【正文】 當(dāng)面試人在面試過程中對(duì)應(yīng)聘者某些表現(xiàn)或所描述的事件表示懷疑，需要尋求有效證據(jù)時(shí)，可做背景調(diào)查。 XX公司素質(zhì)面試評(píng)價(jià)表 122 考核表應(yīng)該包括： 應(yīng)聘者的姓名、應(yīng)聘來源和面試地點(diǎn) 面試考核的重點(diǎn)內(nèi)容與考核要素 面試評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與等級(jí) 評(píng)語欄 考核人簽字和日期欄 如何填寫面試意見 以下是三位面試人填寫的面試意見： 評(píng)語一：綜合素質(zhì)較好。 ” 討論： 如果你是案例中的應(yīng)聘者 ， 受到這種拒絕后有何感想 ？ 作為面試考官 ， 你應(yīng)怎樣處理以上遇到的情況 ？ 114 面試中應(yīng)該把哪些信息傳遞給候選人 描述公司的經(jīng)營范圍； 提供有關(guān)的事實(shí)及數(shù)據(jù)； 描述公司的歷史； 描述空缺職位； 描述工作環(huán)境； 描述職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)； 115 如何增加單位對(duì)目標(biāo)候選人的吸引力 產(chǎn)品取勝靠什么？ 價(jià)格低 有特色 招聘取勝靠什么？ 薪酬高 文化好 ？ ？ 116 避免敵意、提示、隱私 …… 預(yù)熱 使用開放性問題 按照時(shí)間順序詢問經(jīng)歷 弄清任何一次學(xué)位、專業(yè)變遷 留意線索、態(tài)度和傾向 分析矛盾信息 追加問題以澄清難以判斷的維度 選用壓力性題目 結(jié)束面試 回顧：什么是理想的面試 117 三、面試評(píng)價(jià) 面試常見錯(cuò)誤 ?面試目的不明確； ?不清楚合格者應(yīng)具備的條件； ?面試缺少整體結(jié)構(gòu)； ?偏見影響面試； ?第一印象； ?對(duì)比效應(yīng)； ?暈輪效應(yīng)； ?錄用壓力； 人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題 ?簡(jiǎn)歷并不能代表本人 ?工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要 ?不要忽視求職者的個(gè)性特征 ?讓應(yīng)聘者更多地了解組織 ?給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì) ?注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者 ?關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者） ?慎重做出決定 ?考官要注重自身的形象 118 面試信息整合 ?面試中的信息不僅來自應(yīng)聘者回答的內(nèi)容，往往更多來自于他 /她的回答方式、傾向、態(tài)度和肢體語言。如果應(yīng)聘者向你咨詢意見，可順勢(shì)將問題返還。目的在于了解應(yīng)聘者在當(dāng)時(shí)的情景中做了什么。 ?在應(yīng)聘者詳細(xì)講完一個(gè)工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動(dòng)關(guān)系是非常有效的。 ? 不能將問題按照素質(zhì)來分類，以免應(yīng)聘人猜測(cè)招聘者想要探測(cè)的素質(zhì)或范圍。 93 行為描述問題舉例 可以問 你當(dāng)時(shí)那樣做，是怎樣想的？ 你當(dāng)時(shí)做了什么？ 請(qǐng)你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？ 不要問 你為什么這樣做？ 若是可能的話，你會(huì)怎樣做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎樣面試？ 選拔人才時(shí)，你一般看重什么？ 94 行為描述面試問題的兩大忌： ?理論 /假設(shè)問題 “ 你認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何幫助下屬盡快地成長(zhǎng)起來 ？ ” ?“ 請(qǐng)舉例詳細(xì)說明你如何幫助下屬盡快進(jìn)步的 。這里面市場(chǎng)信息的搜集和銷售策劃最重要。 行為描述面試： 面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動(dòng)，根據(jù)事先擬定的評(píng)分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。我們的談話不時(shí)中斷 ， 再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音 ， 旁邊針式打字機(jī)吱吱嘎嘎的聲音 ， 我變得心煩意亂 ， 想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試 。這一輪往往篩出更多的合適人選。至少要完成兩個(gè)階段。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。 “ 通過在職培訓(xùn)要教會(huì)他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？” 在時(shí)間及費(fèi)用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請(qǐng)某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團(tuán)隊(duì)里的其他人參與面試程序。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。他們到了新的崗位之后，工作績(jī)效明顯下降，工作積極性降低，由于其他成員都知道你對(duì)他二人的器重，因此他們的問題已經(jīng)影響到了整個(gè)新團(tuán)隊(duì)的士氣。 5分鐘后，您可以自由發(fā)言，展開討論。由于經(jīng)費(fèi)有限，各部門都想在這 9千萬元中爭(zhēng)取到較大的份額，借助這次難得的機(jī)會(huì)夯實(shí)部門管理基礎(chǔ)、提升管理能力。 n優(yōu)點(diǎn)：可以觀察到人際互動(dòng)行為，檢測(cè)出紙筆無法測(cè)出的特性，節(jié)省時(shí)間，提高效率，能提供公平機(jī)會(huì)，進(jìn)行橫向比較； n缺點(diǎn)：對(duì)題目要求高，對(duì)考官的評(píng)分技術(shù)要求高，被試者有掩飾或自我表現(xiàn)心理，被試的經(jīng)驗(yàn)對(duì)其表現(xiàn)有影響。懇請(qǐng)全力支持，萬分感謝。您要全面負(fù)責(zé)公司通過投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)而得到的各項(xiàng)工程的實(shí)施與管理，同時(shí)負(fù)責(zé)控制工程的質(zhì)量、進(jìn)度、計(jì)劃和費(fèi)用等。 ? 根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時(shí)間，形成公文處理報(bào)告，然后與別人討論。個(gè)性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價(jià)值觀等等。 經(jīng)過篩選將簡(jiǎn)歷分類：拒絕類、基本類、重點(diǎn)類 46 瀏覽簡(jiǎn)歷時(shí)，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點(diǎn)的地方，如： ?對(duì)教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)） ?背景中明顯的缺口 ?個(gè)人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)） ?只提及工作和職位，對(duì)于成果只字未提 ?表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位 ?持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展 ?與職位一致的職業(yè)目標(biāo) 47 拿到一份簡(jiǎn)歷應(yīng)該看什么？ ?總體外觀：整潔？規(guī)范？認(rèn)真？語法？文字錯(cuò)誤？ ?生涯結(jié)構(gòu)：時(shí)間連貫一致性？ ?經(jīng) 驗(yàn)：事業(yè)進(jìn)程邏輯？過去做了什么？完成 /執(zhí)行 /管理 還是 參與 /建議 /熟悉？ ?教育培訓(xùn)：教育水準(zhǔn)？專業(yè)證書？相關(guān)性？ ?參加組織：專業(yè)機(jī)構(gòu)？ ?證 明 人：推薦函？證明人？ 48 讓我們一起來看幾份簡(jiǎn)歷，請(qǐng)各小組對(duì)其進(jìn)行初步歸類和分析 我們聘任一名人力資源經(jīng)理的工作進(jìn)入到了簡(jiǎn)歷階段 49 在武漢舉行的“中國武漢人才市場(chǎng) 2023年秋季交流大會(huì)”上，一位來自福建的某人才市場(chǎng)高級(jí)人才工作部負(fù)責(zé)人告訴記者：在他們接待的約 300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。 ?警惕冗長(zhǎng)的簡(jiǎn)歷，因?yàn)槎嘤嗟慕忉尶赡鼙砻鬓k事不利索或用以掩蓋基本努力和經(jīng)驗(yàn)的不足。 41 （一）招聘計(jì)劃 （ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時(shí)間，渠道（ 3）招聘團(tuán)人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時(shí)間（ 7）招聘費(fèi)用預(yù)算（ 8）招聘工作時(shí)間（ 9）招聘廣告 （二）招聘策略 招聘策略 人員策略 地點(diǎn)策略 時(shí)間策略 主管的積極參與。 傳統(tǒng)的 招聘甄選 特 點(diǎn) 素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選 招聘流程的管理 40 包括招聘準(zhǔn)備，招聘實(shí)施，招聘評(píng)估三方面。 37 ? 通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。 ? ? ? ? 特點(diǎn)二： ? 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對(duì)員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 態(tài)度 是自我形象、價(jià)值觀以及社會(huì)角色綜合作用外化的結(jié)果，會(huì)根據(jù)環(huán)境變化而變化。 所需相關(guān)背景信息 職位描述包括對(duì)工作性質(zhì)，上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，工作時(shí)間，報(bào)酬以及所需資格證明的描述。 20 招聘需求確定 招聘需求來源于： ? 組織人力資源自然減員； ? 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； ? 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： ? 人員招聘需求應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上； ? 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會(huì)對(duì)招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 21 那么規(guī)劃階段及資源準(zhǔn)備階段就必須思考 : 最終簽約：決定錄用 =? 決定錄用：通知面試 =? 通知面試：通知筆試 =? 720 1080 2160 600 準(zhǔn)備簽約人數(shù) 最終簽約人數(shù) 通知面試人數(shù) 通知筆試人數(shù) ? 質(zhì)量第一，數(shù)量第二 ? 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃 —— 金字塔 22 定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。 招聘實(shí)施 選拔的目的是從申請(qǐng)人當(dāng)中挑選出符合企業(yè)需要的人才。 5 微軟的招聘目標(biāo) ? 聰明 (BillG) 能夠迅速創(chuàng)造性地理解和著手解決復(fù)雜問題 要鋒利 , 并能夠及時(shí)吸收和消化新事務(wù) 在任何情況下 , 當(dāng)有人向你解釋當(dāng)時(shí)狀況時(shí)，能立刻建議說：這樣做怎么樣？ 能夠問有深度的，透徹的問題。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)。 8 招聘的目標(biāo)與前提 ?招聘的目標(biāo)： 滿足組織需要，彌補(bǔ)崗位空缺。 ?能位對(duì)應(yīng)原理；人與人之間存在能力特點(diǎn)、能力水平差異，應(yīng)使個(gè)人 能力水平和特點(diǎn)與崗位要求適應(yīng)。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測(cè)試人員的要求就有明顯的差異。 職位描述應(yīng)包括： 素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。 28 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) n 相對(duì)于知識(shí)、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。 n 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績(jī)效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而成為改進(jìn)與提高績(jī)效的基點(diǎn)。 ? 盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。 ?招募階段：采用適宜招聘渠道和招聘方法。 遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。 簡(jiǎn)歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹，其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。 特點(diǎn)：考試取樣較多，對(duì)知識(shí)、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進(jìn)行分析，因此花時(shí)間少，效率高，報(bào)考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績(jī)?cè)u(píng)定比較客觀。將個(gè)人興趣與那些在某項(xiàng)工作中較成功的員工的興趣進(jìn)行比較，表明一個(gè)人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。 客戶投訴 問題 員工 部門糾紛 業(yè)績(jī) 評(píng)估 結(jié)果 組織結(jié)構(gòu)圖 獎(jiǎng)金 分配 公司戰(zhàn) 略目標(biāo) 財(cái)務(wù)報(bào)表 學(xué)習(xí)任務(wù) 營銷決策 公文筐 情境模擬 — 公文筐練習(xí) 59 指導(dǎo)語 今天是 2023年 9月 3日，星期五。 現(xiàn)在是下午 1： 30，面前是秘書送來的一包文件，請(qǐng)您進(jìn)入角色，設(shè)身處地對(duì)這些文件做出處理，盡量顯示您的才能，即不草率行事，也不遲疑超時(shí)。要滿足需求必須動(dòng)員公司相關(guān)部門全面協(xié)作，同時(shí)增加預(yù)算和資源，很可能大幅度增加項(xiàng)目的開支。請(qǐng)仔細(xì)閱讀下面的文字，明確自己的角色、組織背景、組織結(jié)構(gòu)、部門狀況、人員信息以及會(huì)議規(guī)則和你的任務(wù) …… 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目類型 64 實(shí)施環(huán)境的一般要求為：場(chǎng)地安靜、寬敞、明亮。 [任務(wù) ] 您是 財(cái)務(wù)部 的經(jīng)理，您對(duì)本部門已有一個(gè)初步的工作規(guī)劃，并進(jìn)行了資金需求分析 —— 最低限度需要 1千 2百萬元，正常滿足需要 1千 6百萬元，若能爭(zhēng)取 2千萬元的話，您便可以有較大自由充分實(shí)現(xiàn)自己的設(shè)想了。 請(qǐng)注意如果大家在規(guī)定時(shí)間不能形成統(tǒng)一意見，對(duì)各部門都意味著損失。 腳本 員工甲： “ 雖然你曾經(jīng)告訴我們電子商務(wù)部末來的目標(biāo)，但我覺得好像不知道和現(xiàn)在如何聯(lián)系起來，不能老談空頭理想呀！我們都不知道現(xiàn)在和將來該做什么，有種糊里糊涂的感覺。 如答案是“不， 我們得到的信息還不夠。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。切記別把錄取信寫成聘用合同。為達(dá)成目的，可以根據(jù)需要來控制時(shí)間長(zhǎng)度。 面談禮儀 78 一、面試前的準(zhǔn)備 案例分析 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘 ， 經(jīng)過人力資源部的面試后 ， 被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核 。考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。 了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。” “我最大的成就是負(fù)責(zé)地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和開發(fā)。 ? 招聘面談所能了解的是應(yīng)聘人的常規(guī)表現(xiàn)，對(duì)于技術(shù)性、認(rèn)知能力和知識(shí)性有關(guān)的特征，要么留給專業(yè)部門去作更詳細(xì)的了解，要么使用其他的專業(yè)性測(cè)驗(yàn)，如性向及能力測(cè)驗(yàn) (測(cè)量語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分析能力、分辨能力等 )和工作模擬練習(xí) (測(cè)量分辨工作輕重緩急的能力、制定工作計(jì)劃的能力等 )等。 ?該資料的大致內(nèi)容是什么？ ?你是從哪里獲得該資料的？ ?你是怎樣獲得這些資料的？ ?你仔細(xì)閱讀該資料了嗎？ ?該資料對(duì)你的工作有什么用處？ 、你的好朋友多不多？請(qǐng)你談?wù)勀?