情境領(lǐng)導(dǎo)ii--best-免費(fèi)閱讀
【正文】 退化循環(huán) ? 參閱前面的循環(huán)圖。 ?因地制宜 ——對象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同 ?依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對象相同時領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也可能不同 世上沒有一種最好的 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種 最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 ? 研究并改善現(xiàn)有的激勵政策，調(diào)動員工內(nèi)在的積極性。 成功 0 1 2 3 4 5 6 有效 0 1 2 3 4 5 6 領(lǐng)導(dǎo)者重要的成功要素 領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠： ? 看到相關(guān)的關(guān)系，不是事件本身，是過程而不是某個瞬間的事情。 不能以不變應(yīng)萬變，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要因人而異。 舉例： Nokia 建立伙伴關(guān)系 ? 在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進(jìn)行后續(xù)步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng)部屬的發(fā)展階段改變時，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時調(diào)整。 建立伙伴關(guān)系 ? 對主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識。 ? 型態(tài) 1：指令型 ——高指導(dǎo) /低支持行為 領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋。 情境領(lǐng)導(dǎo) II ? 本次研討會的目標(biāo)： 了解未來領(lǐng)導(dǎo)所需的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 學(xué)習(xí)分辨員工發(fā)展的四個階段； 針對四種階段的四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)； 因人而異地運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 情境領(lǐng)導(dǎo) II ? 后來，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無法完全切合實際，布蘭查德便根據(jù)同時 Don Carew、 Eunice ParisiCarew、 Fred Finch、 Patricia Zigaimi、Drea Zigaimi、 Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和調(diào)查，并匯集數(shù)千位使用者的反饋資料，再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo) II。 發(fā)展階段 ? 部屬的發(fā)展階段要由兩方面來看： 工作能力 —— 在從事某一特定目標(biāo)或任務(wù)時，部屬所展現(xiàn)的相關(guān)知識和技能； 工作意愿 —— 針對特定目標(biāo)或任務(wù)時，部屬的積極性與信心。 四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 高支持 低指導(dǎo) 行為 高指導(dǎo) 高支持 行為 低支持 低指導(dǎo) 行為 高指導(dǎo) 低支持 行為 S4 S3 S1 S2 指令 教練 支持 授權(quán) 支持行為 （高） （低） 指導(dǎo)行為 （高） D4 D3 D2 D1 高 中度 低 已發(fā)展 發(fā)展中 個人的發(fā)展階段 情境領(lǐng)導(dǎo) II ? 情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項技巧 診斷 ——評估部屬對指導(dǎo)及支持的需要 量（發(fā)展階段）； 彈性 ——靈活自如地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)； 建立伙伴關(guān)系 ——在一起工作時，領(lǐng)導(dǎo)者 和部屬對彼此的需要達(dá)成共識。 發(fā)展階段是針對特定的目標(biāo)或任務(wù)而言。 變化會導(dǎo)致進(jìn)步和發(fā)展。如果只憑領(lǐng)導(dǎo)者個人的才能，不注意培養(yǎng)企業(yè)文化，其結(jié)果只能是“ 人存政舉，人亡政息 ” 。 ? 溝通、信任和支持部屬。 ? 加強(qiáng)管理體系的系統(tǒng)化和制度化，減少管理的隨意性。 D3階段的需求 ? 平易近人的良師或教練； ? 有機(jī)會表達(dá)其顧慮； ? 得到發(fā)揮解決問題能力的支持和鼓
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