【正文】 第三節(jié)：員工契約 ......................................................................... 44 一：員工契約的三個(gè)維度 .............................................................. 45 二：員工契約在創(chuàng)新管理和變革管理中的作用 ........................... 46 第四節(jié)：行業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值曲線 .................................................. 47 一：模型的基礎(chǔ) ............................................................................. 47 二：行業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值曲線 .......................................................... 48 第五節(jié)：一致性模型 ...................................................................... 52 一：模型的定義 ............................................................................. 52 二：模型的應(yīng)用 ............................................................................. 53 第六節(jié)：戰(zhàn)略績效模型 .................................................................. 56 一：模型的提出 ............................................................................. 56 二：模型的應(yīng)用 ............................................................................. 56 第七節(jié)： 小結(jié) 系統(tǒng)的工具箱 –––“鏡子、手術(shù)刀和畫筆” ................ 59 第四章：戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的一般模式 ...................................... 61 第一節(jié)：系統(tǒng) 一般模式的背景 ...................................................... 61 第二節(jié)：系統(tǒng)的基本架構(gòu) .............................................................. 62 一：核心戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì) ......................................................................... 63 二：核心經(jīng)營理念子系統(tǒng) .............................................................. 66 三：戰(zhàn)略信息子系統(tǒng) ...................................................................... 70 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 9 四：現(xiàn)況改善子系統(tǒng) ...................................................................... 77 五：未來創(chuàng)建子系統(tǒng) ...................................................................... 81 第三節(jié)：系統(tǒng)一般模式的運(yùn)行機(jī)制 .............................................. 85 一：預(yù)警機(jī)制 ................................................................................. 87 二：反應(yīng)機(jī)制 ................................................................................. 89 第四節(jié)：小結(jié) 構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化戰(zhàn)略管理平臺(tái) ..................... 92 第五章：戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的總結(jié) .............................................. 93 后記 ................................................................................................. 95 參考資料 ......................................................................................... 96 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 10 前言 90 年代以來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化：國際間貿(mào)易壁壘日益降低，貿(mào)易額高速增長，各國紛紛解除行業(yè)管制，全球化商業(yè)競爭空前加 ?。欢G色環(huán)保、人類健康等可持續(xù)發(fā)展問題日益引起人們密切關(guān)注，又為其增加了新的變數(shù)；顧客偏好快速變化，科學(xué)技術(shù)出現(xiàn)非連續(xù)性飛躍，信息技術(shù)飛速發(fā)展并在社會(huì)各方面廣泛應(yīng)用，深深影響和改變了人們的思想觀念和生活方式，更加劇了變化節(jié)奏。波特（ Michael Porter）的《競爭戰(zhàn)略》，普拉哈拉德中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 11 （ Prahalad）和哈默爾（ Hamel）的《核心能力》，彼得 F本文試圖在上述理論成果和相關(guān)研究基礎(chǔ)上，以實(shí)踐致用為指導(dǎo)，從企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐角度，探討技術(shù) —— 產(chǎn)品類企業(yè)1如何構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理框架：監(jiān)控變化的外部環(huán)境，從戰(zhàn)略層次把握總體發(fā)展態(tài)勢和企業(yè)績效，實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和控制企業(yè)的戰(zhàn)略過程，對戰(zhàn)略性危機(jī)和機(jī)會(huì)預(yù)警；平衡生存與發(fā)展、學(xué)習(xí)與忘記、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革，遵循行業(yè)價(jià)值曲線和打破行業(yè)慣例的矛盾，保證在刺激企業(yè)這棵植物不斷增長和更新的同時(shí)，不致危及它的生命，保障企業(yè)長久健康生存。二是技術(shù)的飛躍式發(fā)展在當(dāng)今世界具有越來越重要的作用，筆者試圖通過分析技術(shù)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系，為 企業(yè)順應(yīng)，甚至主導(dǎo)技術(shù)發(fā)展趨勢提供一個(gè)參考框架。 ：過分熱衷于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，對現(xiàn)金流、利潤、效率等現(xiàn)實(shí)問題缺乏起碼關(guān)注，后院起火，企業(yè)生存出現(xiàn)危機(jī)。但是，僅僅注重戰(zhàn)略預(yù)警、關(guān)注戰(zhàn)略態(tài)勢的優(yōu)化還不夠，知道了做什么，明確了怎么做，還須 有做的能力，也就是說，企業(yè)還須從戰(zhàn)略上重視戰(zhàn)略反應(yīng)能力的培養(yǎng)，在日常運(yùn)作中，從硬件（組織、團(tuán)隊(duì)）和軟件（制度、文化）兩方面培養(yǎng)企業(yè)的快速反應(yīng)隊(duì)伍。最后，對系統(tǒng)做簡要總結(jié)。分析經(jīng)典戰(zhàn)略管理程序的缺陷與不足，拓展戰(zhàn)略管理的含義，提出戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)框架。分四部分展開，以戰(zhàn)略管理為主題，探討管理實(shí)踐對戰(zhàn)略管理理論與方法的迫切需求，同時(shí)分析相關(guān)理論的得失，形成論文的寫作緣由。商戰(zhàn)在 90年代因各國民族品牌等新的挑戰(zhàn)者的加入愈演愈烈，身在其中的企業(yè)都如履薄冰，微軟前總裁比爾 由上述可知，企業(yè)要長久 生存很難，要長久健康生存更難。只不過這種沖動(dòng)因人而異，表現(xiàn)有強(qiáng)弱；而且在很長一段時(shí)期，被呼喚企業(yè)短期的利潤和財(cái)富最大化的聲浪掩蓋。 2．戰(zhàn)略管理具有動(dòng)態(tài)特征 一方面，受技術(shù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)的技術(shù) —— 產(chǎn)品類企業(yè)，特別是高科技企業(yè)自身不斷發(fā)展，所處經(jīng)營環(huán)境急劇動(dòng)蕩，在不同情況下，成功關(guān)鍵因素不同，戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)必定發(fā)生轉(zhuǎn)移，有時(shí)甚至需要打破原有產(chǎn)業(yè)假設(shè)，設(shè)計(jì)全新戰(zhàn)略。 三．員工與顧客的知識(shí)結(jié)構(gòu)、觀念出現(xiàn)重大變化 在和平與發(fā)展大旗下，各國經(jīng)濟(jì)建設(shè)有了顯著成效，社會(huì)成員的整體素質(zhì)有了較大提升。 中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 19 一．戰(zhàn)略管理相關(guān)理論綜述 戰(zhàn)略管理思想自萌芽至今，研究的焦點(diǎn)一再轉(zhuǎn)移，經(jīng)歷了三個(gè)階段，發(fā)生了螺旋式回歸， 第一個(gè)階段，以企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)為研究對象。 同年，安索夫（ Ansoff）出版《企業(yè)戰(zhàn)略》，在書中，指出企業(yè)應(yīng)注意監(jiān)控環(huán)境動(dòng)蕩度，并使組織模式與之相匹配。他認(rèn)為，公司內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境具有更重要的意義，對創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性作用。指出：企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型組織，只有擁有強(qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力，才能吸收新知，不斷創(chuàng)新，在變化迅速的競爭環(huán)境中靈活應(yīng)變、長久生存。 同時(shí)期，戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上，提出“零基預(yù)測”概念。強(qiáng)調(diào)指出，對于監(jiān)督企業(yè)在增強(qiáng)未來發(fā)展能力上進(jìn)展如何，平衡記分法卓有成效。 1993年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊曼（ Schumann）在《大型組織的變革和創(chuàng)新》一書中用生產(chǎn)率和創(chuàng)造性描述組織發(fā)展，根據(jù)它們在企業(yè)里的地位高低對企業(yè)發(fā)展階段做粗略劃分，指出管理者的責(zé)任就是保持生產(chǎn)率和創(chuàng)造性之間的平衡，并盡可能保持在較高水平。他指出，在取得階段性成功后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過制造“建設(shè)性危機(jī)”，來激勵(lì)員工斗志，馬不停蹄、繼續(xù)前進(jìn)。 W 基于上述認(rèn)識(shí)，本文試圖對上述不足做一定程度的彌補(bǔ)，以生存和發(fā)展的矛盾平衡為主題，遵循企業(yè)階段發(fā)展的規(guī)律 ，構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理平臺(tái)，對企業(yè)所處環(huán)境和自身發(fā)展進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，整合各派觀點(diǎn)和多種工具，謀求建立機(jī)敏的預(yù)警體系和快速反應(yīng)部隊(duì)。系統(tǒng)這五個(gè)構(gòu)成部分使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中能獲得系統(tǒng)的支持，包括：使戰(zhàn)略工作有一個(gè)永續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、網(wǎng)絡(luò)化、開放的信息收集、分析體系的支持（戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)） ；有一個(gè)由多個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)組成的，以不斷對企業(yè)已有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品 /市場做成本 —— 效益型改進(jìn)為核心任務(wù)的改進(jìn)體系的支持（現(xiàn)況改善子中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 26 系統(tǒng)）；有一個(gè)由多個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)，以及正式建制的部門組成的，以新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場拓展等未來規(guī)劃和創(chuàng)建性工作為核心任務(wù)的創(chuàng)新系統(tǒng)的支持（未來創(chuàng)建子系統(tǒng)）；有一個(gè)觸角及于企業(yè)內(nèi)外，能力不斷提升的最高管理層的支持（核心戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)）。第三，企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以從永久性目標(biāo)，追求目標(biāo)的過程，階段性目標(biāo)的角度構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)框架。他們關(guān)于組織發(fā)展的觀點(diǎn)或許很有創(chuàng)見，但在階段劃分上卻較為粗略，沒有明確的判定指標(biāo)。只有一個(gè) SBU 的企業(yè)， SBU所處階段就是企業(yè)所處階段，企業(yè)在資源配置上必須滿足其階段性特點(diǎn)。人們根據(jù)愛好和所擁有的技能承擔(dān)相應(yīng)角色開展工作。在創(chuàng)立期，觀察這些跡象，能夠?qū)ζ髽I(yè)是否健康做出判斷。引進(jìn)專業(yè)管理人員，在輿論上為大發(fā)展造勢，以流程順暢、高效為目標(biāo)進(jìn)行組織安排，并適當(dāng)?shù)貫榻M織擴(kuò)充留一些余地。在上述支持下，企業(yè)依靠獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品及其系列改進(jìn)型進(jìn)行競爭，與有類似功能的產(chǎn)品角逐行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，或該領(lǐng)域主導(dǎo)廠商的地位。對企業(yè)來說，可能有三種結(jié)果，第一，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，所擁有的技術(shù)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品在該領(lǐng)域成為主導(dǎo)產(chǎn)品，在市場上占絕對優(yōu)勢；第二，競爭失敗，對手確立了主導(dǎo)地位，成為占絕對優(yōu)勢的企業(yè)，自己的市場占有率有限，或苦苦支持，或宣告退出。這些既是企業(yè)在該階段中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 32 處于健康狀態(tài)的特征，也是輔助判定指標(biāo)。相關(guān)技術(shù)發(fā)展或思 想觀念的變化為現(xiàn)有企業(yè)和大批創(chuàng)業(yè)者提供了某個(gè)未被開發(fā)的機(jī)會(huì)，促發(fā)了新一輪“創(chuàng)業(yè)”、技術(shù)開發(fā)高潮，由企業(yè)自身、競爭者以及一批新近崛起的創(chuàng)業(yè)者通過技術(shù)研究或經(jīng)營模式變革，或兩者結(jié)合，啟動(dòng)新一輪技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)別領(lǐng)域主導(dǎo)地位的競爭。激發(fā)員工積極性，特別是技術(shù)人員的創(chuàng)新熱情。只是五個(gè)階段的循環(huán)并非順序進(jìn)行，如表 3–1所示，一般有三種情況。同只有一個(gè) SBU的初創(chuàng)企業(yè)一樣，企業(yè)內(nèi)一個(gè)新的 SBU 會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)立期、規(guī)范期、成長期、成熟期和強(qiáng)制變革期五個(gè)階段，并在五個(gè)階段之間循環(huán)。這種循環(huán)其實(shí)就是赫斯特所指的學(xué)習(xí)—— 運(yùn)作模式，發(fā)展到極端，成熟期和強(qiáng)制變革期的界限就逐漸模糊起來，企業(yè)同時(shí)啟動(dòng)多個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，為其創(chuàng)造局部條件，在局部進(jìn)行突變式組織變革（只有在企業(yè)大部分組織都 需要突變式變革時(shí)才在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行）。 與創(chuàng)立期類似，強(qiáng)制變革期的結(jié)束，不能以企業(yè)的組織變革是否進(jìn)行完為標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)信號(hào)如果仍舊被忽略，最后一個(gè)指標(biāo)必然生效：那就是財(cái)務(wù)危機(jī)，這是“成功綜合癥”的最強(qiáng)烈表現(xiàn)，當(dāng)財(cái)務(wù)績效大幅度滑坡時(shí)，企業(yè)就不得不進(jìn)入強(qiáng)制變革期了。企業(yè)必須順應(yīng)行業(yè)趨勢，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下，在下一個(gè)層次（零部件、分銷渠道、售后服務(wù)方面）開展競爭，保持主導(dǎo)地位，盡可能鞏固成長期的成果；或者扭轉(zhuǎn)前一階段的敗勢。 綜上所述，成長期終結(jié)的指標(biāo)是企業(yè)獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)正式確立，或者市場格局日趨穩(wěn)定（很顯然，這主要考慮的是外部競爭因素）。 b表示市場拓展開支的攤銷系數(shù)。 與創(chuàng)立期一樣，規(guī)范期的判定也有幾個(gè)輔助指標(biāo)：明確的短期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略，逐漸規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度， Paei型員工結(jié)構(gòu)（需要網(wǎng)羅一些 P 型人員進(jìn)入公司效命），逐漸強(qiáng)調(diào)效率和控制的文化。團(tuán)隊(duì)被結(jié)構(gòu)化的正式組織取代，以前根據(jù)技能和愛好承擔(dān)的角色，在這一階段有了新的名詞：任務(wù)，每個(gè)人都制度化地承擔(dān)一定責(zé)任。整個(gè)組織靠所有員中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 29 工樹立的，一種超越個(gè)人抱負(fù)的共同使命感連接成為一個(gè)大的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，