征。一、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響因素分析戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中對(duì)過去選擇的目前正在實(shí)施戰(zhàn)略方向或線路的改變。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場(chǎng)的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無(wú)任何變化，但企業(yè)對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。戰(zhàn)略調(diào)整是一種特殊的決策，是對(duì)企業(yè)過去決策的追蹤。下面我們依次描述這些因素的影響。改變或調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向，首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。企業(yè)面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)?！案?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心”(波特，1997，第1頁(yè))。這種特點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以、甚至無(wú)法模仿的。是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?普拉哈拉德和哈梅爾認(rèn)為是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這種能力不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是對(duì)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有促進(jìn)作用。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長(zhǎng)?！爸挥薪⒉⒕S護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，高級(jí)管理部門才能保證公司的長(zhǎng)期存續(xù)。高層管理者不僅要努力維護(hù)企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的地位，還要努力爭(zhēng)取企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)上的份額”(普拉哈拉德、哈梅爾，1998，第215～216頁(yè))。作為追蹤決策，戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。我們知道，企業(yè)是在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下從事某種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、表現(xiàn)它的市場(chǎng)存在的，企業(yè)家的行為選擇對(duì)企業(yè)的績(jī)效和發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結(jié)果，從而直接決定著企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)是否有意義。雖然在這個(gè)決策過程中，企業(yè)需要、實(shí)際上通常也組織了廣泛的員工參與，但最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉(zhuǎn)變成對(duì)企業(yè)有效的貢獻(xiàn)，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業(yè)家對(duì)員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業(yè)文化來(lái)完成的。這種影響也主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。企業(yè)家行為長(zhǎng)期化或短期化的特點(diǎn)會(huì)影響企業(yè)是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的利用，還是偏重未來(lái)經(jīng)營(yíng)能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價(jià)值觀念和行為偏好不僅會(huì)影響企業(yè)對(duì)不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向的評(píng)價(jià)與選擇，而且會(huì)影響企業(yè)在既定方向下技術(shù)路徑與水平以及職能活動(dòng)重點(diǎn)的選擇，從而不僅影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)，而且影響企業(yè)在適應(yīng)過程中活動(dòng)的效率。作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結(jié)果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。自70年代末美日一些學(xué)者在對(duì)許多美國(guó)或日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)中成功與失敗的案例進(jìn)行比較分析后，