【正文】 其次 ,是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 。二是職位不適應(yīng) .改革忽視了既得利益者對改革的顧忌 ,許 多中層干部把 自己過去認為的 勢力范圍 變?yōu)?職責(zé)范圍 不適應(yīng) 。第三 ,即使是改變自己 ,也不一定獲得當(dāng)?shù)? 相關(guān)利益者的接受和承認 。 (3)資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善 。第三招 ,無償劃撥國有資產(chǎn) ,充實招商局集團實力 . 形成招商局危機的主要原因是三條 :(1)產(chǎn)業(yè)過度多元化 。 ● 老企業(yè)可以做多 ,新企業(yè)必須做專 。有錢賺也投得起錢 ,但沒有可靠的人去做 ,也不能干 .枊傳志先生是一個 足球迷 ,十多年前有人就鼓動他冠名一支聯(lián)想足球隊 ,聯(lián)想雖然有錢 ,柳先生也有興趣 ,但他認為 沒有可靠的人去能做成功 ,只好忍痛割愛 .中國一些企業(yè)由明星變流星 ,由先 鋒變先烈 ,吃虧就吃 虧在過早過快多元化上 .一般來說企業(yè)選擇多元化要把握好幾條標準 : 一是技術(shù)相關(guān) 。二是競爭對手 。安索夫在上個世紀 50年代率先提出的 ,最早發(fā)端于美國和日本的大企業(yè) ,并在 60 年代至 80 年代經(jīng)歷了其發(fā)展的高峰 期 .但 80年代后 ,特別是近年來 ,各國企業(yè)又紛紛由多元化擴張向?qū)I(yè)化回歸 ,即突出主營業(yè)務(wù)和 核心能力 .有企業(yè)總結(jié)說 :成也多元化 ,敗也多元化 . 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點和不足有哪些呢從優(yōu)點看 ,至少有四點 : 1. 有利于最大限度地利用 各種市場機會 ,獲取更多利潤 。 2. 有利于緩解企業(yè)資金壓力 ,減少投資風(fēng)險 ,專業(yè)化是一種風(fēng)險相對較小的投資策略 . 專業(yè)化的缺點是由于只在單一領(lǐng)域發(fā)展 ,一簍雞蛋全部放一個籃子里 ,一旦遇到市場劇烈變化 沖擊 ,往往會擔(dān)心雞飛蛋打 ,不可收拾 。二是各下屬機構(gòu)在國內(nèi)銀行的貸款 。地產(chǎn)業(yè) 。 ③建立海外的銷售機構(gòu) 。另一種是漸 進式過渡方案 ,即 局部試驗 ,成功一個推進一個 .廣大職工同意第二種方案 ,但公司領(lǐng)導(dǎo)主張 一步到位 . 實達的變革分兩步進行 。 (2)業(yè)績考核調(diào)查 過去主要考核資金回報 ,注重短期行為 ,不注重公司成長 .從 2020 年起改為平衡記分卡考核制度 , 全面考核三項指標 :①財務(wù)類指標 。其次 ,集團各板塊和業(yè)務(wù)單元都根據(jù)集團戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的分戰(zhàn)略 .而 實達則明顯缺乏這方面配套的措施 . 第三 ,有效地排除和化解變革阻力 ,是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關(guān)鍵 .戰(zhàn)略實施是一個觸及整個 企業(yè)方方面面的 過程 ,因此必然會遇到阻力 ,如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力 ,戰(zhàn)略變 革的目標就不能有效地實現(xiàn) .五礦很早就認識到了這一點 ,未雨綢繆 ,最終成功的化解了各阻力 . 在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定的過程中 ,五礦內(nèi)部舉行了多個層面 ,多種形式的內(nèi)部溝通會議 .會上員 工暢所欲言 ,領(lǐng)導(dǎo)釋疑解惑 .通過不斷的溝通 ,五礦上下對于戰(zhàn)略的認同達到了相當(dāng)高的程度 .而 實達卻忽視了既得利益者對變革的抵觸和阻力 ,在既得利益者對戰(zhàn)略調(diào)整認同度很低的情況下 實施組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ,各子公司之間 ,子公司與集團之間相互猜忌 ,甚至相互拆臺 ,變革失敗是必 然的結(jié)果 . 第四 ,應(yīng)該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化變革統(tǒng)一起來 .五礦的戰(zhàn)略變革 ,引起了企業(yè)文化的巨大轉(zhuǎn)變 , 文化的變化又有力地推動了集團的變革 .而實達公司在實施戰(zhàn)略調(diào)整的過程中其企業(yè)文化層次 根本無法適應(yīng)新的體制 ,內(nèi)部人員的價值觀念存在較大分歧 . Page 11 第五 ,戰(zhàn)略執(zhí)行需要一個強勢的主導(dǎo) .五礦能有效地進行戰(zhàn)略的變革和實施 ,這與其 一把手 —— 集團總裁苗耕書是分不開的 .苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出 者 ,也是變革的推動者 .而實達 的整個戰(zhàn)略調(diào)整過程中一把手比較軟弱 ,處于一種群龍無首的狀態(tài)之下 ,組織力量顯得欠缺 . 四 ,企業(yè)重組 首先介紹一下相關(guān)知識 (一 )相關(guān)理論知識 1,基本概念 所謂企業(yè)重組 ,指的是企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)流動 ,整合帶來的企業(yè)產(chǎn)權(quán) ,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào) 整 .更具體地說 ,它是通過企業(yè)聯(lián)合 ,合并 ,兼并 ,收購 ,破產(chǎn) ,承包 ,租賃等進行的企業(yè)組織再造 , 包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資金結(jié)構(gòu) (債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu) )的變化和優(yōu)化 . 一般來說 ,我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組形式大致分為產(chǎn)權(quán)重組 ,產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)重組 ,企業(yè)組織重組三 個基本層次 .當(dāng)今企業(yè)重組主要有以下幾個特點 : (1)企業(yè)重組從前幾年的探索 ,試點 ,總結(jié)階段 ,進入了一個量的積聚階段 ,各類重組案例不斷增 加 ,呈現(xiàn)急劇擴大的趨勢并逐步提高重組質(zhì)量 . (2)企業(yè)重組主體往往是由政府的職能部門設(shè)計重組模式 ,確定發(fā)展目標 ,表現(xiàn)出部門化 ,區(qū)域化 , 壟斷化的色彩 . (3)企業(yè)重組的方式日趨多樣化 ,選擇余地較大 ,主要通過在證券市場 ,產(chǎn)權(quán)交易市場和各類投資 經(jīng)營的過程體現(xiàn)出來 .以授權(quán) ,收購 ,兼并 ,股權(quán)轉(zhuǎn)讓 ,合資等產(chǎn)權(quán)合資等產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動等重組方 式居多 .相比之下 ,托管 ,分立 ,租賃等非產(chǎn)權(quán)變動方式運用較少 . (4)由于企業(yè)重組的基礎(chǔ)動因在于化解歷史債務(wù)危機 ,解決企業(yè)虧損問題 ,開辟吸引資金渠道 ,因 而重組活動往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為 ,相對忽視了發(fā)展戰(zhàn)略 ,管理體制 ,組織結(jié)構(gòu)等深層 次的組合調(diào)整 . 2,企業(yè)重組的方式 從單個。使五礦成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)集 團 .在業(yè)務(wù)的選擇和劃分上 ,最終確定為 :以貿(mào)易為基礎(chǔ) ,將集團業(yè)務(wù)明確劃分為六大業(yè)務(wù)板塊 和兩個業(yè)務(wù)單元 .戰(zhàn)略確定之后 ,關(guān)鍵是如何執(zhí)行的問題 .為此 ,五礦主要采取了三大措施 : (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 。第三 ,加入奧運會行動計劃 ,成為奧運會全球合作伙伴 ,和柯達等知 名企業(yè)同臺 表演 .2020年 ,三星品牌價值增長度居全球第一 ,增長 30%. 其次 ,下大力投入數(shù)字技術(shù)研發(fā) ,創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏 ,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技 術(shù)產(chǎn)品 .2020 年 ,三星的專利數(shù)在全球排名第五 ,僅次于 IBM,NEC,佳能等公司 .領(lǐng)先索尼 ,日立公 司 .而且 ,三星總是力爭將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前究擺上零售架 .三星推出第一個珍珠白 色的手機 ,第一個掛在脖子上的手機 ,第一個增加人體節(jié)能幾率的手機 .與其他公司不同的是 ,三 星一直自主化生產(chǎn) ,沒有采用外包 ,這使得三星可以及時調(diào)整產(chǎn)品線 ,滿足 消費者需要 .三星逐漸 從標準化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者 . 隨著全球競爭局勢的改變 ,三星國際化的戰(zhàn)略重點也發(fā)生了轉(zhuǎn)移 .三星注意到 ,在新一輪經(jīng)濟全 球化的過程中 ,整個東亞地區(qū)正在形成一個超國家的經(jīng)濟體 .三星對中國這一個特殊市場尤其關(guān) 注 .2020 年以來 ,由于中國加入世貿(mào)組織和市場開放孕育的巨大商機 .三星開始在中國加大投資 和市場開拓力度 .三星電子推出完整的生產(chǎn)線 ,仔細選擇商品 ,然后通過強大的營銷體系來推動 市場 .三星集中精力攻克中國十大重點城市 ,而不是平均用力 .2020 年 ,三星電子在中國實現(xiàn) 億美元利潤 .而到 2020年 ,三星中國總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近 30家 ,總投資額近 24億美元 ,三星電子在 中國銷售額達到 97 億美元 ,占三星電子在全球大約 370 億美元銷售額的 18%左右 ,其中在中國市場 上內(nèi)銷的部分占到 65億美元 ,達到了中國銷售額的 67%.三星計劃到 2020年 ,在中國的銷售額增加 到 250億美元 . 案例 4:中石油集團國際化 中石油的基本情況是 : 中石油集團全稱為中國石油天然氣集團公司 ,簡稱 CNPC,是中國境內(nèi)最大的原油 ,天然氣生產(chǎn) ,供 應(yīng)商和最大的煉油化 工產(chǎn)品生產(chǎn) ,供應(yīng)商 .其業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開發(fā) ,煉油化工 ,管道運輸 , 油氣煉化產(chǎn)品銷售 ,石油工程技術(shù)服務(wù) ,石油機械加工制造 ,石油貿(mào)易等多個領(lǐng)域 .在美國《石油 情報周刊》最大 50家世界石油公司排名中 ,中石油位居第 10位 .2020年實現(xiàn)利潤 ,實現(xiàn) 利潤在國內(nèi)企業(yè)中位居榜首 .中國石油天然氣股份有限公司是中石油最大的股份子公司 ,于2020 年 4月在香港和紐約兩地成功上市 ,目前中石油擁有其 90%的股權(quán) . 中石油的國際化可以從內(nèi)向型和外向型兩個視角來看 .1985年 2月 ,國務(wù)院批準中國陸上南方部 分地區(qū)開展石油對外合作 ,當(dāng)年 5 月 ,中國石油天然氣勘探開發(fā)公司海南公司就與澳大利亞CSR公 司簽訂了中國陸上石油對外合作第一個合同 .此后中石油在國內(nèi)與多家世界級石油公司在多個 方面展開了合作 . 由于中國進入世界石油市場較西方發(fā)達國家晚 ,中國的爭奪重點只能放在那些新興的產(chǎn)油國家 和地區(qū) .亞洲 ,非洲 ,北美洲和南美洲等地區(qū)成為中石油國際化戰(zhàn)略的首選之地 . 1993年 3月 ,中石油在泰國邦亞區(qū)塊獲得石油開發(fā)作業(yè)權(quán) ,這是中國石油公司首次在海外獲得油 田開采權(quán)益 .目前 ,中石油正在執(zhí)行的海外石油投資項目有 44個 ,分布于