【正文】 喜愛電路設(shè)計，使自己的小組獲得校競賽二等獎。 在學(xué)校你參加過課外活動嗎？ 為什么參加這個活動？活動中收獲了什么？做的過程中表現(xiàn)了什么素質(zhì)？ 能告訴我一門你沒有及格或者學(xué)的很吃力的課程嗎？ 107 可以適當(dāng)考慮有壓力的面試題目 你能告訴我北京有多少個加油站嗎？ 你的一個大客戶要你明天去上海開會，但是這一天正好也是你女朋友的生日，你們約好了要去看一場演出，你怎么處理這種情況？ 看上去你前一份工作你做的很好，那為什么你沒有被提拔呢？ 108 應(yīng)聘者的面部表情 傳遞的信息 面部通紅、鼻尖出汗、不敢正 視考官 緊張、缺乏自信 目光久久盯著自己的雙手、雙 腳或地面，不發(fā)言 反映內(nèi)心的斗爭與思考過程 目光暗淡、雙眉緊皺 苦惱、焦急或壓抑 應(yīng)聘者的身體動作 傳遞的信息 雙肩微垂、雙手持續(xù)做單調(diào)動作 情緒壓抑 手顫、手指轉(zhuǎn)筆、抖腿 焦慮、緊張、心情急燥 觀察的技巧 109 可分析信息的特征： 主人公是第一人稱 當(dāng)時的角色清晰明確 具體的環(huán)境 過去的行為或想法 詳細(xì)具體的行為 重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主 新近性原則：最近的行為最能說明將來的行為 相關(guān)性原則：與應(yīng)聘崗位相關(guān)的信息更有價值 一致性原則：前后的信息應(yīng)該一致，注意“偶然信息” 全面性原則：從整個行為反應(yīng)中系統(tǒng)地、完整地去評價，不要受某一方面的素質(zhì)的影響 如何分析獲得的信息： 分析的技巧 110 面談資料分析和素質(zhì)界定 n績優(yōu)人員與一般人員所談?wù)摰脑掝}、所關(guān)注的重點有何異同？ n績優(yōu)人員與一般人員對待工作中涉及到的人有何不同？對他人的看法是積極的還是消極的？ n績優(yōu)人員與一般人員在思維方式、概念以及知識的運用、對復(fù)雜問題的理解、記憶等方面有何不同？ 111 ?避免提問引導(dǎo)式的問題 ?不要事先描述需聘崗位的具體工作 ?不要猜測應(yīng)聘者的素質(zhì)和專業(yè)技能 ?不要將自己的想法強加于人 ?不要將應(yīng)聘者做得不好的地方大談自己的意見 ?控制好面試時間 ?不要和應(yīng)聘者就某一觀點爭論 ?委婉地告訴應(yīng)聘者面試不通過 ?維護應(yīng)聘者的自尊心 面試中應(yīng)注意 112 小 B到一公司應(yīng)聘調(diào)測工程師 ， 經(jīng)筆試 ， 得分 92分 ， 從人力資源部至用人部門的面試 ， 均認(rèn)為他專業(yè)基礎(chǔ)尚可 ， 素質(zhì)較好 ， 建議試用 。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。 ?你們交往已經(jīng)有多少年了？ ?你們?yōu)槭裁茨軌虺蔀楹门笥眩? ?你怎么對待你的這位朋友的？ ?你的朋友最欣賞你的是什么？ 、請告訴我一件你在與別人交往中準(zhǔn)確理解別人的事件?！? “在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術(shù)。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？ 首輪面試； 這個面試可以持續(xù) 30到 40分鐘。 錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應(yīng)征者。 ” 員工乙： “ 我現(xiàn)在覺得電子商務(wù)領(lǐng)域很難賺錢，如果再這樣下去，我們自己很難有末來。 在討論過程中，您需要努力為自己所在的部門 爭取更多經(jīng)費 ；同時與大家共同 在規(guī)定的討論時限內(nèi)，拿出大家都認(rèn)可的資金分配表 ；最后 選一名代表 向總經(jīng)理提交方案并匯報。 如何處理，請批示。從現(xiàn)在起請您暫時忘記自己的名字，忘記自己的工作和角色。 缺點：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。 制定招聘時間計劃 。 怎樣了解素質(zhì) 38 除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。 ? 因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。 職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織 ?互補增值原理；通過個體取長補短形成整體優(yōu)勢?！? ?才能獨立于職責(zé)和職位之外，可從一項工作“轉(zhuǎn)到”另一項工作上。 。 人員配置的主要原理 組織人力資源配置狀況分析 19 人力資源部門 分析人員供求狀況 部門 /分公司 編制招聘計劃 總經(jīng)理審核 調(diào)整確定 招聘計劃 制訂招聘政策 ?用人部門需求 ?公司業(yè)務(wù)、人員發(fā)展規(guī)劃 ?上年度招聘計劃執(zhí)行情況 ?可能的流失 ?可能的內(nèi)部調(diào)整 人力資源部在供求分析的基礎(chǔ)上初步編制招聘計劃 根據(jù)批復(fù)明確、調(diào)整內(nèi)容或確定方案 招聘計劃的制作流程 招 聘 計 劃 應(yīng) 以 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 計 劃 為 基 礎(chǔ) ，以 人 力 資 源 規(guī) 劃 為 依 托。 報酬，工作時間和地點 n 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。 基于素質(zhì)的 招聘甄選 基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷。他們可能很在意你所提供的職位。 心理測試有以下類型： ?能力測試； ?人格測試； ?興趣測試； 52 心理測試 1：個性測驗 ? 個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。 金星建筑公司近年來發(fā)展迅速，承擔(dān)了上海市重點建設(shè)項目若干，業(yè)績在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，利潤持續(xù)上升，公司現(xiàn)有管理人員 100多名。 62 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 n由一組被試者組成臨時工作小組，討論給定的問題，并形成決策，小組中不確定主持人，從中觀察了解每人的心理素質(zhì)和潛在能力。在此期間，請您不要與其他部門經(jīng)理討論；如果有問題，可以直接向面試官提出。 71 簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。 ?最好親自向應(yīng)征者告知錄取消息。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。面試中所用的問題是非標(biāo)準(zhǔn)化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。 不要作推銷員 （ a salesman）： 避免問 ?諸如“你不認(rèn)為 ? ？”之類的問題 因為：帶有某種傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與應(yīng)聘者的動機、能力相關(guān)的信息反映出來。 2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征。 ?如果應(yīng)聘者在敘述中提及 “ 我們 ” ，一定要問清楚我們是指誰。 討論：在面試結(jié)束后 ， 如果應(yīng)聘人員不合適 ， 面試考官該如何做 ？如果合適 ， 面試考官又該如何做 ？ 面試人應(yīng)如何傳遞相關(guān)信息？ 案例分析 113 如何拒絕不合適的人員 ？ 1） 一位大專應(yīng)聘者到某公司應(yīng)聘研究開發(fā)崗位 ， 把應(yīng)聘材料恭恭敬敬地遞給招聘人 B ， B看了其學(xué)歷是大專生 ， 便對其大聲說道： “ 研究開發(fā)系統(tǒng)只要本科以上的 ， 你先走吧 ！ ” 2） 某公司招聘人員到高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生 ， 前來應(yīng)聘的有本科生 、 研究生 ，當(dāng)時場面很混亂 ， 這時招聘人員王先生對學(xué)生大聲喊道： “ 我們只招研究生 ，不招本科生 ， 本科生都走開 。 背景調(diào)查適用于對應(yīng)聘者誠信度要求很高的崗位：如財務(wù)人員、采購人員、進出口人員。 3分：制定和努力達到自己或別人訂的挑戰(zhàn)目標(biāo) 4分：在完成目標(biāo) ， 遇到困難時堅忍不拔 ， 直面挫折 ， 持久地付出努力 ?所有題目回答完以后 ， 等應(yīng)聘者走出面試室 ， 參看評分標(biāo)準(zhǔn) ， 針對每項素質(zhì)給出分?jǐn)?shù)； ?給出評分前 ， 各面試官不能相互討論 ， 最后由人力資源部綜合統(tǒng)計出個人素質(zhì)得分 。一來得不到新的信息，二來很可能被應(yīng)聘者理解為一種引導(dǎo)性的問題。 100 讓我們試試是否能夠?qū)νM學(xué)員有個更深入的了解 成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關(guān)系建立 服務(wù)精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 101 行為描述面試的步驟 步驟一：介紹和解釋； 步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任； 步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件； 步驟四：結(jié)束。 ? 提問的范圍就是素質(zhì)模型中屬于常規(guī)表現(xiàn)的那些素質(zhì)。 例如：你的意思是說你絕對不會放棄？ 5）細(xì)分證實 — 從廣泛的問題漸漸細(xì)分得到一個肯定的答復(fù)。 我進來的時候 ， 這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話 ， 我足足站著等了二十分鐘 ， 李經(jīng)理才抽出時間與我交談 。 面試目的 75 面試常見過程介紹 招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。 “ 我還需哪些信息才能作決策？” n 是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。 實施環(huán)境 方 形 會 議 桌受 測 者評 分 者 / 攝 像 機條 形 會 議 桌受 測 者評 分 者 / 攝 像 機65 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論過程中，評分者的觀察要點包括以下幾個方面： 1） 發(fā)言內(nèi)容 ：受測者說了些什么？ 2） 發(fā)言形式和特點 ：受測者是怎么說的？ 3） 發(fā)言的影響 ：受測者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用？ 觀察要點 66 詳細(xì)、準(zhǔn)確的行為尺度描述和評分者培訓(xùn)是提高無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評價信、效度的重要保證 ?行為尺度評定量表與評分表示例 67 [背景 ] 某國有大型鋼管生產(chǎn)企業(yè)下設(shè) 6個職能管理部門（另外還有 4個生產(chǎn)分廠），目前公司上市在即，為了實現(xiàn)公司明年整體上市的目標(biāo)，迫切需要全面提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。最后，交給秘書負(fù)責(zé)傳達。 用途 ?員工的生涯規(guī)劃 ?人員選擇 54 心理測試 3：能力測試 ? 測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成功和適應(yīng)的可能性，判斷適合何種工作 ? 什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適 55 優(yōu)點 ?深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣 ?更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征 ?測試具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。 第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。 ?錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。 ?素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。 27 素質(zhì)的內(nèi)涵 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？ ? 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）； ? 個人特性需求。 ?招聘的前提： ?人力資源規(guī)劃； ?工作描述與工作說明書 ； 9 招聘的原則 ?效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。招 聘 管 理 與 面 試 技 巧 2 企業(yè)遇到的問題 1. 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 2. 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？ 3. 如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 4. 如何全面地認(rèn)識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？ 5. 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？ 6. 如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？ 3 作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大 沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來降低成本； ?雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝； ?公平公正原則；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視； ?確保質(zhì)量的原則； 能位匹配和全體相容； 10 招不招 招多少 合理的 人力規(guī)劃 招聘什么 樣的人 科學(xué)的 資格分析 如何吸引 應(yīng)聘者 靈活的 招聘策略 怎么選擇 合格的人 有效的 面談考核 人力規(guī)劃是前提；