【正文】 當面試人在面試過程中對應聘者某些表現(xiàn)或所描述的事件表示懷疑，需要尋求有效證據(jù)時，可做背景調(diào)查。 XX公司素質(zhì)面試評價表 122 考核表應該包括： 應聘者的姓名、應聘來源和面試地點 面試考核的重點內(nèi)容與考核要素 面試評價的標準與等級 評語欄 考核人簽字和日期欄 如何填寫面試意見 以下是三位面試人填寫的面試意見： 評語一：綜合素質(zhì)較好。 ” 討論： 如果你是案例中的應聘者 ， 受到這種拒絕后有何感想 ？ 作為面試考官 ， 你應怎樣處理以上遇到的情況 ？ 114 面試中應該把哪些信息傳遞給候選人 描述公司的經(jīng)營范圍； 提供有關的事實及數(shù)據(jù)； 描述公司的歷史； 描述空缺職位； 描述工作環(huán)境； 描述職業(yè)生涯發(fā)展機會； 115 如何增加單位對目標候選人的吸引力 產(chǎn)品取勝靠什么？ 價格低 有特色 招聘取勝靠什么？ 薪酬高 文化好 ？ ？ 116 避免敵意、提示、隱私 …… 預熱 使用開放性問題 按照時間順序詢問經(jīng)歷 弄清任何一次學位、專業(yè)變遷 留意線索、態(tài)度和傾向 分析矛盾信息 追加問題以澄清難以判斷的維度 選用壓力性題目 結(jié)束面試 回顧：什么是理想的面試 117 三、面試評價 面試常見錯誤 ?面試目的不明確； ?不清楚合格者應具備的條件； ?面試缺少整體結(jié)構(gòu)； ?偏見影響面試； ?第一印象； ?對比效應； ?暈輪效應； ?錄用壓力； 人員選擇時應注意的問題 ?簡歷并不能代表本人 ?工作經(jīng)歷比學歷重要 ?不要忽視求職者的個性特征 ?讓應聘者更多地了解組織 ?給應聘者更多的表現(xiàn)機會 ?注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 ?關注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者） ?慎重做出決定 ?考官要注重自身的形象 118 面試信息整合 ?面試中的信息不僅來自應聘者回答的內(nèi)容，往往更多來自于他 /她的回答方式、傾向、態(tài)度和肢體語言。如果應聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。目的在于了解應聘者在當時的情景中做了什么。 ?在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關系是非常有效的。 ? 不能將問題按照素質(zhì)來分類，以免應聘人猜測招聘者想要探測的素質(zhì)或范圍。 93 行為描述問題舉例 可以問 你當時那樣做，是怎樣想的？ 你當時做了什么？ 請你談談你曾經(jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？ 不要問 你為什么這樣做？ 若是可能的話，你會怎樣做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎樣面試？ 選拔人才時，你一般看重什么？ 94 行為描述面試問題的兩大忌： ?理論 /假設問題 “ 你認為作為一個領導應該如何幫助下屬盡快地成長起來 ？ ” ?“ 請舉例詳細說明你如何幫助下屬盡快進步的 。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。 行為描述面試： 面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分。我們的談話不時中斷 ， 再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音 ， 旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音 ， 我變得心煩意亂 ， 想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試 。這一輪往往篩出更多的合適人選。至少要完成兩個階段。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。 “ 通過在職培訓要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？” 在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。他們到了新的崗位之后，工作績效明顯下降，工作積極性降低，由于其他成員都知道你對他二人的器重，因此他們的問題已經(jīng)影響到了整個新團隊的士氣。 5分鐘后，您可以自由發(fā)言，展開討論。由于經(jīng)費有限，各部門都想在這 9千萬元中爭取到較大的份額，借助這次難得的機會夯實部門管理基礎、提升管理能力。 n優(yōu)點：可以觀察到人際互動行為，檢測出紙筆無法測出的特性，節(jié)省時間，提高效率，能提供公平機會，進行橫向比較； n缺點：對題目要求高，對考官的評分技術要求高，被試者有掩飾或自我表現(xiàn)心理，被試的經(jīng)驗對其表現(xiàn)有影響。懇請全力支持，萬分感謝。您要全面負責公司通過投標競爭而得到的各項工程的實施與管理，同時負責控制工程的質(zhì)量、進度、計劃和費用等。 ? 根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。 經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類 46 瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應征者弱點的地方，如： ?對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗） ?背景中明顯的缺口 ?個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗） ?只提及工作和職位，對于成果只字未提 ?表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位 ?持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展 ?與職位一致的職業(yè)目標 47 拿到一份簡歷應該看什么？ ?總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？ ?生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？ ?經(jīng) 驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成 /執(zhí)行 /管理 還是 參與 /建議 /熟悉？ ?教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關性？ ?參加組織：專業(yè)機構(gòu)？ ?證 明 人：推薦函？證明人？ 48 讓我們一起來看幾份簡歷，請各小組對其進行初步歸類和分析 我們聘任一名人力資源經(jīng)理的工作進入到了簡歷階段 49 在武漢舉行的“中國武漢人才市場 2023年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者：在他們接待的約 300名應聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。 ?警惕冗長的簡歷，因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩蓋基本努力和經(jīng)驗的不足。 41 （一）招聘計劃 （ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（ 3）招聘團人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時間（ 7）招聘費用預算（ 8）招聘工作時間（ 9）招聘廣告 （二）招聘策略 招聘策略 人員策略 地點策略 時間策略 主管的積極參與。 傳統(tǒng)的 招聘甄選 特 點 素質(zhì)模型應用于招聘甄選 招聘流程的管理 40 包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三方面。 37 ? 通過關鍵工作事件了解員工素質(zhì)。 ? ? ? ? 特點二： ? 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 態(tài)度 是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。 所需相關背景信息 職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。 20 招聘需求確定 招聘需求來源于： ? 組織人力資源自然減員； ? 組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； ? 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： ? 人員招聘需求應建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上； ? 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 21 那么規(guī)劃階段及資源準備階段就必須思考 : 最終簽約：決定錄用 =? 決定錄用：通知面試 =? 通知面試：通知筆試 =? 720 1080 2160 600 準備簽約人數(shù) 最終簽約人數(shù) 通知面試人數(shù) 通知筆試人數(shù) ? 質(zhì)量第一，數(shù)量第二 ? 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃 —— 金字塔 22 定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。 招聘實施 選拔的目的是從申請人當中挑選出符合企業(yè)需要的人才。 5 微軟的招聘目標 ? 聰明 (BillG) 能夠迅速創(chuàng)造性地理解和著手解決復雜問題 要鋒利 , 并能夠及時吸收和消化新事務 在任何情況下 , 當有人向你解釋當時狀況時，能立刻建議說：這樣做怎么樣？ 能夠問有深度的，透徹的問題。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學。 8 招聘的目標與前提 ?招聘的目標： 滿足組織需要，彌補崗位空缺。 ?能位對應原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應使個人 能力水平和特點與崗位要求適應。例如同樣從事技術工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。 職位描述應包括： 素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 28 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 n 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 n 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效好壞差異的關鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。 ? 盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。 ?招募階段：采用適宜招聘渠道和招聘方法。 遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。 簡歷是應征者的第一次自我介紹，其中應有你所要求的品質(zhì)。 特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。 客戶投訴 問題 員工 部門糾紛 業(yè)績 評估 結(jié)果 組織結(jié)構(gòu)圖 獎金 分配 公司戰(zhàn) 略目標 財務報表 學習任務 營銷決策 公文筐 情境模擬 — 公文筐練習 59 指導語 今天是 2023年 9月 3日，星期五。 現(xiàn)在是下午 1： 30，面前是秘書送來的一包文件，請您進入角色，設身處地對這些文件做出處理，盡量顯示您的才能，即不草率行事，也不遲疑超時。要滿足需求必須動員公司相關部門全面協(xié)作，同時增加預算和資源，很可能大幅度增加項目的開支。請仔細閱讀下面的文字，明確自己的角色、組織背景、組織結(jié)構(gòu)、部門狀況、人員信息以及會議規(guī)則和你的任務 …… 無領導小組討論題目類型 64 實施環(huán)境的一般要求為：場地安靜、寬敞、明亮。 [任務 ] 您是 財務部 的經(jīng)理，您對本部門已有一個初步的工作規(guī)劃，并進行了資金需求分析 —— 最低限度需要 1千 2百萬元，正常滿足需要 1千 6百萬元，若能爭取 2千萬元的話，您便可以有較大自由充分實現(xiàn)自己的設想了。 請注意如果大家在規(guī)定時間不能形成統(tǒng)一意見，對各部門都意味著損失。 腳本 員工甲： “ 雖然你曾經(jīng)告訴我們電子商務部末來的目標，但我覺得好像不知道和現(xiàn)在如何聯(lián)系起來，不能老談空頭理想呀！我們都不知道現(xiàn)在和將來該做什么，有種糊里糊涂的感覺。 如答案是“不， 我們得到的信息還不夠。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。切記別把錄取信寫成聘用合同。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。 面談禮儀 78 一、面試前的準備 案例分析 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司應聘 ， 經(jīng)過人力資源部的面試后 ， 被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核 ?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。” “我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設計和開發(fā)。 ? 招聘面談所能了解的是應聘人的常規(guī)表現(xiàn)，對于技術性、認知能力和知識性有關的特征，要么留給專業(yè)部門去作更詳細的了解，要么使用其他的專業(yè)性測驗，如性向及能力測驗 (測量語文能力、算術能力、操作能力、分析能力、分辨能力等 )和工作模擬練習 (測量分辨工作輕重緩急的能力、制定工作計劃的能力等 )等。 ?該資料的大致內(nèi)容是什么？ ?你是從哪里獲得該資料的？ ?你是怎樣獲得這些資料的？ ?你仔細閱讀該資料了嗎？ ?該資料對你的工作有什么用處？ 、你的好朋友多不多？請你談談你