【正文】 其次 ,是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 。二是職位不適應(yīng) .改革忽視了既得利益者對(duì)改革的顧忌 ,許 多中層干部把 自己過(guò)去認(rèn)為的 勢(shì)力范圍 變?yōu)?職責(zé)范圍 不適應(yīng) 。第三 ,即使是改變自己 ,也不一定獲得當(dāng)?shù)? 相關(guān)利益者的接受和承認(rèn) 。 (3)資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善 。第三招 ,無(wú)償劃撥國(guó)有資產(chǎn) ,充實(shí)招商局集團(tuán)實(shí)力 . 形成招商局危機(jī)的主要原因是三條 :(1)產(chǎn)業(yè)過(guò)度多元化 。 ● 老企業(yè)可以做多 ,新企業(yè)必須做專 。有錢賺也投得起錢 ,但沒(méi)有可靠的人去做 ,也不能干 .枊傳志先生是一個(gè) 足球迷 ,十多年前有人就鼓動(dòng)他冠名一支聯(lián)想足球隊(duì) ,聯(lián)想雖然有錢 ,柳先生也有興趣 ,但他認(rèn)為 沒(méi)有可靠的人去能做成功 ,只好忍痛割愛(ài) .中國(guó)一些企業(yè)由明星變流星 ,由先 鋒變先烈 ,吃虧就吃 虧在過(guò)早過(guò)快多元化上 .一般來(lái)說(shuō)企業(yè)選擇多元化要把握好幾條標(biāo)準(zhǔn) : 一是技術(shù)相關(guān) 。二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。安索夫在上個(gè)世紀(jì) 50年代率先提出的 ,最早發(fā)端于美國(guó)和日本的大企業(yè) ,并在 60 年代至 80 年代經(jīng)歷了其發(fā)展的高峰 期 .但 80年代后 ,特別是近年來(lái) ,各國(guó)企業(yè)又紛紛由多元化擴(kuò)張向?qū)I(yè)化回歸 ,即突出主營(yíng)業(yè)務(wù)和 核心能力 .有企業(yè)總結(jié)說(shuō) :成也多元化 ,敗也多元化 . 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和不足有哪些呢從優(yōu)點(diǎn)看 ,至少有四點(diǎn) : 1. 有利于最大限度地利用 各種市場(chǎng)機(jī)會(huì) ,獲取更多利潤(rùn) 。 2. 有利于緩解企業(yè)資金壓力 ,減少投資風(fēng)險(xiǎn) ,專業(yè)化是一種風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的投資策略 . 專業(yè)化的缺點(diǎn)是由于只在單一領(lǐng)域發(fā)展 ,一簍雞蛋全部放一個(gè)籃子里 ,一旦遇到市場(chǎng)劇烈變化 沖擊 ,往往會(huì)擔(dān)心雞飛蛋打 ,不可收拾 。二是各下屬機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)銀行的貸款 。地產(chǎn)業(yè) 。 ③建立海外的銷售機(jī)構(gòu) 。另一種是漸 進(jìn)式過(guò)渡方案 ,即 局部試驗(yàn) ,成功一個(gè)推進(jìn)一個(gè) .廣大職工同意第二種方案 ,但公司領(lǐng)導(dǎo)主張 一步到位 . 實(shí)達(dá)的變革分兩步進(jìn)行 。 (2)業(yè)績(jī)考核調(diào)查 過(guò)去主要考核資金回報(bào) ,注重短期行為 ,不注重公司成長(zhǎng) .從 2020 年起改為平衡記分卡考核制度 , 全面考核三項(xiàng)指標(biāo) :①財(cái)務(wù)類指標(biāo) 。其次 ,集團(tuán)各板塊和業(yè)務(wù)單元都根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的分戰(zhàn)略 .而 實(shí)達(dá)則明顯缺乏這方面配套的措施 . 第三 ,有效地排除和化解變革阻力 ,是保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的關(guān)鍵 .戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)觸及整個(gè) 企業(yè)方方面面的 過(guò)程 ,因此必然會(huì)遇到阻力 ,如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力 ,戰(zhàn)略變 革的目標(biāo)就不能有效地實(shí)現(xiàn) .五礦很早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn) ,未雨綢繆 ,最終成功的化解了各阻力 . 在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定的過(guò)程中 ,五礦內(nèi)部舉行了多個(gè)層面 ,多種形式的內(nèi)部溝通會(huì)議 .會(huì)上員 工暢所欲言 ,領(lǐng)導(dǎo)釋疑解惑 .通過(guò)不斷的溝通 ,五礦上下對(duì)于戰(zhàn)略的認(rèn)同達(dá)到了相當(dāng)高的程度 .而 實(shí)達(dá)卻忽視了既得利益者對(duì)變革的抵觸和阻力 ,在既得利益者對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整認(rèn)同度很低的情況下 實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ,各子公司之間 ,子公司與集團(tuán)之間相互猜忌 ,甚至相互拆臺(tái) ,變革失敗是必 然的結(jié)果 . 第四 ,應(yīng)該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化變革統(tǒng)一起來(lái) .五礦的戰(zhàn)略變革 ,引起了企業(yè)文化的巨大轉(zhuǎn)變 , 文化的變化又有力地推動(dòng)了集團(tuán)的變革 .而實(shí)達(dá)公司在實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整的過(guò)程中其企業(yè)文化層次 根本無(wú)法適應(yīng)新的體制 ,內(nèi)部人員的價(jià)值觀念存在較大分歧 . Page 11 第五 ,戰(zhàn)略執(zhí)行需要一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的主導(dǎo) .五礦能有效地進(jìn)行戰(zhàn)略的變革和實(shí)施 ,這與其 一把手 —— 集團(tuán)總裁苗耕書是分不開的 .苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出 者 ,也是變革的推動(dòng)者 .而實(shí)達(dá) 的整個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程中一把手比較軟弱 ,處于一種群龍無(wú)首的狀態(tài)之下 ,組織力量顯得欠缺 . 四 ,企業(yè)重組 首先介紹一下相關(guān)知識(shí) (一 )相關(guān)理論知識(shí) 1,基本概念 所謂企業(yè)重組 ,指的是企業(yè)之間通過(guò)產(chǎn)權(quán)流動(dòng) ,整合帶來(lái)的企業(yè)產(chǎn)權(quán) ,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào) 整 .更具體地說(shuō) ,它是通過(guò)企業(yè)聯(lián)合 ,合并 ,兼并 ,收購(gòu) ,破產(chǎn) ,承包 ,租賃等進(jìn)行的企業(yè)組織再造 , 包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資金結(jié)構(gòu) (債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu) )的變化和優(yōu)化 . 一般來(lái)說(shuō) ,我國(guó)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組形式大致分為產(chǎn)權(quán)重組 ,產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)重組 ,企業(yè)組織重組三 個(gè)基本層次 .當(dāng)今企業(yè)重組主要有以下幾個(gè)特點(diǎn) : (1)企業(yè)重組從前幾年的探索 ,試點(diǎn) ,總結(jié)階段 ,進(jìn)入了一個(gè)量的積聚階段 ,各類重組案例不斷增 加 ,呈現(xiàn)急劇擴(kuò)大的趨勢(shì)并逐步提高重組質(zhì)量 . (2)企業(yè)重組主體往往是由政府的職能部門設(shè)計(jì)重組模式 ,確定發(fā)展目標(biāo) ,表現(xiàn)出部門化 ,區(qū)域化 , 壟斷化的色彩 . (3)企業(yè)重組的方式日趨多樣化 ,選擇余地較大 ,主要通過(guò)在證券市場(chǎng) ,產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)和各類投資 經(jīng)營(yíng)的過(guò)程體現(xiàn)出來(lái) .以授權(quán) ,收購(gòu) ,兼并 ,股權(quán)轉(zhuǎn)讓 ,合資等產(chǎn)權(quán)合資等產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)等重組方 式居多 .相比之下 ,托管 ,分立 ,租賃等非產(chǎn)權(quán)變動(dòng)方式運(yùn)用較少 . (4)由于企業(yè)重組的基礎(chǔ)動(dòng)因在于化解歷史債務(wù)危機(jī) ,解決企業(yè)虧損問(wèn)題 ,開辟吸引資金渠道 ,因 而重組活動(dòng)往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為 ,相對(duì)忽視了發(fā)展戰(zhàn)略 ,管理體制 ,組織結(jié)構(gòu)等深層 次的組合調(diào)整 . 2,企業(yè)重組的方式 從單個(gè)。使五礦成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)集 團(tuán) .在業(yè)務(wù)的選擇和劃分上 ,最終確定為 :以貿(mào)易為基礎(chǔ) ,將集團(tuán)業(yè)務(wù)明確劃分為六大業(yè)務(wù)板塊 和兩個(gè)業(yè)務(wù)單元 .戰(zhàn)略確定之后 ,關(guān)鍵是如何執(zhí)行的問(wèn)題 .為此 ,五礦主要采取了三大措施 : (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 。第三 ,加入奧運(yùn)會(huì)行動(dòng)計(jì)劃 ,成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴 ,和柯達(dá)等知 名企業(yè)同臺(tái) 表演 .2020年 ,三星品牌價(jià)值增長(zhǎng)度居全球第一 ,增長(zhǎng) 30%. 其次 ,下大力投入數(shù)字技術(shù)研發(fā) ,創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏 ,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技 術(shù)產(chǎn)品 .2020 年 ,三星的專利數(shù)在全球排名第五 ,僅次于 IBM,NEC,佳能等公司 .領(lǐng)先索尼 ,日立公 司 .而且 ,三星總是力爭(zhēng)將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)爆發(fā)之前究擺上零售架 .三星推出第一個(gè)珍珠白 色的手機(jī) ,第一個(gè)掛在脖子上的手機(jī) ,第一個(gè)增加人體節(jié)能幾率的手機(jī) .與其他公司不同的是 ,三 星一直自主化生產(chǎn) ,沒(méi)有采用外包 ,這使得三星可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線 ,滿足 消費(fèi)者需要 .三星逐漸 從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者 . 隨著全球競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的改變 ,三星國(guó)際化的戰(zhàn)略重點(diǎn)也發(fā)生了轉(zhuǎn)移 .三星注意到 ,在新一輪經(jīng)濟(jì)全 球化的過(guò)程中 ,整個(gè)東亞地區(qū)正在形成一個(gè)超國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體 .三星對(duì)中國(guó)這一個(gè)特殊市場(chǎng)尤其關(guān) 注 .2020 年以來(lái) ,由于中國(guó)加入世貿(mào)組織和市場(chǎng)開放孕育的巨大商機(jī) .三星開始在中國(guó)加大投資 和市場(chǎng)開拓力度 .三星電子推出完整的生產(chǎn)線 ,仔細(xì)選擇商品 ,然后通過(guò)強(qiáng)大的營(yíng)銷體系來(lái)推動(dòng) 市場(chǎng) .三星集中精力攻克中國(guó)十大重點(diǎn)城市 ,而不是平均用力 .2020 年 ,三星電子在中國(guó)實(shí)現(xiàn) 億美元利潤(rùn) .而到 2020年 ,三星中國(guó)總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近 30家 ,總投資額近 24億美元 ,三星電子在 中國(guó)銷售額達(dá)到 97 億美元 ,占三星電子在全球大約 370 億美元銷售額的 18%左右 ,其中在中國(guó)市場(chǎng) 上內(nèi)銷的部分占到 65億美元 ,達(dá)到了中國(guó)銷售額的 67%.三星計(jì)劃到 2020年 ,在中國(guó)的銷售額增加 到 250億美元 . 案例 4:中石油集團(tuán)國(guó)際化 中石油的基本情況是 : 中石油集團(tuán)全稱為中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司 ,簡(jiǎn)稱 CNPC,是中國(guó)境內(nèi)最大的原油 ,天然氣生產(chǎn) ,供 應(yīng)商和最大的煉油化 工產(chǎn)品生產(chǎn) ,供應(yīng)商 .其業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開發(fā) ,煉油化工 ,管道運(yùn)輸 , 油氣煉化產(chǎn)品銷售 ,石油工程技術(shù)服務(wù) ,石油機(jī)械加工制造 ,石油貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域 .在美國(guó)《石油 情報(bào)周刊》最大 50家世界石油公司排名中 ,中石油位居第 10位 .2020年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) ,實(shí)現(xiàn) 利潤(rùn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中位居榜首 .中國(guó)石油天然氣股份有限公司是中石油最大的股份子公司 ,于2020 年 4月在香港和紐約兩地成功上市 ,目前中石油擁有其 90%的股權(quán) . 中石油的國(guó)際化可以從內(nèi)向型和外向型兩個(gè)視角來(lái)看 .1985年 2月 ,國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)中國(guó)陸上南方部 分地區(qū)開展石油對(duì)外合作 ,當(dāng)年 5 月 ,中國(guó)石油天然氣勘探開發(fā)公司海南公司就與澳大利亞CSR公 司簽訂了中國(guó)陸上石油對(duì)外合作第一個(gè)合同 .此后中石油在國(guó)內(nèi)與多家世界級(jí)石油公司在多個(gè) 方面展開了合作 . 由于中國(guó)進(jìn)入世界石油市場(chǎng)較西方發(fā)達(dá)國(guó)家晚 ,中國(guó)的爭(zhēng)奪重點(diǎn)只能放在那些新興的產(chǎn)油國(guó)家 和地區(qū) .亞洲 ,非洲 ,北美洲和南美洲等地區(qū)成為中石油國(guó)際化戰(zhàn)略的首選之地 . 1993年 3月 ,中石油在泰國(guó)邦亞區(qū)塊獲得石油開發(fā)作業(yè)權(quán) ,這是中國(guó)石油公司首次在海外獲得油 田開采權(quán)益 .目前 ,中石油正在執(zhí)行的海外石油投資項(xiàng)目有 44個(gè) ,分布于