【正文】 ?如果應(yīng)聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。 ?讓應(yīng)聘者先非常簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要。 行為描述面試的步驟 步驟一：介紹和解釋； 步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責任； 步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件； 步驟四：結(jié)束。 ?該資料的大致內(nèi)容是什么？ ?你是從哪里獲得該資料的？ ?你仔細閱讀該資料了嗎？ ?資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？ ?資料中的觀點對你的工作有什么用處？ 行為面談提綱：范例二 你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？ ?當時你從事的是什么樣的任務(wù)？ ?當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？ ?你為什么要對它進行改進？ ?你采取什么方法改進它？ ?改進之后有哪些優(yōu)點？ ?別人對你的工作有何評價？ 行為面談提綱：范例三 請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。 ” “ 剛進公司的時候，我負責愛立信交換產(chǎn)品的維護工作。 全面結(jié)構(gòu)化面試 (Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。 （ 5）面試方式的選擇： A、集體面試： 座談方式： 適合候選人比較多的初選 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式設(shè)計： ? 選擇討論的主題：應(yīng)該是有關(guān)職務(wù)要求的內(nèi)容；應(yīng)該是沒有明顯答案傾向的；應(yīng)該滿足對候選人多方面評價的；應(yīng)該能夠引起大家討論興趣的。 交談的過程中 ， 李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料 ， 要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要 ， 千萬要參加 …… 。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。 “通過在職培訓(xùn)要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？ ” 在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。到一定階段你該問自己： “ 這些材料足以讓我作最后決定了嗎？ ” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。他們到了新的崗位之后，工作績效明顯下降，工作積極性降低，由于其他成員都知道你對他二人的器重，因此他們的問題已經(jīng)影響到了整個新團隊的士氣。 如何處理，請批示。由于電話線路故障、會議安排等原因，您必須在 90分鐘內(nèi)處理好所有文件中的問題，而且只能將處理意見寫在相應(yīng)的文件下面，并簡要記下這樣處理的原因。從現(xiàn)在起請您暫時忘記自己的名字，忘記自己的工作和角色。 弊端 ?應(yīng)聘者的求職動機可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題 ?測試結(jié)果不夠穩(wěn)定 ?如果選出來的所有員工都具備相同的特征 ， 團隊成員便沒有差異性 ?應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強 對心理測試的評價 招聘常用測試方法三 : 情景模擬 ? 根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力 ? 適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員 ? 測試的能力 語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力 組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建 事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理 a 情景模擬 1：公文處理模擬法 ? 情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。 心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構(gòu)或心理學(xué)研究所進行測試。 求職申請書篩選 考試 初次面試 復(fù)試 確定錄用 應(yīng)聘者 新員工 人員甑選的基本流程 人員甑選程序主要包括求職申請書篩選、考試、初次面試、復(fù)試四個步驟。 電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。 第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。 成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本 招聘策略 (一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人員特點 確定招聘來源 選擇招聘方法 選擇發(fā)布信息的大眾傳媒 收集應(yīng)聘者的資料 （二） 優(yōu)點 缺點 內(nèi) 部 招 聘 對人員了解全面，選擇準確性高 了解本組織，適應(yīng)更快 鼓舞士氣，激勵性強 費用較低 來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖 可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾 外 部 招 聘 來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人才 有利于組織創(chuàng)新 篩選難度大，時間長 進入角色慢 了解少，決策風(fēng)險大 招聘成本大 影響員工積極性 招聘渠道分析與選擇 渠道 1：媒體發(fā)布招聘廣告 通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應(yīng)聘人員。 ?錄用階段：招聘雙方 作出決策，建立勞 動關(guān)系。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。 ?素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。 采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。 ?素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。 特點一： 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 ? 素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。 素質(zhì)洋蔥模型 Skills 技能 Knowledge 知識 Attitude 態(tài)度 Value 價值觀 Traits/Motives 個性 /動機 易于培養(yǎng) 與評價 難以評價與 后天習(xí)得 SelfImage 自我形象 SocialRole 社會角色 知識 指個人在某一個特定領(lǐng)域所擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。 ?理想的任職資格 與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等， 素質(zhì)模型與測評 素質(zhì)的由來 ? “素質(zhì) ” （ Competency）這一概念最早出現(xiàn)在 1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（ DAVID C. McClelland）發(fā)表的文章 《 Testing petence rather than intelligence》 中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在工作中一定會取得成功。 職位名稱：人力資源經(jīng)理 工作內(nèi)容： ? 確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。 所需相關(guān)背景信息 職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。 工作績效 好 低 高 能力低 績效好 能力高 績效好 能力高 績效差 能力低 績效差 人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)） 招聘需求確定 招聘需求來源于： ? 組織人力資源自然減員； ? 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； ? 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： ? 人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認真分析的基礎(chǔ)上； ? 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 最終簽約（ 1： ）決定錄用 決定錄用（ 1： ）通知面試 通知面試（ 1： 2）通知筆試 720 1080 2160 600 準備簽約人數(shù) 最終簽約人數(shù) 通知面試人數(shù) 通知筆試人數(shù) ? 質(zhì)量第一，數(shù)量第二 ? 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃 —— 金字塔 普通員工招聘計劃表 部門 /機構(gòu) 制表人 需求人數(shù) 部門負責人 崗位 人數(shù) 條件 （經(jīng)驗、學(xué)歷、專業(yè)、年齡、性別） 擬招聘時間 人力資源部意見 定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。 ?招聘的前提： ?人力資源規(guī)劃； ?工作描述與工作說明書； 招聘的原則 ?效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。這反映了微軟公司 “ 著眼于企業(yè)全局，而非某一職位 ” 的聘人哲學(xué)。 ? 獨立負責或參與負責過多個大型咨詢項目和培訓(xùn)項目 ，先后為通信 、 石油 、 化工 、 IT、 煙草 、 航空 、 快速消費品等多個行業(yè)與企業(yè) 、 科研機構(gòu)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù) ， 并擔任西北大學(xué) MBA聯(lián)合會副會長 、 中國核工業(yè)集團產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理素質(zhì)測評專家 、 中國鋁業(yè)股份有限公司部門總經(jīng)理競聘活動特聘專家 、 中國建設(shè)銀行總行競聘活動特聘專家等職務(wù) 。 企業(yè)遇到的問題 1. 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 2. 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？ 3. 如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 4. 如何全面地認識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？ 5. 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？ 6. 如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？ 作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大 沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。 ?才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來降低成本； ?雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝； ?公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視； ?確保質(zhì)量的原則； 能位匹配和全體相容； 招聘什么 樣的人 招不招 招多少 如何吸引 應(yīng)聘者 怎么選擇 合格的人 合理的 人力規(guī)劃 科學(xué)的 資格分析 靈活的 招聘策略 有效的 面談考核 人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是基礎(chǔ)； 招聘策略是保證； 面試考核是關(guān)鍵； 招聘成功的關(guān)鍵所在 筆 試 任考 職核 資確 格認 選 錄 決 定 錄崗 用前 人培 員訓(xùn) 正式 上崗 試用 期評 估 面 試 簡歷 甑選 人員招募 收集 應(yīng)聘 人資 料 確定選錄標準 選 擇 實 施 方 案 對 應(yīng) 聘 者 評 估 人 力 資 源 規(guī) 劃 人部 事門 部設(shè) 會計 同方 用案 人 招聘的基本流程 人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變 + + + ?統(tǒng)一籌劃 ， 規(guī)范招聘流程和招聘工具 ?設(shè)計 、 審核公司宣傳海報 、 宣傳彩頁 、 宣傳禮品等物品 ?招聘人員的培訓(xùn)指導(dǎo) ?組建招聘工作小組 ， 安排前期準備事宜 ?發(fā)布招聘信息 ， 召開招聘宣講會 （ 或座談會 ） ?準備應(yīng)聘人員筆試試題和求職申請表 ?資格檢驗及素質(zhì)測評 ?應(yīng)聘材料篩選 、 筆試試題 、 面試 、 體檢的統(tǒng)一組織實施 ?招聘結(jié)果的核準 ?招聘經(jīng)驗交流 招聘職責劃分 人力資源部 ?調(diào)查人力需求 ， 在全年人力編制范圍內(nèi) ， 確定需招聘的專業(yè)和數(shù)量需求 ?向人力資源部門提供招聘需求 ， 參加人力資源部門組織的招聘活動 ?準備招聘宣講會 （ 或座談會 ） 中的公司各專業(yè)情況資料 ?準備應(yīng)聘人員專業(yè)測試筆試試題 ?應(yīng)聘材料篩選 ?回答應(yīng)聘者對專業(yè)問題的提問 ?準備專業(yè)面試意見書 （ 原則 、 提綱 、 通過標準 ） ?安排人員進行專業(yè)面試 招聘職責劃分 非人力資源部招聘工作概要 招聘過程中的職責劃分 人力資源部門 ?規(guī)劃招聘過程； ?組織實施招聘過程； ?資格檢驗及素質(zhì)測評； ?向候選人傳達信息； ?評價招聘過程； 業(yè)務(wù)部門 ?辨認招聘需求；