【正文】 彩電行業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品生產(chǎn)開始趨同化，單靠價(jià)格戰(zhàn)很難提高利潤和市場份額，通過整合兼并，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和開拓國際市場更有利于該行業(yè)的發(fā)展。 （ 2）聯(lián)盟內(nèi)博弈矩陣 ——熊貓和聯(lián)盟 (其余八家 ) 表 熊貓、聯(lián)盟其余八家市場份額變化 月份 6 7 8 熊貓 % % % 八家 % % % 6月份 ， 彩電聯(lián)盟限價(jià)，熊貓市場份額為 ％，八家市場份額為％； 7月份 ，熊貓跌破限價(jià)，其市場份額繼續(xù)增長，八家市場份額下降； 8月份 ，彩電價(jià)格聯(lián)盟破產(chǎn)，聯(lián)盟成員均不限價(jià)，熊貓市場份額減少，聯(lián)盟八家市場份額繼續(xù)減少，但減少的勢頭得到了很大的遏止。 卡特爾成功的兩個(gè)條件 彩電價(jià)格聯(lián)盟可以看做 卡特爾 的一種形式。 彩電企業(yè)價(jià)格聯(lián)盟無權(quán)對(duì)市場進(jìn)行巡查。 價(jià)格聯(lián)盟全面破產(chǎn)。 ?深圳結(jié)盟的 9大彩電企業(yè)在南京舉行二次峰會(huì)，強(qiáng)調(diào)將彩電同盟進(jìn)行到底 , 主要內(nèi)容仍是 討論行業(yè)最低保護(hù) 。不排斥多元化 很難在多元化中同時(shí)做幾個(gè)世界冠軍 不刻意隱形 ,有些還很高調(diào) 要求隱形 ,希望某種資源不因曝光而被社會(huì)分享 相當(dāng)大比重的配套企業(yè) ,只是來料加工 ,并不主打自己的品牌 對(duì)媒體隱形 ,但對(duì)顧客和行業(yè)卻強(qiáng)調(diào)自主品牌 隨時(shí)在變 , 機(jī)會(huì)導(dǎo)向型 要做百年老店 雖規(guī)模小 ,但不刻意限制自己成為大企業(yè) 把適度規(guī)模作為一種武器 .對(duì)大企業(yè) ,因規(guī)模不經(jīng)濟(jì) ,不進(jìn)入 下位門檻是行業(yè)門檻 ,防御對(duì)象是行業(yè)外企業(yè) 下位門檻是企業(yè)門檻 ,防御對(duì)象是行業(yè)內(nèi)的企業(yè) .須具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 ,筑高針對(duì)其它小企業(yè)的下位進(jìn)入門檻 . 不計(jì)較是否為冠軍 ,滿足來料加工 ,做 OEM配套 , 看中的是利潤 要成為國際市場份額數(shù)一數(shù)二的公司 彩電價(jià)格聯(lián)盟案例分析 目 錄 一、 案例介紹 二、 彩電價(jià)格聯(lián)盟的法律分析 三、彩電價(jià)格聯(lián)盟失敗的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析 四、案例總結(jié) 五、一些思考 一、案例介紹 2023年上半年，中國彩電市場 競爭十分激烈， 包括長虹、康佳、 TCL、創(chuàng)維等在內(nèi)的國內(nèi)知名品牌以及其它大大小小近百種國產(chǎn)品牌，與飛利浦、東芝、松下等國外知名品牌共同角逐中國彩電市場。 交換的價(jià)值依據(jù)，有用戶個(gè)性需求決定的快樂度、滿意度決定。 長尾理論模型 簡單的說，所謂 長尾理論 是指，只要產(chǎn)品的存儲(chǔ)和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可產(chǎn)生與主流相匹敵的市場能量。這與德國鋼鐵業(yè)今年將減產(chǎn)的大趨勢相符。但不排除將來雙方聯(lián)合建立合資企業(yè)的可能。目前我國每年進(jìn)口的鐵礦石已占全球貿(mào)易總量的 40%，面臨資源供給的巨大壓力。而且合作者之間關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在時(shí)間不長，解散十分方便；所以戰(zhàn)略聯(lián)盟還適應(yīng)變化的環(huán)境時(shí)可迅速將其解散。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經(jīng)營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。奈格爾（ R. Nigel）提出，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著 共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè) ，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。同時(shí)認(rèn)識(shí)到，公交車業(yè)并不一定是一個(gè)價(jià)格貨品化的產(chǎn)業(yè)，只不過是因?yàn)榭蛙嚿a(chǎn)商競相以低價(jià)出售客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。自 1995年啟動(dòng)特許經(jīng)營后，俱樂部店面就如雨后春筍般遍布各地，達(dá) 6000多處，吸引了 200多萬會(huì)員，總收入突破了 10億美元，平均每 4小時(shí)就有一家連鎖店在世界某地開張。 如何分析 NetJets的成功？ 事實(shí)上， NetJets是通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場而重建市場邊界并開創(chuàng)藍(lán)海的。 制定要遵循四大原則： 1. Reconstruct Market Boundaries 重建市場邊界 2. Focus on the Big Picture, Not the Numbers 聚焦愿景，數(shù)字?jǐn)[一邊 3. Reach Beyond Existing Demand 超越現(xiàn)有需求 4. Get the Strategic Sequence Right 遵循合理的戰(zhàn)略順序 1. 重建市場邊界 Reconstruct Market Boundaries 傳統(tǒng)的市場競爭里看不到藍(lán)海商機(jī)。 推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起，成為澳洲與美國葡萄酒業(yè)史上成長最快的品牌，也是美國進(jìn)口葡萄酒中數(shù)量第一的品牌。盡管可供消費(fèi)者選擇的品種眾多，需求卻并無增長。從人均葡萄酒消費(fèi)量來看，美國仍處于世界第 31的位置上。 它掌握了市場空間的競爭態(tài)勢，顯示出： 當(dāng)前市場的競爭重點(diǎn)； 行業(yè)內(nèi)目前在產(chǎn)品、服務(wù)與供應(yīng)方面的競爭要素； 顧客從市場的現(xiàn)有競爭中得到了什么。 藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求 ,突破競爭 .我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場空間的 紅海 競爭之外 ,構(gòu)筑系統(tǒng)性 ,可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略 ,并加以執(zhí)行 . ROS vs. BOS 8 6 % 1 4 %3 9 % 6 1 %6 2 % 3 8 %業(yè) 務(wù) 推 動(dòng)營 收 影 響獲 利 影 響新業(yè)務(wù)項(xiàng)目 收入上的影響 利潤上的影響 紅海項(xiàng)目 藍(lán)海項(xiàng)目 紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的主要差異？ ROS BOS 在現(xiàn)有市場競爭 創(chuàng)造沒有競爭的市場空間 打敗競爭對(duì)手 把競爭變得毫無意義 利用現(xiàn)有需求 創(chuàng)造和掌握新的需求 采取價(jià)值和成本抵換 (tradeoff) 打破價(jià)值 成本抵換 整個(gè)公司的活動(dòng)系統(tǒng)，配合它對(duì)差異化或低成本選擇的策略 整個(gè)公司的活動(dòng)系統(tǒng)，配合同時(shí)追求差異化和低成本 如何構(gòu)思藍(lán)海戰(zhàn)略 哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？ 哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？ 哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？ 哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？ 十大要點(diǎn) BOS是同時(shí)追求差異化和低成本。 藍(lán)海戰(zhàn)略思想 價(jià)值創(chuàng)新（ Value Innovation）是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。 雖然競爭策略是結(jié)構(gòu)主義理論的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)形狀策略， BOS是一個(gè)戰(zhàn)略，地方戰(zhàn)略形狀結(jié)構(gòu)的重建主義理論。后者來自法國、意大利、西班牙、智利、澳大利亞、阿根廷。為了搶占零售和分銷位置，酒廠之間一片激戰(zhàn)，令人嘆為觀止。企業(yè)在表格上填入消除、降低、提升和創(chuàng)造等行動(dòng)，可以 收到下列效果： 促使企業(yè)同時(shí)追求差異化和低成本，破除價(jià)值成本抵換的常規(guī)； 及時(shí)提醒企業(yè)，不要光是關(guān)注于提升和創(chuàng)造； 所有層級(jí)的經(jīng)理人都能一目了然； 完成本坐標(biāo)格極富挑戰(zhàn)性，促使業(yè)者主動(dòng)檢討每個(gè)競爭因素，以便了解在競爭過程中企業(yè)不知不覺中形成哪些自以為是的假 設(shè)。 山寨機(jī)的藍(lán)海戰(zhàn)略布局圖和坐標(biāo)格 ? 手機(jī)成為“日常消費(fèi)品” ? 最低的目標(biāo)成本確保價(jià)格成為競爭力 ? 主攻農(nóng)村及二、三級(jí)市場 ? 獨(dú)特的個(gè)性 價(jià)格 質(zhì)量 目標(biāo)客戶群 功能 低 高 個(gè)性 山寨機(jī) 知識(shí)產(chǎn)權(quán) 牌照 普通手機(jī) 營銷 售后服務(wù) 4. 小結(jié) 優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略的特征 能夠發(fā)揮作用的藍(lán)海戰(zhàn)略，必須具有三種互補(bǔ)的特征： 重點(diǎn)突出 Focus ：只強(qiáng)調(diào)友好服務(wù)、頻繁點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航班和速度。 . 跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例 : NetJets 誰說企業(yè)不能共用飛機(jī)？ NetJets，開創(chuàng)了專機(jī)部分所有權(quán)的藍(lán)海。 戰(zhàn)略群組通?？筛鶕?jù)兩個(gè)層面粗略劃分等級(jí)：價(jià)格和績效。 跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例： 北美客車工業(yè)公司 NABI所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務(wù)。 The four steps to visualize your strategy: Visual awakening 視覺喚醒 Visual exploration 視覺探索 Visual strategy fair 視覺戰(zhàn)略展會(huì) Visual munication 視覺溝通 Reach Beyond Existing Demand 尋找非顧客群 (noncustomer)的共同 點(diǎn) ﹐ 形成新的需求 ﹐ 降低 規(guī)模風(fēng)險(xiǎn) 了解並 各個(gè)擊破三層非顧客群(three tiers of noncustomers) Reach Beyond Existing Demand Your market First Tier Second Tier Third Tier Q: Which tier you should focus on and when? Reach Beyond Existing Demand Go for the biggest catchment! Get the strategic sequence right The right strategic sequence: 構(gòu) 想 具 備 獨(dú) 特 的 買方 效 益 嗎 ﹖買 方 效 益Y e sN o讓 廣 大 顧 客 負(fù) 擔(dān) 得起 嗎 ﹖售 價(jià)Y e sN o能 用 策 略 定 價(jià) 達(dá) 到目 標(biāo) 成 本 ﹐ 並 且 賺錢 嗎 ﹖成 本Y e sN o落 實(shí) 構(gòu) 想 會(huì) 遇 上 什麼 阻 力 ﹖ 是 否 一 開始 就 設(shè) 法 因 應(yīng)推 行N oY e sBuyer utility Price Cost Adoption Is there exceptional buyer utility in your business idea? Is your price easily accessible to the mass of buyers? Can you attain your cost target to profit at your strategic price? What are the adoption hurdles in actualizing your business idea? Are you addressing them up front? A mercially viable Blue Ocean Idea Testing of exceptional utility The buyer utility map Purchase Delivery Use Supplements Maintenance Disposal Customer productivity Simplicity Convenience Risk Fun and image Environmental frien