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正文內(nèi)容

3關(guān)于商業(yè)銀行參與企業(yè)年金市場(chǎng)的思考-免費(fèi)閱讀

  

【正文】 二是加強(qiáng)企業(yè)文化管理。首先,堅(jiān)持制度治行。全面推 行臨柜網(wǎng)點(diǎn)綜合柜員制,按照業(yè)務(wù)量實(shí)行定員定額,實(shí)行星級(jí)服務(wù)管理。利用 XX 縣區(qū)支行管理職能上收、市場(chǎng)定位調(diào)整、管轄范圍變遷的機(jī)會(huì),根據(jù)員工自身的特點(diǎn),在合理定崗定編的基礎(chǔ)上,實(shí)行擇優(yōu)競(jìng)聘,實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配臵。二是合理配臵信貸資源。要加快中間業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌發(fā)展,形成以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)中間業(yè)務(wù)的發(fā)展、以中間業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大促進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的鞏固與發(fā)展的新思路。實(shí)施對(duì)公與對(duì)私客戶捆綁營(yíng)銷,加大財(cái)政性資金、第三方存管、企業(yè)代收代付等源頭性資金的營(yíng)銷,把儲(chǔ)蓄存款營(yíng) 5 銷與宏觀形勢(shì)變化緊密結(jié)合, 因勢(shì)利導(dǎo)抓存款。要實(shí)施新產(chǎn)品帶動(dòng)戰(zhàn)略和藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)策略,在個(gè)人業(yè)務(wù)上,通過(guò)每年推出一款領(lǐng)先同業(yè)、領(lǐng)先系統(tǒng)的主打新產(chǎn)品和多款輔產(chǎn)品,逐步在激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中確立個(gè)人業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);在對(duì)公業(yè)務(wù)方面,通過(guò)創(chuàng)新和推廣銀團(tuán)貸款、政府搭橋貸款、倉(cāng)單質(zhì)押貸款、匯款通、金穗聯(lián)名卡等新服務(wù)品種,撬動(dòng)一批優(yōu)質(zhì)公司客戶,帶動(dòng)一批中間業(yè)務(wù),聯(lián)動(dòng)一批個(gè)人業(yè)務(wù),鞏固市場(chǎng)份額。在附加服務(wù)方面,除營(yíng)銷一些代理保險(xiǎn)、基金之外,基本上屬于空白。在服務(wù)準(zhǔn)確完 3 整方面,主要問(wèn)題是全能柜員不全能,柜員綜合業(yè)務(wù)能力較差,差錯(cuò)現(xiàn)象仍有發(fā)生,有的甚至直接拒辦某些柜員業(yè)務(wù)。而同業(yè)已經(jīng)有十分完善的功能分區(qū)布局,如建行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)開(kāi)展 “ 藍(lán)色風(fēng)暴 ” ,中行實(shí)行 “it” 藍(lán)圖,工行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè) “ 五年規(guī)劃 ” ,而我行具備理財(cái)服務(wù)項(xiàng)目的網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)缺乏,弱化了對(duì)客戶的吸引力。 XX 縣區(qū)行員工績(jī)效考核體系不夠完善,無(wú)法真正做到 “ 以業(yè)績(jī)定薪酬 ” ,“ 多勞不能多得、同工不能同酬、同質(zhì)不能同價(jià) ” 現(xiàn)象不同程度地存在, 2 導(dǎo)致優(yōu)秀客戶經(jīng)理、高級(jí)管理人才、專業(yè)人才價(jià)值創(chuàng)造能力未得到充分體現(xiàn),存在事實(shí)和潛在的人才流失風(fēng)險(xiǎn);人力資源分布不合理,機(jī)關(guān)管理和后勤保障人員偏多,客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理比較缺乏; XX 縣區(qū)行員工普遍具有優(yōu)越感,缺乏 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí),部分員工工作上埋怨多、奉獻(xiàn)少。如在銀行卡功能方面,無(wú)法形成集存、貸、結(jié)算、理財(cái)于一身的綜合帳戶管理;在電話銀行方面,沒(méi)有建行和招行電話銀行所具有的外呼營(yíng)銷、貼心服務(wù)(貸款到期和逾期提示等)等功 能;消費(fèi)貸款方面,品種相對(duì)比較單一,經(jīng)營(yíng)權(quán)質(zhì)押、動(dòng)產(chǎn)抵押、商戶聯(lián)保等其他行允許辦理的擔(dān)保方式我行均無(wú)法操作,導(dǎo)致個(gè)人貸款市場(chǎng)份額持續(xù)低迷,市場(chǎng)影響力和品牌知名度較低。例如 中間業(yè)務(wù)是銀行業(yè)的一塊富礦,我行中間業(yè)務(wù)收入雖然較前些年有很大的提高,但在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中的占比只有 32%,而 第 2 頁(yè) 共 11 頁(yè) 西方發(fā)達(dá)國(guó)家銀行的中間業(yè)務(wù)收入在其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中的比值能達(dá)到 50%以上,擺脫了過(guò)分依賴存貸利差的局面。如何按照上級(jí)行 “ 對(duì)公業(yè)務(wù)上收,零售業(yè)務(wù)下沉 ”的經(jīng)營(yíng)策略,創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù),優(yōu)化資源配臵,打通銷售渠道,贏得長(zhǎng)期的城市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),成為我行生存發(fā)展的重要因素。受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分工的影響,我行在城市業(yè)務(wù)發(fā)展中對(duì)一些優(yōu)勢(shì)行業(yè)和優(yōu)質(zhì)客戶的
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