【正文】 勞動(dòng)者重視的是有形的報(bào)酬而不是義務(wù)感等精神性的報(bào)酬，勞動(dòng)者所奉行的是個(gè)人主義，所以現(xiàn)在很難用過去的方式來引導(dǎo)出人的積極性了。 （ 2）全球高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的挑戰(zhàn) 進(jìn)入 90 年代以后，以信息通訊、微生物等為代表的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)大的結(jié)構(gòu)性變動(dòng)和突破性技術(shù)進(jìn)步，并對(duì)其它產(chǎn)業(yè)帶來大的變化，資本、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素的市場流動(dòng)性增強(qiáng)，企業(yè)勞動(dòng)組織的靈活性增大。新錄用的企業(yè)職員通過企業(yè)內(nèi)研修掌握企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、社風(fēng)等作為共享的知識(shí)，再經(jīng)過輪換工作崗位、遍歷各個(gè)部門，成為 “ 通才 ” 。鼓勵(lì)創(chuàng)新的人力資源管理模式的核心是對(duì)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，如果創(chuàng)新者得不到應(yīng)有的回報(bào)，也就沒有人會(huì)為創(chuàng)新付出更多的努力。 （ 2）日本國際企業(yè)的人力資源管理的高成本性 為了維持日本的企業(yè)人際關(guān)系，為了維持雇員的忠誠心，日本企業(yè)付出了美國企業(yè)難以想象的高昂代價(jià)。 日本模式在 90年代受到了巨大挑戰(zhàn)，就像日本的成功曾經(jīng)引起西方學(xué)者的廣泛重視一樣，日本經(jīng)濟(jì)在90年代與七八十年代迥然有別也引起了同樣廣泛的注意，目前許多西方學(xué)者對(duì)日本模式持有強(qiáng)烈的批判態(tài)度，認(rèn)為日本模式不如美國模式。 職工參與管理 日本企業(yè)從企業(yè)效益和人本管理的角度出發(fā) ， 鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng) ， 并給予獎(jiǎng)勵(lì) 。因此日本企業(yè)的勞動(dòng)力成本具有較高的彈性，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)也就容易渡過難關(guān)。企業(yè)中從部長到班長都負(fù)有實(shí)施 OJT的責(zé)任，對(duì)自己的屬下員工不僅要用，還要加以培養(yǎng)。為了達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源、提高產(chǎn)品競爭力的目的，日本企業(yè)發(fā)明了質(zhì)量圈的管理方式。這也許是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時(shí)間就少了。 從企業(yè)一方來看，在對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，日本企業(yè)也不會(huì)輕易解雇工人。 在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強(qiáng)，沒有一段相當(dāng)長的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，都是很難開展工作的。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置 采取人文主義的管理方法管理其人力資源 鑒于日本特殊的文化背景，日本國際企業(yè)的經(jīng)理能夠?qū)⒙毠づc自身更為平等地看待，并把滿足職工需要、提供就業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)職工全面負(fù)責(zé)作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)。 以 “ 和 ” 為魂 ， 注重勞資關(guān)系的和諧 。單一民族 ， 強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一 年功序列和終身雇傭 ， 職工產(chǎn)生和公司的一體感 對(duì)現(xiàn)在的公司有很強(qiáng)的歸屬意識(shí)和忠誠心 企業(yè)內(nèi)的工會(huì)組織 、 穩(wěn)定的勞資關(guān)系 （ 尊重職工 、 在公司內(nèi)部積蓄人才 ） 對(duì)公司感恩 ， 為公司盡忠 （ 名譽(yù)重于金錢 ） 日本企業(yè)文化的主要特征： 追求經(jīng)濟(jì)效益和報(bào)效國家的雙重價(jià)值目標(biāo) 。經(jīng)營理念之于企業(yè)，猶如羅盤之于航海中的船舶 ” ——松下幸之助。 序列則是指等級(jí) 。 日本的工會(huì)是在企業(yè)內(nèi)部體系中成立的，每個(gè)企業(yè)都成立一個(gè)工會(huì)，所以被稱為企業(yè)內(nèi)工會(huì)。 有利于培養(yǎng)職工的集體主義精神 。日本國際企業(yè)傳統(tǒng)上將世界市場劃分為美洲、歐洲、亞洲和日本四個(gè)地區(qū)，即所謂的四極體制。同時(shí)國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合起來，可以共同對(duì)付國外競爭對(duì)手，增強(qiáng)日本企業(yè)的國際競爭能力。但戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟(jì)慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式。 日本國際企業(yè)人力資源管理的背景主要有以下幾點(diǎn)值得我們注意： 中國傳統(tǒng)文化的熏陶和影響 日本式管理的形成，不僅源于日本的民族文化，同時(shí)由于中國的文化思想特別是儒家思想的影響，日本式管理中也可以找到中國民族文化和管理思想的影子 。 （ 1）中國孔子的 “ 人本善 ” 、 “ 忠孝 ” 、 “ 利人主義 ” 等學(xué)說一直影響并規(guī)范著日本人良好的教育。 要使企業(yè)的勞動(dòng)組織具有靈活性，企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應(yīng)靈活。 為了達(dá)到這種籍由相互持股形成的企業(yè)命運(yùn)共同體的共繁共榮，日本國際企業(yè)普遍倡導(dǎo)一種團(tuán)結(jié)合作的人本觀念。 日本國際企業(yè)從全球角度出發(fā)，根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢和本國的實(shí)際情況，確定了兩大戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)可以有計(jì)劃有步驟地對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn) ， 而不必像西方企業(yè)那樣時(shí)時(shí)擔(dān)心職員成為 “ 熟手 ” 之后跳槽而去 。在日本的企業(yè)中，不管學(xué)歷如何，職工進(jìn)入企業(yè)后都自動(dòng)加入工會(huì)成為工會(huì)會(huì)員，只有課長（科長）以上的管理人員才不是工會(huì)會(huì)員，但他們?cè)谏握n長以上干部之前，也是工會(huì)會(huì)員。 員工的基本工資按年齡 、 企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定 ， 與工作能力沒有直接的聯(lián)系 ， 普遍實(shí)行定期增薪制度 ， 即隨著工齡的增長每年增加一次工資 ， 退休金的計(jì)算以基本工資和企業(yè)工齡為基礎(chǔ) 。 日本是典型的東方類型的國家，具有較強(qiáng)的民族文化色彩。 日本企業(yè)與國家、政府的關(guān)系十分密切，存在著政治、思想和社會(huì)文化等方面的直接聯(lián)系。 重視對(duì)職工的教育培訓(xùn) 。在日本國際企業(yè)中，藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)員工之間的界限往往沒有歐美企業(yè)明顯，制度安排上也更加富有彈性的制度安排。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有 “ 有限入口 ” 和 “ 按部就班，內(nèi)部提拔 ” 的特點(diǎn)。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。這種以人為本的管理思想，使得員工保持了較高的人員穩(wěn)定性。 質(zhì)量圈又稱質(zhì)量管理小組，是指同一工作現(xiàn)場內(nèi)自主進(jìn)行質(zhì)量管理活動(dòng)的小集體，他們通過自我啟發(fā)、相互激勵(lì)，應(yīng)用質(zhì)量管理手法，不間斷的使全員參加工作現(xiàn)場的管理和改善。 OJT不需要專門的教材，也沒有正規(guī)的課堂授課，而是在實(shí)際工作中，由各級(jí)干部對(duì)自己的直接部下進(jìn)行指導(dǎo)和教育，幫助他們提高業(yè)務(wù)水平和操作技能，開發(fā)他們的能力，并幫助他們形成優(yōu)良的人品。而企業(yè)為了得到員工的忠誠感，保護(hù)自己在員工身上所