【正文】 組織與社會大網(wǎng)絡(luò)緊密相連，幾乎難以分出界限。 ⒈創(chuàng)立期。所以，企業(yè)階段的劃分，首先不應(yīng)只關(guān)注內(nèi)部，需要引進(jìn)外部競爭因素。 一．組織發(fā)展理論評述 如前文所述，古雷納模型總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展階段的一般模式，具有較大普遍性，它關(guān)于進(jìn)化期和革命期的觀點(diǎn)很有創(chuàng)見性，但他的組織變革模式消極、被動，有時(shí)會付出極大代價(jià)。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 27 第二章：系統(tǒng)的理論假設(shè) 戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)得以建立和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，基于三個(gè)假設(shè)。 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的既有研究成果為建立一個(gè)具有上述功能的戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)提供了雄厚的理論基礎(chǔ)。這三個(gè)程序按照人們的邏輯思維習(xí)慣，從分析、確定某個(gè)靜態(tài)時(shí)點(diǎn)的問題出發(fā)開始戰(zhàn)略制訂工作，把企業(yè)的戰(zhàn)略制訂當(dāng)作高層管理部門偶爾舉行的“盛宴”，盛宴之后，再決定是通過調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈上的位置，還是通過重組流程、企業(yè)再造、培養(yǎng)核心競爭力來建立和維持競爭優(yōu)勢。本文的立意 —— 試圖以預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)建和運(yùn)作為主線，整合各學(xué)派的觀點(diǎn) —— 正是在戰(zhàn)略理論研究焦點(diǎn)再次“內(nèi)移”的趨勢和背景下展開的。用一個(gè)不間斷的學(xué)習(xí)和運(yùn)作曲線描述組織的發(fā)展，認(rèn)為要保持企業(yè)活力的唯一方法，就是拒絕成熟。德魯克的《企業(yè)亟需信息經(jīng)理》等。 就整個(gè) 60 年代到 90 年代來說，關(guān)于預(yù)警理論的研究，雖然預(yù)警監(jiān)控的范圍有所擴(kuò)大，引進(jìn)了外部環(huán)境因素，卻一直未能擺脫財(cái)務(wù)思維的影響，在外部環(huán)境的監(jiān)控指標(biāo)選擇上較多使用定量指標(biāo)，從而影響了應(yīng)用推廣。 二．預(yù)警和績效測評理論回顧 有關(guān)預(yù)警的研究，雖然一直未成為理論研究的主流，但自 60 年代有關(guān)預(yù)警的思考出現(xiàn)后 3，預(yù)警理論就一直沒有走出理論界和管理實(shí)踐的視野。 1990年，在《核心能力》一書中，普拉哈拉德和哈默爾提出了以核心能力 為基礎(chǔ)的市場競爭模式。波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，以產(chǎn)業(yè) 組織理論中貝恩 梅森的“結(jié)構(gòu) 行為 績效（ SCP）范式為理論基礎(chǔ)，認(rèn)為行業(yè)結(jié)構(gòu)是行業(yè)競爭態(tài)勢的決定因素，行業(yè)結(jié)構(gòu)力量的對比（即所謂中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 20 五種競爭力量）決定了行業(yè)平均利潤率，從而對行業(yè)中各個(gè)公司的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生重大影響。這種謀求組織和環(huán)境匹配的思想成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。第二，戰(zhàn)略的成功實(shí)施越來越取決于知識員工對戰(zhàn)略的理解和支持程度，而各級員工的自主意識、是否擁有相應(yīng)的權(quán)力更是企業(yè)能否對顧客需求做出及時(shí)反應(yīng)的必要條件。企業(yè)必須同時(shí)對管理者、股東、員工、社會公眾、顧客、供應(yīng)商等眾多利益相關(guān)者迅速變化的需求有所交代，必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律、政策環(huán)境和中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 18 技術(shù)環(huán)境的快速變遷，必須同時(shí)為現(xiàn)在和未來經(jīng)營。發(fā)揚(yáng)企業(yè)家精神，以遠(yuǎn)景和事業(yè)理念激發(fā)員工才智，為企業(yè)的“長壽”貢獻(xiàn)心智。因?yàn)槠髽I(yè)之所以成功和失敗，之所以抓住機(jī)會和遭遇危機(jī)，根源皆在能否正確、巧妙平衡 這五對矛盾。雖然涌 現(xiàn)了聯(lián)想、海爾、海信、長虹、春蘭等一批著名企業(yè)，但對于它們來說，不僅走過的路坎坷多難，未來的路更舉步維中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 16 艱。 97 年的一項(xiàng)研究也表明（ 23），美國企業(yè)平均壽命只有 40 年左右。 1．系統(tǒng)的基本架構(gòu)：逐一論述系統(tǒng)的五個(gè)組成部分：核心戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)、核心經(jīng)營理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)的定義和功能、組織建設(shè)和運(yùn)作機(jī)制。 ? 技術(shù)發(fā)展周期。 本文將以戰(zhàn)略理論、組織理論、預(yù)警和績效測評理論等相關(guān)研究成果為基礎(chǔ)，結(jié)合管 理實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)需求展開。 要避免上述戰(zhàn)略性危機(jī)，理解三個(gè)詞匯并將它們有機(jī)結(jié)合起來特別重要，它們就是戰(zhàn)略、預(yù)警和反應(yīng)。 IBM、通用汽車、西爾斯、蘋果電腦這些一度強(qiáng)盛的行業(yè)巨人，在 80年代末或 90年代初都處于苦苦掙扎之中，蒙受了巨大損失，幾經(jīng)磨難，才大難不死。按照他們的條件（歷史在 100年以上），在北美、歐洲和日本只有 30多個(gè)公司符合?？铺?(John )從變革和領(lǐng)導(dǎo)角度、戴維圖斯曼 (Michael Tushman)與查理 1．企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境變化的要求，洞悉競爭制勝所需資源、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的差異，把握成功關(guān)鍵因素，謀求現(xiàn)實(shí)生存？ 2．企業(yè)如何預(yù)為未來準(zhǔn)備，平衡生存與發(fā)展的矛盾，建立和維持持久競爭優(yōu)勢，使企業(yè)從今日之成功走向明日的更強(qiáng)大？ 實(shí)際上，自 20世紀(jì)初戰(zhàn)略管理思想萌芽以來，上述兩個(gè)問題，主要是前者，一直是戰(zhàn)略領(lǐng)域研究的核心問題。 ⑩．制訂下一個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)，改進(jìn)戰(zhàn)略工作效率。 ②．打破行業(yè)假設(shè)，改變價(jià)值曲線。 再好的工具，須得“良匠”為使，方能大放光彩。 不論發(fā)現(xiàn)問題（預(yù)警），還是解決問題（反應(yīng)），都需要管理分析工具。技術(shù)周期性突變左右著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的方向和步伐，對企業(yè)研發(fā)和市場政策有重要影響。③組織理論關(guān)于發(fā)展階段的研究著眼于組織內(nèi)部和自身，沒有引進(jìn)外部競爭因素，導(dǎo)致階段劃分較為模糊，削弱了其實(shí)踐指導(dǎo)作用。 首先，現(xiàn)實(shí)呼喚一個(gè)系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理框架。 這些現(xiàn)實(shí)包括：將企業(yè)發(fā)展壯大的事業(yè)沖動或企業(yè)家精神 ；員工和顧客知識結(jié)構(gòu)和觀念的演進(jìn)變化，需納入戰(zhàn)略考慮的因素的增加，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、動態(tài)性特征。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 2 在上述背景下，為滿足管理實(shí)踐系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化和動態(tài)性要求，避免四類戰(zhàn)略危機(jī)，將戰(zhàn)略、預(yù)警和反應(yīng)有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)框架，從戰(zhàn)略 視角，預(yù)警并快速反應(yīng)無疑十分必要，這樣做，同時(shí)也具備了理論基礎(chǔ)，順應(yīng)了理論發(fā)展的邏輯要求。社會 技術(shù)環(huán)境的變化或技術(shù)突變的外部壓力，是企業(yè)進(jìn)行組織變革的“外在驅(qū)動力”。所以，在論文的第三章，筆者對系統(tǒng)的六個(gè)基本要素：二元性組織、創(chuàng)新流、員工契約、行業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績效模型做了詳細(xì)闡述，其目的正是為預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)“打造”一系列本 文稱之為“鏡子、手術(shù)刀和畫筆”的管理分析工具。論文的第四章詳細(xì)論述了使用上 述工具的使用系統(tǒng) –––一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理平臺。 ③．進(jìn)行戰(zhàn)略“微調(diào)”。 其中，前七項(xiàng)是在預(yù)警異常時(shí)的反應(yīng)措施，后三項(xiàng)為“常態(tài)”反應(yīng)措中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 6 施。 1977 年，美國匹茲堡大學(xué)戰(zhàn)略論壇會議確立了戰(zhàn)略管理作為一門獨(dú)立學(xué)科的地位之后，除了進(jìn)一步在整個(gè)領(lǐng)域促進(jìn)了對 第一個(gè)問題的多方面探索外，也展開了對第二個(gè)問題的全方位研究。 A K而且，在同期研究中，他們發(fā)現(xiàn)， 1970年《財(cái)富》雜志排名前 500位的公司，有 1/3已經(jīng)消失、易位或分裂，或被其它公司吞并。更有許多極有前景的小型創(chuàng)業(yè)公司，要么出師未捷身先死，早早夭折，要么就成為總也長不大的“小老頭”。無庸置疑，戰(zhàn)略在經(jīng)營中至關(guān)重要，最 2 所謂概念市場，是指由產(chǎn)品核心功能、價(jià)位檔次、廣告訴求點(diǎn)、顧客群體等組成的抽象意義上的市場，并不包括地域市場。首先闡述系統(tǒng)的三個(gè)假設(shè)：企業(yè)發(fā)展階段，技術(shù)發(fā)展周期，戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。從產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的角度歸納技術(shù)發(fā) 展的周期性 市場。 2．預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制：將系統(tǒng)作為一個(gè)有機(jī)整體，論述系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制。 即使能較長時(shí)期生存的著名公司，無不曾在生死關(guān)前掙扎過。在過去，它們一方面與權(quán)責(zé)不清、政府干預(yù)、市場不規(guī)范斗爭，一方面與國內(nèi)同行，更與進(jìn)入中國市場、具有豐富市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的外國廠商競爭，從中殺出一條血路。在第三章里，我們將對這五對矛盾做詳細(xì)闡述，并就其平衡問題，提出建設(shè)二元性組織的倡議。 二 .戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 1．戰(zhàn)略管理是一個(gè)系統(tǒng)工程 戰(zhàn)略管理不僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，它還涉及到企業(yè)的方方面面，需要各級員工的配合，是一個(gè)系統(tǒng)工程。因此，在戰(zhàn)略制訂時(shí)需要考慮的因素異常復(fù)雜。第三，戰(zhàn)略創(chuàng)新來源于顧客需要的變化和潛在需求，員工能與顧客直接接觸，最先知道顧客需求的變化、感知其潛在需求，一線員工越來越多地掌握了戰(zhàn)略創(chuàng)新、拓展新的生存空間的素材。 1962年，錢德勒（ Chandler）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出了著名的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。按照波特戰(zhàn)略模型，公司的戰(zhàn)略核心問題在于：公司不但要選擇”恰當(dāng)?shù)男袠I(yè)“，而且要選擇行業(yè)中最具吸引力的位置，這也是戰(zhàn)略定位學(xué)派的核心觀點(diǎn)：即將企業(yè)的競爭優(yōu)勢在極大程度上歸因于企業(yè)所面臨的市場力量。他們認(rèn)為，公司競爭力來源于公司的核心能力和核心產(chǎn)品，其中核心能力主要指“公司組織的集體學(xué)習(xí)能力”，首先進(jìn)入某行業(yè)的公司必須確定自己的核心能力，并切實(shí)把重點(diǎn)放在核心能力的建立和開發(fā)上，這些核心能力能使公司進(jìn)入很多相關(guān)領(lǐng)域。它關(guān)于系統(tǒng)收集、分析經(jīng)營情報(bào)，監(jiān)控財(cái)務(wù)績效和監(jiān)控、預(yù)測環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)在當(dāng)時(shí)對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、決策程序以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思維方式發(fā)生了深遠(yuǎn)影響，而且影響至今，成為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)范操作。 進(jìn)入 90 年代，有關(guān)預(yù)警和績效考核的研究發(fā)生了質(zhì)的飛躍。 三．組織發(fā)展理論回顧 1972 年，古雷納 (Greiner)用規(guī)模、年齡、革命期、進(jìn)化期、產(chǎn)業(yè)成長率五個(gè)因素描述組織的發(fā)展，將組織發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范、分權(quán)、形式平衡和成熟 4 五個(gè)階段。他指出，企業(yè)在穩(wěn)定、成功發(fā)展一定時(shí)間之后，有必要對企業(yè)進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”，激發(fā)全體員工的積極性、責(zé)任心、創(chuàng)造性，開展新一輪學(xué)習(xí)過程，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。 2． 早在 60 年代，戰(zhàn)略管理研究就引入了組織發(fā)展理論的研究成果，為企業(yè)成長戰(zhàn)略的研究提供了新思路，也使戰(zhàn)略管理在企業(yè)運(yùn)作中有了動態(tài)發(fā)展的視角。在這個(gè)分析框架下，對宏觀環(huán)境、企業(yè)所在行業(yè)、自身?xiàng)l件的分析僅僅包含在戰(zhàn)略制訂程序中，對這些刺激“盛宴”舉行 的“原因”、籌辦盛宴需要的“材料”沒有一個(gè)持續(xù)的監(jiān)控和收集框架，而這一點(diǎn)在變化迅速、留給企業(yè)的反應(yīng)時(shí)間越來越短的競爭環(huán)境下顯然十分重要。在某種程度上，戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)可以說就是以企業(yè)長期生存為主題，強(qiáng)化組織發(fā)展理論、預(yù)警和績效測評與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，對戰(zhàn)略理論各派的主要觀點(diǎn)系統(tǒng)整合的產(chǎn)物。第一，企業(yè)發(fā)展階段可劃分，在不同階段，需要不同的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合。熊曼以創(chuàng)造性和生產(chǎn)率描述組織發(fā)展，緊緊扣住了收入和利潤的關(guān)鍵。其次，對大型企業(yè)來講，應(yīng)按事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（ SBU）為分析個(gè)體，判定各 SBU的發(fā)展階段。 企業(yè)之創(chuàng)立，在于存在某個(gè)未被開發(fā)的機(jī)會，它可能是一個(gè)潛在的顧客需求，一個(gè)由于環(huán)境或人口變化而產(chǎn)生的需求，也可能是一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新或政府倡議的結(jié)果。所有員工共同奮斗。激勵(lì)方式也發(fā)生了變化，更多以對應(yīng)責(zé)任的報(bào)酬取代創(chuàng)立期的精神激勵(lì)。 ⒊成長期。則 所謂規(guī)范期的結(jié)束，就是 Y=y*M，和 CCR=a+bx， Y=CCR 這個(gè)方程組取得平衡解的時(shí)候。前者更多的是一個(gè)綜合判斷， 是對市場選擇、公眾、專家輿論、政府意向等的一個(gè)綜合判斷；市場格局是否趨于穩(wěn)定可由競爭地圖看出，以主要競爭對手和自身在市場份額上的增減率為指標(biāo)，繪制競爭地圖（時(shí)間刻度選擇旬，月、季、年根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)不同有所不同，一般高技術(shù)行業(yè)的時(shí)間刻度較短，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)日益明顯之際，時(shí)間刻度愈短）。同時(shí)，在成長期居于次要地位、以突變式為特征的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)工作受到重視，企業(yè)開始在內(nèi)部組建類似創(chuàng)立期的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，或購買現(xiàn)成的技術(shù)專利，收購技術(shù)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，為企業(yè)在下一個(gè)技術(shù)周期持續(xù)保持優(yōu)勢（或扭轉(zhuǎn)局面） 做準(zhǔn)備。 ⒌強(qiáng)制變革期。而應(yīng)以在成熟期根據(jù)發(fā)展趨勢的技術(shù)立項(xiàng)和以后為擺脫 危機(jī)、角逐行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)地位的所有開發(fā)立項(xiàng)的研究出成果判定。另外，強(qiáng)制變革期實(shí)際上是另一螺旋層次上的創(chuàng)立期 ,由第 5 階段到第1階段的情況很少 ,實(shí)際上就是破產(chǎn)后試圖東山再起，所以在表 31中沒有相應(yīng)圖示。 如果企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，實(shí)行多元化戰(zhàn)略，就會出現(xiàn)多個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。其實(shí)，企業(yè)的發(fā)展模式就是五個(gè)階段的無數(shù)次螺旋循環(huán)。在組織文化上，開始突破表象的戰(zhàn)略宣言，主要以更深層次的共同使命感、核心價(jià)值觀、核心目的為訴求點(diǎn)。 成熟期的終結(jié)由競爭對手，企業(yè)自身，社會相關(guān)技術(shù)發(fā)展和思想觀念的變化共同作用決定。 漸進(jìn)式創(chuàng)新（技術(shù)、流程、營銷）層出不窮，文化上強(qiáng)調(diào)效率、自主控制、分權(quán)、結(jié)構(gòu)趨于扁平化； PaEi型員工結(jié)構(gòu)。 當(dāng)市場主導(dǎo)地位，行業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)爭塵埃落定（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)正式確立，或該產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭格局相對穩(wěn)定）。由于規(guī)范期的準(zhǔn)備，一切順理成章，可能只發(fā)生漸進(jìn)式變革，規(guī)模比以前更大，企業(yè)越來越依賴職業(yè)化管理隊(duì)伍；在規(guī)范期提出的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)成為近期的戰(zhàn)略任務(wù)；薪酬制度和所體現(xiàn)的原則更加公開和完善；信息傳輸?shù)目刂?傾向更明顯；企業(yè)文化在強(qiáng)調(diào)效率上走得更遠(yuǎn)。 這些與創(chuàng)立期不同的特點(diǎn)，或者說改變都為一個(gè)目標(biāo)，利用專業(yè)化管理，高效率地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在短期目標(biāo)市場鋪開，并在人員、文化、組織、制度 上為下一個(gè)階段的大發(fā)展做準(zhǔn)備。 除了產(chǎn)品開發(fā)在技術(shù)上成功這個(gè)判斷指標(biāo)之外，要判定一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)是否仍然處在創(chuàng)立期，還有幾個(gè)輔助指標(biāo)，或者說階段特征的描述詞匯：共同使命感、對同事、員工的真誠認(rèn)可、網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、團(tuán)隊(duì)、 paEi型人員結(jié)構(gòu)（最需要 E 型人員，大寫字母表示以它所代表的員工類型為主，下同）5。 這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是：創(chuàng)新 、提供有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品是企業(yè)能否站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。 基于此，本