【正文】 二方案實施組織體系調(diào)整 ,將原來的權(quán)力 分層 ,以職能分部的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)改為按業(yè)務(wù)流程劃分的水平式結(jié)構(gòu) ,形成以市場客戶為 導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作模式 .改革的設(shè)計應(yīng)該算是比較理想的 ,但是在執(zhí)行過程中遇到了重重阻力 :主 要表現(xiàn)為三個不適應(yīng) :一是企業(yè)文化不適應(yīng) .即機(jī)構(gòu)到位 ,思想觀念沒有到位 ,尤其是從權(quán)力為中 心轉(zhuǎn)到以程序為中心 ,好多人不接受 。使五礦成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)集 團(tuán) .在業(yè)務(wù)的選擇和劃分上 ,最終確定為 :以貿(mào)易為基礎(chǔ) ,將集團(tuán)業(yè)務(wù)明確劃分為六大業(yè)務(wù)板塊 和兩個業(yè)務(wù)單元 .戰(zhàn)略確定之后 ,關(guān)鍵是如何執(zhí)行的問題 .為此 ,五礦主要采取了三大措施 : (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 。③組織類指標(biāo) ,把長短效應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來 . (3)制定配套措施 主要四大措施 :首先 ,是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 。其次 ,集團(tuán)各板塊和業(yè)務(wù)單元都根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的分戰(zhàn)略 .而 實達(dá)則明顯缺乏這方面配套的措施 . 第三 ,有效地排除和化解變革阻力 ,是保證戰(zhàn)略得以有效實施的關(guān)鍵 .戰(zhàn)略實施是一個觸及整個 企業(yè)方方面面的 過程 ,因此必然會遇到阻力 ,如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力 ,戰(zhàn)略變 革的目標(biāo)就不能有效地實現(xiàn) .五礦很早就認(rèn)識到了這一點 ,未雨綢繆 ,最終成功的化解了各阻力 . 在發(fā)展戰(zhàn)略形成和確定的過程中 ,五礦內(nèi)部舉行了多個層面 ,多種形式的內(nèi)部溝通會議 .會上員 工暢所欲言 ,領(lǐng)導(dǎo)釋疑解惑 .通過不斷的溝通 ,五礦上下對于戰(zhàn)略的認(rèn)同達(dá)到了相當(dāng)高的程度 .而 實達(dá)卻忽視了既得利益者對變革的抵觸和阻力 ,在既得利益者對戰(zhàn)略調(diào)整認(rèn)同度很低的情況下 實施組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ,各子公司之間 ,子公司與集團(tuán)之間相互猜忌 ,甚至相互拆臺 ,變革失敗是必 然的結(jié)果 . 第四 ,應(yīng)該把戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化變革統(tǒng)一起來 .五礦的戰(zhàn)略變革 ,引起了企業(yè)文化的巨大轉(zhuǎn)變 , 文化的變化又有力地推動了集團(tuán)的變革 .而實達(dá)公司在實施戰(zhàn)略調(diào)整的過程中其企業(yè)文化層次 根本無法適應(yīng)新的體制 ,內(nèi)部人員的價值觀念存在較大分歧 . Page 11 第五 ,戰(zhàn)略執(zhí)行需要一個強(qiáng)勢的主導(dǎo) .五礦能有效地進(jìn)行戰(zhàn)略的變革和實施 ,這與其 一把手 —— 集團(tuán)總裁苗耕書是分不開的 .苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出 者 ,也是變革的推動者 .而實達(dá) 的整個戰(zhàn)略調(diào)整過程中一把手比較軟弱 ,處于一種群龍無首的狀態(tài)之下 ,組織力量顯得欠缺 . 四 ,企業(yè)重組 首先介紹一下相關(guān)知識 (一 )相關(guān)理論知識 1,基本概念 所謂企業(yè)重組 ,指的是企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)流動 ,整合帶來的企業(yè)產(chǎn)權(quán) ,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào) 整 .更具體地說 ,它是通過企業(yè)聯(lián)合 ,合并 ,兼并 ,收購 ,破產(chǎn) ,承包 ,租賃等進(jìn)行的企業(yè)組織再造 , 包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資金結(jié)構(gòu) (債權(quán)債務(wù)結(jié)構(gòu) )的變化和優(yōu)化 . 一般來說 ,我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組形式大致分為產(chǎn)權(quán)重組 ,產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)重組 ,企業(yè)組織重組三 個基本層次 .當(dāng)今企業(yè)重組主要有以下幾個特點 : (1)企業(yè)重組從前幾年的探索 ,試點 ,總結(jié)階段 ,進(jìn)入了一個量的積聚階段 ,各類重組案例不斷增 加 ,呈現(xiàn)急劇擴(kuò)大的趨勢并逐步提高重組質(zhì)量 . (2)企業(yè)重組主體往往是由政府的職能部門設(shè)計重組模式 ,確定發(fā)展目標(biāo) ,表現(xiàn)出部門化 ,區(qū)域化 , 壟斷化的色彩 . (3)企業(yè)重組的方式日趨多樣化 ,選擇余地較大 ,主要通過在證券市場 ,產(chǎn)權(quán)交易市場和各類投資 經(jīng)營的過程體現(xiàn)出來 .以授權(quán) ,收購 ,兼并 ,股權(quán)轉(zhuǎn)讓 ,合資等產(chǎn)權(quán)合資等產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動等重組方 式居多 .相比之下 ,托管 ,分立 ,租賃等非產(chǎn)權(quán)變動方式運(yùn)用較少 . (4)由于企業(yè)重組的基礎(chǔ)動因在于化解歷史債務(wù)危機(jī) ,解決企業(yè)虧損問題 ,開辟吸引資金渠道 ,因 而重組活動往往集中于表層的資產(chǎn)重組行為 ,相對忽視了發(fā)展戰(zhàn)略 ,管理體制 ,組織結(jié)構(gòu)等深層 次的組合調(diào)整 . 2,企業(yè)重組的方式 從單個。第三 ,是 一把手 的推動 .時任 總裁的苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者 ,也是變革的推動者 ,一步一個腳印 ,得到員工的普遍贊 許 。 (2)業(yè)績考核調(diào)查 過去主要考核資金回報 ,注重短期行為 ,不注重公司成長 .從 2020 年起改為平衡記分卡考核制度 , 全面考核三項指標(biāo) :①財務(wù)類指標(biāo) 。三是執(zhí)行缺乏強(qiáng)權(quán)主導(dǎo) ,總裁 缺乏強(qiáng)勢風(fēng)格 .天使不說話 ,烏鴉不閉嘴 ,導(dǎo)致各行其道 ,群龍無首 ,最終宣告失敗 ,重新回到原 來的母子公司體制 .由此看出 ,制定戰(zhàn)略難 ,執(zhí)行起來更難 . 接下來的一個案例是中國五礦集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行 Page 10 案例 6:中國五礦集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行 1. 公司背景 中國五礦集團(tuán)公司 (以下簡稱五礦 )成立于 1950 年 ,是以金屬 ,礦產(chǎn)品 的貿(mào)易和開發(fā)利用為主業(yè) , 兼具金融 ,房地產(chǎn) ,貨運(yùn) ,招標(biāo) ,承包工程和投資業(yè)務(wù) ,實行跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán) .1999年 ,五 礦被列入由中央管理的 44家國有重要骨干企業(yè) .2020年 ,五礦總經(jīng)營額為 150億美元 ,金屬期貨交 易額 2858億元人民幣 . 五礦的發(fā)展歷程并非一帆風(fēng)順 .改革開放以后 ,隨著其在礦產(chǎn)貿(mào)易權(quán)上的壟斷地位被逐漸打破 , 五礦的國內(nèi)經(jīng)營出現(xiàn)了一定程度的投資失誤 ,壞賬增多 ,業(yè)務(wù)紛爭等問題 ,海外經(jīng)營也遇到了一 定的困難 .這種狀況在 20世紀(jì)末大到了極致 ,迫使五礦不得不進(jìn)行一次完全徹底的戰(zhàn)略變 革 .1999 年 ,五礦聘請了世界著名的咨詢公司羅蘭貝格為其出謀劃策 ,確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 .在雙方 的共同努力之下 ,集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略最終被濃縮成三句話 :以貿(mào)易為基礎(chǔ) ,集約多元 ,充分發(fā)展?fàn)I 銷網(wǎng)絡(luò) 。另一種是漸 進(jìn)式過渡方案 ,即 局部試驗 ,成功一個推進(jìn)一個 .廣大職工同意第二種方案 ,但公司領(lǐng)導(dǎo)主張 一步到位 . 實達(dá)的變革分兩步進(jìn)行 。第四 ,在運(yùn)營管理層面 ,制度和文化上的先天差異會導(dǎo)致溝通障礙 ,使 企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌鲩_拓 ,供應(yīng)鏈管理 ,當(dāng)?shù)卣衅?,雇傭和內(nèi)部管 理等方面遇到困難 .據(jù)說聯(lián)想收購 IBM的 PC企業(yè) ,當(dāng)時遇到的最大障礙不是技術(shù) ,而是文化溝通和美國社會的認(rèn)可 . 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略必須要考慮以上因素 ,并制定相應(yīng)政策 . 下面 ,我們來介紹三星和中石油集團(tuán)兩家國際化的案例 : (二 )案例 案例 3:三星集團(tuán)國際化 三星集團(tuán)是一家韓國跨國企業(yè) ,成立于 1938 年 .它的跨國經(jīng)營經(jīng)歷了出口貿(mào)易 ,低價擴(kuò)張和高端 品牌三個發(fā)展階段 . 在出口貿(mào)易階段 (上個世紀(jì) 30年代至 70年代末 )采取了零星出口 ,獨立代理出口和建立海外銷售 機(jī)構(gòu)三種模式 ,并通過為日本企業(yè)生產(chǎn) ,學(xué)習(xí) 國際化經(jīng)營和管理經(jīng)驗 .尤其是通過 OEM 方式貼牌使 用三洋電氣的商標(biāo)生產(chǎn)黑白電視機(jī) ,早在 1978 年 ,三星電子生產(chǎn)的黑白電視機(jī)的數(shù)量超過日本松 下 ,成為世界第一 . 為了打進(jìn)美國市場 ,他們選擇低檔產(chǎn)品市場 ,依靠大的零售商建立起來的營銷網(wǎng)絡(luò)來實際規(guī)模銷 售 .在低價擴(kuò)張階段 (即 80 年代至 90年代中期 ),定位于生產(chǎn)和銷售低價 ,低技術(shù)含量的產(chǎn)品參與 國際競爭 . 為了加快海外投資設(shè)廠的步伐 ,先后在美國 ,歐洲和亞洲建設(shè)了自己的生產(chǎn)基地 .韓國政府通過 財政 ,金融等手段鼓勵本國企業(yè)向外擴(kuò)張 ,在信貸稅收和保險制度等方 面給予優(yōu)惠 .據(jù)有關(guān)資料 顯示 ,80 年代韓國企業(yè)對外直接投資的 40%是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來的 .到 1995年三星集 團(tuán)擁有 6個海外生產(chǎn)基地 ,包括墨西哥 ,匈牙利 ,英國 ,土耳其 ,泰國 ,和中國 .在墨西哥的產(chǎn)品主要 銷往美國 . 在高端品牌階段 (即指 1997 年以后 ),實現(xiàn)了從單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個 擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變 .尤其是 1997 年亞洲金融危機(jī) ,促成進(jìn)了三星的根本轉(zhuǎn)變 . 這次轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在營銷 ,技術(shù)和競爭理念等幾個層面上 . 首先 ,在美國市場上 ,三星電子決定摒棄以往的 低價策略 .采用了高價位政策 .三星認(rèn)識到 ,由于 Page 7 美國在全球市場的領(lǐng)導(dǎo)地位 ,美國市場對于品牌塑造具有強(qiáng)大的示范效應(yīng) ,只有在美國獲得成功 , 三星才能成為世界頂級品牌 .為此 ,他們走了三步棋 :第一 ,與 55家廣告代理商合作 ,發(fā)起統(tǒng)一的 廣告戰(zhàn) 。 ③建立海外的銷售機(jī)構(gòu) 。 (4)現(xiàn)金創(chuàng)造能力顯著增強(qiáng) 。地產(chǎn)業(yè) 。(2)投資過于分散 。二是各下屬機(jī)構(gòu)在國內(nèi)銀行的貸款 。 ● 母公司可以做多 ,子公司必須做專 。 2. 有利于緩解企業(yè)資金壓力 ,減少投資風(fēng)險 ,專業(yè)化是一種風(fēng)