【正文】 營(yíng)的基本條件 ,因 此采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)有效 .找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,回歸自己的核心業(yè)務(wù)是中國(guó)大多數(shù)企業(yè) 擺脫當(dāng)前困境的有效途徑 . 二 ,國(guó)際化戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位面臨的另一種選擇 ,即是立足本土國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ,還是謀求國(guó)際化經(jīng)營(yíng) . 尤其是在我國(guó)加入 WTO之后 ,國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化日益明顯 ,有條件的企業(yè)都要爭(zhēng)取 走出去 . 我們首先來(lái)看國(guó)際化戰(zhàn)略相關(guān)理論 : (一 )相關(guān)理論 國(guó)際化戰(zhàn)略理論可以從不同的視角來(lái)認(rèn)識(shí) : 一般來(lái)講 ,可以從國(guó)際化階段視角 ,國(guó)際生產(chǎn)折衷視角 ,資源與能力視角 ,戰(zhàn)略和組織視角 ,制度 與文化視角等五個(gè)方面來(lái)考量 . ● 國(guó)際化階段視角主要包括國(guó)際產(chǎn)品生命周期理論和國(guó)際化過(guò)程模型 . 國(guó)際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個(gè)階段 :產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段 ,產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標(biāo) 準(zhǔn)化階段 . 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段 ,企業(yè)具有產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢(shì) ,企業(yè)不僅供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ,也通過(guò)出口走向國(guó)際市場(chǎng) . 在產(chǎn)品成熟階段 ,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和 ,而國(guó)外市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求增加 ,為了更好擴(kuò)展國(guó)外市 場(chǎng) ,節(jié)省運(yùn)輸成本 ,避開(kāi)關(guān)稅壁壘 ,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,這時(shí)企業(yè)將通過(guò)投資設(shè)廠在別國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)和市 場(chǎng)開(kāi)拓 . 在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段 ,產(chǎn)品由生產(chǎn)成本低的國(guó)家生產(chǎn) ,而原來(lái)開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品的母國(guó)則進(jìn)口該產(chǎn)品 .比 如歐美一些國(guó)家通過(guò)來(lái)料加工和定牌生產(chǎn) ,然后把產(chǎn)品買回去 ,降低生產(chǎn)成本和原料成本 . 國(guó)際化過(guò)程模型提出了四種進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式 :①零星的出口活動(dòng) 。第二 ,認(rèn)識(shí)和理解是一回事 ,能夠 改變自己的固有模式 ,習(xí)慣和傾向性又是另外一回事 。第三 ,加入奧運(yùn)會(huì)行動(dòng)計(jì)劃 ,成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴 ,和柯達(dá)等知 名企業(yè)同臺(tái) 表演 .2020年 ,三星品牌價(jià)值增長(zhǎng)度居全球第一 ,增長(zhǎng) 30%. 其次 ,下大力投入數(shù)字技術(shù)研發(fā) ,創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏 ,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技 術(shù)產(chǎn)品 .2020 年 ,三星的專利數(shù)在全球排名第五 ,僅次于 IBM,NEC,佳能等公司 .領(lǐng)先索尼 ,日立公 司 .而且 ,三星總是力爭(zhēng)將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)爆發(fā)之前究擺上零售架 .三星推出第一個(gè)珍珠白 色的手機(jī) ,第一個(gè)掛在脖子上的手機(jī) ,第一個(gè)增加人體節(jié)能幾率的手機(jī) .與其他公司不同的是 ,三 星一直自主化生產(chǎn) ,沒(méi)有采用外包 ,這使得三星可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線 ,滿足 消費(fèi)者需要 .三星逐漸 從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者 . 隨著全球競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的改變 ,三星國(guó)際化的戰(zhàn)略重點(diǎn)也發(fā)生了轉(zhuǎn)移 .三星注意到 ,在新一輪經(jīng)濟(jì)全 球化的過(guò)程中 ,整個(gè)東亞地區(qū)正在形成一個(gè)超國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體 .三星對(duì)中國(guó)這一個(gè)特殊市場(chǎng)尤其關(guān) 注 .2020 年以來(lái) ,由于中國(guó)加入世貿(mào)組織和市場(chǎng)開(kāi)放孕育的巨大商機(jī) .三星開(kāi)始在中國(guó)加大投資 和市場(chǎng)開(kāi)拓力度 .三星電子推出完整的生產(chǎn)線 ,仔細(xì)選擇商品 ,然后通過(guò)強(qiáng)大的營(yíng)銷體系來(lái)推動(dòng) 市場(chǎng) .三星集中精力攻克中國(guó)十大重點(diǎn)城市 ,而不是平均用力 .2020 年 ,三星電子在中國(guó)實(shí)現(xiàn) 億美元利潤(rùn) .而到 2020年 ,三星中國(guó)總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近 30家 ,總投資額近 24億美元 ,三星電子在 中國(guó)銷售額達(dá)到 97 億美元 ,占三星電子在全球大約 370 億美元銷售額的 18%左右 ,其中在中國(guó)市場(chǎng) 上內(nèi)銷的部分占到 65億美元 ,達(dá)到了中國(guó)銷售額的 67%.三星計(jì)劃到 2020年 ,在中國(guó)的銷售額增加 到 250億美元 . 案例 4:中石油集團(tuán)國(guó)際化 中石油的基本情況是 : 中石油集團(tuán)全稱為中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司 ,簡(jiǎn)稱 CNPC,是中國(guó)境內(nèi)最大的原油 ,天然氣生產(chǎn) ,供 應(yīng)商和最大的煉油化 工產(chǎn)品生產(chǎn) ,供應(yīng)商 .其業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開(kāi)發(fā) ,煉油化工 ,管道運(yùn)輸 , 油氣煉化產(chǎn)品銷售 ,石油工程技術(shù)服務(wù) ,石油機(jī)械加工制造 ,石油貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域 .在美國(guó)《石油 情報(bào)周刊》最大 50家世界石油公司排名中 ,中石油位居第 10位 .2020年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) ,實(shí)現(xiàn) 利潤(rùn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中位居榜首 .中國(guó)石油天然氣股份有限公司是中石油最大的股份子公司 ,于2020 年 4月在香港和紐約兩地成功上市 ,目前中石油擁有其 90%的股權(quán) . 中石油的國(guó)際化可以從內(nèi)向型和外向型兩個(gè)視角來(lái)看 .1985年 2月 ,國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)中國(guó)陸上南方部 分地區(qū)開(kāi)展石油對(duì)外合作 ,當(dāng)年 5 月 ,中國(guó)石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)公司海南公司就與澳大利亞CSR公 司簽訂了中國(guó)陸上石油對(duì)外合作第一個(gè)合同 .此后中石油在國(guó)內(nèi)與多家世界級(jí)石油公司在多個(gè) 方面展開(kāi)了合作 . 由于中國(guó)進(jìn)入世界石油市場(chǎng)較西方發(fā)達(dá)國(guó)家晚 ,中國(guó)的爭(zhēng)奪重點(diǎn)只能放在那些新興的產(chǎn)油國(guó)家 和地區(qū) .亞洲 ,非洲 ,北美洲和南美洲等地區(qū)成為中石油國(guó)際化戰(zhàn)略的首選之地 . 1993年 3月 ,中石油在泰國(guó)邦亞區(qū)塊獲得石油開(kāi)發(fā)作業(yè)權(quán) ,這是中國(guó)石油公司首次在海外獲得油 田開(kāi)采權(quán)益 .目前 ,中石油正在執(zhí)行的海外石油投資項(xiàng)目有 44個(gè) ,分布于世界 4個(gè)大洲 18個(gè)國(guó)家 , 形成了以蘇丹為中心的北非 ,以哈薩克斯坦為中心的中亞和以委內(nèi)瑞拉為中心的南美三大地區(qū) 市場(chǎng) . 目前 ,海外油田的原油產(chǎn)量達(dá)到 3500萬(wàn)噸 ,其中 ,2020萬(wàn)噸來(lái)自蘇丹 ,700萬(wàn)噸來(lái)自哈薩克斯 坦 ,250萬(wàn)噸來(lái)自印度尼西亞 . 尤其是以蘇丹的合作相當(dāng)成功 .蘇丹雖然有豐富石油資源 ,但缺乏資金和技術(shù) .1995 年蘇丹總統(tǒng) 訪華 ,希望中國(guó)參與蘇丹石油勘探開(kāi)發(fā) ,幫助蘇丹建立石油工業(yè) ,1996 年從開(kāi)采第一口井開(kāi)始 ,幾 乎主導(dǎo)了蘇丹的石油開(kāi)采業(yè) .2020 年初 ,蘇丹政府擔(dān)心中石油獨(dú)家 經(jīng)營(yíng)形成壟斷地位 ,允許其他 國(guó)家能源公司進(jìn)入 ,加上中石化也打入蘇丹市場(chǎng) ,通過(guò)低價(jià)格還引發(fā)了 本是同根生 ,相煎何太急 的尷尬局面 ,結(jié)果競(jìng)標(biāo)讓漁翁得利 ,馬來(lái)西亞礦業(yè)公司成為某一項(xiàng)目的最大贏家 . (三 )主要啟示 這兩家公司國(guó)際化對(duì)我們有什么啟示呢 Page 8 首先 ,我們看三星的啟示 : 三星國(guó)際化是一個(gè)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)過(guò)程 .從零星出口到海外銷售公司到海外投資設(shè)廠 ,三星國(guó)際化程 度一步步加深 ,三星國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)也 隨之提高 .中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資除了要有寬廣的世界眼光 , 面臨的首要問(wèn)題就是缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn) ,大多數(shù)企業(yè)缺乏在陌生國(guó)家有針對(duì)性地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能 力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力 .對(duì)于這些企業(yè) ,三星公司歷程值得參考 .尤其值得學(xué)習(xí)的是三星敢于超越 ,勇于 變革的精神 ,較快地從低價(jià)擴(kuò)張模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力 .我們可以把舊三星和新三星做一些比 較 : 三星變革的一些主要方面比較 舊三星 新三星 制造為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力 研發(fā)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力 定位為模仿 (跟隨者 ) 定位為創(chuàng)新 (領(lǐng)導(dǎo)者 ) 很少研究細(xì)分市場(chǎng) 更多地研究消費(fèi)者和市 場(chǎng)細(xì)分 賣出產(chǎn)品獲得回報(bào)的理念 創(chuàng)造價(jià)值獲得回報(bào)的理念 中低檔次 ,無(wú)品牌 高端產(chǎn)品和服務(wù) ,品牌建設(shè) 在管理和技術(shù)創(chuàng)新方面 ,三星博采索尼 ,惠普和 IBM等眾家之長(zhǎng) ,用了不到 10 年的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了追 趕甚至超越 .中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從這一點(diǎn)獲得信息 ,看到自己的前途 .三星的追趕和超越歷程告訴我 們 ,要想真正超越 ,必須首先超越自己的觀念 .我們必須打破路徑依賴 ,轉(zhuǎn)換視角 ,果決地進(jìn)行組 織和戰(zhàn)略揚(yáng)棄 ,才可能像三星那樣在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大舞臺(tái)上從幕后走到臺(tái)前 ,從配角變成主角 ,從 一般演員變成明星 . 中石油集團(tuán)是中國(guó)企業(yè) 國(guó)際化中比較早也是比較成功地例子 .從 1985年開(kāi)始對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作到在 非洲 ,南非和中亞建立三大海外基地 ,中石油集團(tuán)在此過(guò)程中不僅發(fā)揮了自身相對(duì)于西方跨國(guó)公 司的比較技術(shù)優(yōu)勢(shì)和勞動(dòng)優(yōu)勢(shì) ,而且利用了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì) ,帶動(dòng)了工程勞務(wù)和鋼鐵等相關(guān)出口 , 引進(jìn)和采用了世界領(lǐng)先技術(shù) ,提高了管理技能 ,樹(shù)立了企業(yè)的良好形象 .中石油集團(tuán)在其國(guó)際化 過(guò)程中與中石化的 撞車 事件也值得我們思考 .理論上講 ,兩個(gè)中國(guó)公司在海外競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)是本土 競(jìng)爭(zhēng)的空間拓展 .這不必要大驚小怪 .但是 ,中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在心理上做好準(zhǔn)備 ,要以更加成熟的心 態(tài)來(lái)面對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng) . 下面介紹第三節(jié)內(nèi)容 : 三 ,戰(zhàn)略執(zhí)行 (一 )相關(guān)理論知識(shí) 戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié) .許多企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 ,為企業(yè)培養(yǎng)了可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì) ,贏得了更多的客戶資源 ,使股東贏得了更大的利潤(rùn)空間 .但也有不少企業(yè)雖然也制定了戰(zhàn)略 , 確定了發(fā)展方向 ,但最終還是以失敗告終 ,其中重要的原因之一是在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中 ,忽略了 執(zhí)行力的作用 .戰(zhàn)略再美好 ,如果得不到有力的執(zhí)行 ,同樣無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo) . 當(dāng)前在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在兩大誤區(qū) :一是認(rèn)為執(zhí)行是下面的事 ,與上層無(wú)關(guān) .恰恰相反 ,執(zhí)行首先取 決于上層的決心和毅力 。第