【正文】 無須為了一個與對手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競爭，應該在變化中尋求自身最為適合的環(huán)節(jié)來構建競爭優(yōu)勢。這里實際上隱含著一個假設前提，即認為一個企業(yè)擁有在每個方面都能做得最好的資源和條件，而這在實際上是不可行的?！　?．通過業(yè)務外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。而新的觀點則認為，一定要將企業(yè)定位于一個相對于競爭對手此消彼長的位置?！　?．傳統(tǒng)觀點認為，競爭優(yōu)勢根植于少數(shù)幾個關鍵因素、重要資源和核心競爭能力。后者比前者更具系統(tǒng)性、全面性，因而更加有助于企業(yè)優(yōu)勢地位的建立和維持。競爭優(yōu)勢取決于一個較長時期堅持不懈地追求的明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運行效率，這一結論可能對企業(yè)更具有指導性?！　?．從競爭的性質看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡?！　?．從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形 (未來)、內在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。“能力學派”則將戰(zhàn)略的核心轉向了企業(yè)內部的經驗和知識的共享與形成，這些都是內在、無形的東西，對競爭優(yōu)勢的形成具有長遠的影響。無論是“計劃學派”、“設計學派”，還是“結構學派”，都有一個假設前提，即外部環(huán)境是可預測或基本可預測的?！澳芰W派”的假設前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔巨大的風險。行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定的行業(yè)內市場份額的競爭、產品或服務的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內對商業(yè)機會的競爭。競爭的概念基本上是界定于不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。由于競爭已不在某一特定的地理區(qū)域或行業(yè)界限內進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產品研發(fā)、生產制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果。企業(yè)面臨的經營環(huán)境快速變化，無法預知和確定。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識系統(tǒng)對不斷變化的不確定情況的應變能力。由于它是來自于企業(yè)內部的知識和能力，因此，員工的知識構成及其組合的方式和機制是戰(zhàn)略彈性的核心部分?！　?．不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價值。競爭力的研究對象不再僅局限于單獨的企業(yè)個體，而是以企業(yè)作為基本研究單元發(fā)展到企業(yè)與其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。對于一個單獨的企業(yè)個體來講，競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。　　5．制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。戰(zhàn)略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術的日益發(fā)展和應用，使得組織結構向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導致了在整個企業(yè)內部擁有信息的權力趨于平等。6．戰(zhàn)略的制定從基于產品或服務的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A之上的標準與規(guī)則的競爭。通過內部積極主動的行動擴大產量、提高質量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構等取得規(guī)模效益。而當企業(yè)跨人以標準為核心的競爭階段后，對外部環(huán)境的認識則完全變了，企業(yè)除了對外界變化會積極主動地做出反應外，可能還會有意識地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導整個行業(yè)的技術標準或者是競爭規(guī)則。總之，企業(yè)要在塑造未來產業(yè)結構方面的競爭給與更多的注意力，并力求有所作為。80、90年代，由于中國經濟的高速發(fā)展，加上大部分時間處于短缺經濟狀態(tài)，中國企業(yè)在自然成長的基礎上所做的戰(zhàn)略選擇，居主導地位的是多元化戰(zhàn)略。1997年底，短缺經濟基本結束，已使中國企業(yè)的成長環(huán)境開始變化，進入WTO則使成長環(huán)境發(fā)生質的變化： (1)競爭加劇，向國際性市場競爭水平靠攏；(2)在國際化的中國市場中，平均而言，中國企業(yè)處于弱小地位。在這一新的時期里，我們認為：中國企業(yè)成長的主導戰(zhàn)略應該是歸核化和專業(yè)化——大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。另外，由于前述原因，無論大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要認真補好專業(yè)化成長的“課程”。領域戰(zhàn)略要解決企業(yè)經營的行業(yè)范圍，又可分出兩種類型，即專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化與多元化的類別見表1。專業(yè)化是多元化的基礎，因為多元化的每一個“元”都是專業(yè)化，如果專業(yè)化這個基本功不扎實，多元化戰(zhàn)略肯定搞不好。表1 專業(yè)化與多元化 利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎的一種復合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長的模式。筆者把它升級為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個很小的產品或服務領域，集中力量進入并成為領先者，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。YKK (吉田工業(yè)公司)成立于1934年，從事拉鏈的生產制造。1995年公司總銷售額達65億美元，全球拉鏈市場占有率52％，擁有工廠86個，其中海外工廠65個，員工總計3．2萬人。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建?；ň拶Y從美國引進自動化設備，開始機械化生產。自己研究制造拉鏈生產設備，自制設備一律不外賣，并向上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質量最好的拉鏈。以自制的設備為投資，到海外建廠逐漸占領各國市場，形成全球生產體系，成為全球拉鏈生產第一，并保持至今。 我們在2001年指出：格蘭仕集團是中國企業(yè)近20年發(fā)展中，采用利基戰(zhàn)略獲得成功的典型代表。三、利基戰(zhàn)略的內容及特點 我們研究了世界各國30多個利基戰(zhàn)略的企業(yè)案例，歸納出利基戰(zhàn)略的主要內容及特點如下：1．狹小的產品市場。這是利基戰(zhàn)略的第一要素。集中全部資源，攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。以一個較小的利基產品，逐漸占領寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個要素。3．重質量，取信客戶。萬向集團提出“先質量，后產量”方針，是一個很好的例證。注意，并非忽視低成本要素，而是以盡可能承受的低價格，來提供優(yōu)秀的價值。長期、耐心、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略成功的基礎。中國企業(yè)家要丟掉幻想，以 YKK、萬向集團為榜樣，扎實地營建自己的小天地。這是利基戰(zhàn)略的又一個關鍵要素。要想方設法建立起某些障礙／壁壘，以阻止限制競爭對手模仿或削弱你的競爭優(yōu)勢。YKK自造原材料、尤其自制生產機器且不外售，是其競爭者們在質量和成本兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。萬向集團從 1979年開始做萬向節(jié)，大約20年達到產量世界第一、質量最好、品牌過硬、性能價格比最佳，已經構成了很高的壁壘。利基戰(zhàn)略的一個重要基礎，是日積月累的小改進。如果同時培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了!當然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標準。由于利基戰(zhàn)略的成功是長期執(zhí)著努力的結果，因此需要有穩(wěn)定的企業(yè)首腦結構予以保證。我們對日本、中國的企業(yè)案例研究結果也支持這一點?！　?．行業(yè)規(guī)律與風險?！　〔捎美鶓?zhàn)略所面對的風險主要是市場的重大變化形成的風險：(1)市場需求減少；(2)出現(xiàn)大規(guī)模生產的標準化產品；(3)技術變革產生替代產品。如何選擇一個好的利基產品／市場，是實施利基戰(zhàn)略的首要重點。象格蘭仕選擇微波爐、中富公司選擇飲料瓶、方太公司選擇抽油煙機等，都是成功的例子。日本肯索尼克公司的案例值得后人學習：1972年春日兄弟決定進入音響設備市場，他們選擇了大企業(yè)尚未專注的一個細分市場——日本音響市場，規(guī)模約300億日元，擴音器約占500億日元，其高檔部分為50億日元——作為目標市場；采用高質量、高性能和優(yōu)質服務的戰(zhàn)略，并用大規(guī)模生產降低成本?！　?．質量領先。張瑞敏稱其為參加全球化市場競爭的“準賽資格”，很有道理。 　麥肯錫公司與德國達姆斯塔理工大學合作對167家公司進行調查研究后，得出一個重要結論：任何公司只有把質量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長期獲得成功!并提出質量四等級理論，請見表2。 表2 質量的四等級3．中期重點。擴大地域市場的難點在于向海外市場的擴張，由于篇幅的限制就不展開了。格蘭仕采用的就是典型的隱藏優(yōu)秀績效方法。成功之后的發(fā)展。如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導。 一、戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）。 公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務的決策。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。如推出新產品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。如生產過程自動化。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。 ，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。戰(zhàn)略調整就是根據企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營管理進行指導的有效性。 　　企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。企業(yè)戰(zhàn)略調整的路徑依賴　　企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時，企業(yè)需要對原先的戰(zhàn)略進行調整。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源支持企業(yè)內部的發(fā)展戰(zhàn)略；組織企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力；改造企業(yè)文化，促進企業(yè)學習；完善公司治理結構，在制度上保證和促進經營者行為的合理化。企業(yè)經營過程中的戰(zhàn)略調整決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。一、企業(yè)戰(zhàn)略調整的影響因素分析戰(zhàn)略調整是企業(yè)經營發(fā)展過程中對過去選擇的目前正在實施戰(zhàn)略方向或線路的改變。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認識產生了變化或企業(yè)自身的經營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結合。戰(zhàn)略調整是一種特殊的決策，是對企業(yè)過去決策的追蹤。下面我們依次描述這些因素的影響。改變或調整企業(yè)的經營領域或方向，首先需要分析企業(yè)已經形成的核心能力及其利用情況。企業(yè)面對的是競爭性的市場?！案偁巸?yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心”(波特，1997，第1頁)。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢?普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業(yè)的核心競爭能力。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優(yōu)勢都有促進作用。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長?！爸挥薪⒉⒕S護核心競爭能力，高級管理部門才能保證公司的長期存續(xù)。高層管理者不僅要努力維護企業(yè)在現(xiàn)有市場上的地位，還要努力爭取企業(yè)在未來市場上的份額”(普拉哈拉德、哈梅爾，1998，第215～216頁)。作為追蹤決策，戰(zhàn)略調整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。我們知道，企業(yè)是在企業(yè)家的領導下從事某種生產經營活動、表現(xiàn)它的市場存在的，企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績效和發(fā)展有著至關重要的作用。首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業(yè)未來的行動是否有意義。雖然在這個決策過程中，企業(yè)需要、實際上通常也組織了廣泛的員工參與，但最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業(yè)有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業(yè)家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業(yè)文化來完成的。這種影響也主要表現(xiàn)在兩個方面。企業(yè)家行為長期化或短期化的特點會影響企業(yè)是強調現(xiàn)有生產經營能力的利用，還是偏重未來經營能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業(yè)對不同經營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業(yè)在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業(yè)對市場環(huán)境的適應，而且影響企業(yè)在適應過程中活動的效率。作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結果的企業(yè)戰(zhàn)略調整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。自70年代末美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經營中成功與失敗的案例進行比較分析后，