【正文】 用雙方同意的領導或輔導型態(tài) 發(fā)展員工能力 / 意愿的五個步驟 講述 演示 讓員工自己試一試 觀察其表現(xiàn) 肯定進步并提出下一步的目標 發(fā)展循環(huán) ? 參閱前面的循環(huán)圖。 員工發(fā)展階段管理 情境領導 II的研究結(jié)果 如果你懂得并能使用情境領導，你的員工將認為： ? 在你的部門中不會感到過分緊張 ? 你能因勢利導，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意 ? 你關(guān)心他們的成長與發(fā)展 ? 你很有才干 ? 你所領導的部門士氣高漲 ? 在你領導的部門里感到被尊重和被授權(quán) 結(jié) 束 語 高效能的管理者 能有效地影響他人； 有效地自我管理； 有效地領導團隊。 領導的四項功能 制定工作目標 提供反饋意見 解決問題 肯定成績 情境領導者的三項技巧 診斷：評估發(fā)展階段及需 彈性：使用不同的領導型態(tài) 建立伙伴關(guān)系 / 約定領導型態(tài)： 與部屬就領導型態(tài)取得共識 第三節(jié)：情境 診 斷 ?愿意并有能力依據(jù)情境來評估部屬在每一發(fā)展階段中的需要，進而決定采用什么樣的領導型態(tài)。 ? 用價值觀引導員工。 ? 加強深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。 變化攪亂了我們每個人的 “ 舒適區(qū) ” 。 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。 好的工作成效起始于清楚明確的目標。 領導型態(tài) ? 型態(tài) 2：教練型 ——高指導 /高支持行為 領導者對部屬解說工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚部屬大致上正確的行為，同時繼續(xù)指導部屬去完成任務。 情境領導 II ? 情境領導 II(SL II)是一種領導模式，它的目的是要幫助部屬發(fā)展自我，使他能針對特定的目標或任務，經(jīng)過時間的積累，達到最佳的工作成效。 1969年，他們出版了經(jīng)典作品 《 組織行為的管理 》 (Management of Organizational Behavior)一書時，書中所介紹的“情境領導”立刻受到矚目，而該書至今也已發(fā)行第七版 (Prentice Hall,1996年 )。惟有領導者的領導型態(tài)能與部屬的發(fā)展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。 領導型態(tài) ? 型態(tài) 4：授權(quán)型 ——低支持 /低指導行為 領導者提供適當?shù)馁Y源，并授權(quán)部屬去獨立作業(yè)，完成任務。 建立伙伴關(guān)系 ? 針對每一個目標，診斷部屬的發(fā)展階段（ D1， D2， D3，或 D4）。 第一節(jié)：未來的領導 ? 河流的啟示 第一節(jié)：未來的領導 ? 變化帶來了什么？ 變化帶來了機遇。 第二節(jié)：基本理念 ? 領導的關(guān)鍵作用： 領導的關(guān)鍵作用還表現(xiàn)在對企業(yè)文化的重視上。 ? 創(chuàng)立 “ 共同的遠景目標 ” 。 ? 用各種方法認可員工的成績，相互祝賀。 D2階段的需求 ? 目標明確； ? 遠景清楚； ? 經(jīng)常得到工作反饋； ? 進步時得到贊揚； ? 確信允許出現(xiàn)錯誤； ? 有人解釋為什么； ? 有討論員工顧慮的機會； ? 有機會參與解決問題和制定決策； ? 大量的鼓勵 產(chǎn)生憧憬幻滅的原因 ? 工作比原來想象的困難； ? 沒有人看到我的努力； ? 沒有人在困難時給我?guī)椭? ? 越學越意識到要學的東西太多； ? 工作太枯燥； ? 工作目標沖突且缺乏優(yōu)先順序； ? 我本來就不想先做這件事； ? 社會反光鏡（別人的眼光