【正文】 它與所從事的具體工作相聯(lián)系，是在專業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)某職類 /職種中具體崗位特點的素質(zhì)，更多強調(diào)基于崗位要求的素質(zhì)要素的結(jié)構(gòu)化匹配。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關(guān)系。l 動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。l 社會角色：指一個人留給大家的形象。為此我們提出人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式。戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有核查 需求預(yù)測供給預(yù)測 凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素 市場需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 預(yù)期活動變化 工作時間 教育和培訓(xùn) 勞動力穩(wěn)定性l 晉升l 補充l 培訓(xùn)開發(fā)l 配備l 職業(yè)發(fā)展過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務(wù)輸出、 提前退休、縮減工作時間短缺加班 、補充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計、借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素 現(xiàn)有 預(yù)期職位空缺 勞動市場 社會政策模式一模式二：基于現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的趨近模式。l 宏觀方向與目標(biāo)的確定：企業(yè)人力資源管理使命、愿景、戰(zhàn)略、原則和政策的研討、提煉和確定。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。l 把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)與團隊感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。逼使員工成為一日生活制度。同時預(yù)測每一項政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。 （ 1）競聘上崗與末位淘汰 (四能機制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降）（ 3）人才退出制度 (內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學(xué)習(xí)深造 ) 國有企業(yè)退出機制人員退出補充機制在職員工人員退出的氛圍營造科學(xué)的選拔與評價人才上崗或二次上崗階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五退出人員退出拉動機制人員退出通道設(shè)計：多通道、分層分類、逐步退出人員退出動因和依據(jù)研究人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。人力資源管理的四大機制二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。組織和人的變化促進(jìn)了人力資源管理的基本矛盾 —— 人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進(jìn)一步深化，比以往任何一個時期都更加的深刻，影響更為廣泛。l 第三，人的需求變得更加豐富和復(fù)雜，知識型員工的需求是復(fù)合性的。l 第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜，第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。l （（ 2）人的變化）人的變化l 在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時，組織中在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。l 第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責(zé)也變得不清楚。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點具體表現(xiàn)在以組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點具體表現(xiàn)在以下這些方面：下這些方面：v人力資源管理基本矛盾的新變化l 第一，組織設(shè)計的基點發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。在知識型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個點上（職位），而是在一個區(qū)域里面運動，跨團隊、跨職能的團隊運作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為人與人之間的關(guān)系，人與人之間的個性互補與能力匹配，人在團隊中的角色定位與位置。人與組織的整體協(xié)同又包括三個層面的內(nèi)容。人力資源系統(tǒng)設(shè)計的價值取向。人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。 采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才232。l —— 彭劍鋒l 關(guān)鍵點：l 自主擁有l(wèi) 創(chuàng)造獨特價值l 難以模仿l 組織化的要素集合企業(yè)的核心能力實現(xiàn)企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？ ”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？ ”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？ ”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？ ”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？ ”執(zhí)行規(guī)劃 案例（ 1）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才232。什么是核心能力l 企業(yè)核心能力的四大特征l 第一，價值性（）：價值＝收益 /成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于 1，否則企業(yè)得不償失。l 在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強調(diào)了幾點：l 核心能力是學(xué)識；l 核心能力是 “積累性的 ”；l 核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的；l 核心能力是要求組織整體協(xié)同的。l 人力資源管理要從 “行政－權(quán)力 ”驅(qū)動轉(zhuǎn)向 “客戶－價值 ”驅(qū)動l 企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價值l 客戶價值驅(qū)動對人力資源管理活動的需求，人力資源管理活動的起點和終點源于客戶和市場 ,人力資源管理要為員工創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造績效。實際工作中，部分主管有為難情緒，對一些關(guān)鍵事件（如專項項目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。華為干部大會要點：一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識和評價業(yè)績，從關(guān)注短期業(yè)績轉(zhuǎn)向決定市場長期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績，同時對管理者業(yè)績要看與前任比，與自己上年度比有多少進(jìn)步，與業(yè)界最佳競爭對手比差距在哪里；二是要對品德的把握，強調(diào)主管對下屬品德的關(guān)注，主管要對下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評價，如對公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時，能否站出來反對等等。取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源專業(yè)職能系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。 2023年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網(wǎng)評為 “2023 年中國人力資源年度人物 ” 。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。 —— 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升首先取決于企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營團隊的人力資源戰(zhàn)略思維的確定與領(lǐng)導(dǎo)力的培育。l 案例 :l 幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考實現(xiàn)自我超越 (華為基本法 )l 高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型l 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與接班人計劃l 經(jīng)理人員的職業(yè)化計劃一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團隊是企業(yè)第一一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團隊是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。公司強調(diào)干部要自我驅(qū)動，不停地跑，特別是高級干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動是會越走越窄的。l 核心價值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。什么是核心能力l 普拉哈拉德和哈默爾在 1994年對 “核心能力 ”的定義進(jìn)行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。核心能力的特征l 第三，難模仿性 ()：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成 ,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印 ,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。 根據(jù)經(jīng)驗外部招募232。 以任務(wù)和項目為核心，短期雇傭。三、關(guān)注人的未來潛力，挑選符合戰(zhàn)略性需要的高績效的人才。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)市場人才競爭與企業(yè)人才競爭的策略與方式行業(yè)最佳標(biāo)桿實踐與企業(yè)人力資源模式 案例喬家大院二、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點： —— 職位與人人力資源管理的基本矛盾 —— 組織與人l 人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價值，是人力資源管理研究中一個古老而嶄新的課題。人與崗位的動態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個方面：第一，個體素質(zhì)要符合關(guān)鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個專業(yè)領(lǐng)域的能力需求。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作力。在過去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機制和協(xié)調(diào)機制是通過兩個要素來實現(xiàn)的，一是通過部門分工進(jìn)行制衡和監(jiān)督，一是通過權(quán)力來協(xié)調(diào)。l 第六，對員工來講，過去強調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在則是多種技能的綜合要求。人對工作自我尊重的需求，個性自我張揚。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而來越強烈。l 第五，人與人之間的關(guān)系處理起來更加復(fù)雜。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點 2：人力資源管理的四大機制激勵機制推動力約束監(jiān)督機制控制力壓力競爭淘汰機制拉力牽引機制人力資源管理的四大機制一、牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。約束機制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補充機制。l 以績效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標(biāo)準(zhǔn)，和 “ 三優(yōu)先三鼓勵 ” 的干部政策。在選拔干部上對沒有工作干勁，以及品德錯誤實行一票否決。研討形式：分組研討 第四單元：人力資源管理者的角色與職責(zé)一、 人力資源管理 4種新角色 ( 素質(zhì)模型 )人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴 變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者人力資源素質(zhì)模型● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) ● 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè) (組織 )文化 ● 了解公立組織的運作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤 ● 了解業(yè)務(wù)程序 , 能實施變革以提高效率和效果 ● 了解團隊行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險的內(nèi)部環(huán)境 ● 平衡相互競爭的價值 ● 具有運用組織建設(shè)原理的能力 人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）● 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 ● 在人力資源管理中運用信息技術(shù) ● 具有分析能力 ,可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 ● 有能力設(shè)計并貫徹變革進(jìn)程 ● 能運用咨詢和談判技巧 ,有解決爭端能力 ● 具有建立信任關(guān)系的能力 ● 具有營銷及代表能力 ● 具有建造共識和同盟的能力 ● 展示為顧客服務(wù)的趨向 ● 提倡正直品質(zhì) ,遵循符合職業(yè)道德的行為 ● 理解 ,重視 ,并促進(jìn)員工的多元性 人力資源管理新角色定義角色 行為 結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù) 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強 員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者知識管理者知識管理者變革推動者變革推動者員工服務(wù)者員工服務(wù)者 業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴專家華夏基石人力資源管理角色模型領(lǐng)導(dǎo)者角色專家角色知識管理業(yè)務(wù)伙伴員工服務(wù)變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育素質(zhì)模型人才評價診斷技術(shù)招聘與配置 職位分析創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)型組織e－ＨＲ目標(biāo)管理團隊管理業(yè)務(wù)流程員工輔助計劃 ()沖突管理員工溝通勞動關(guān)系 人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設(shè)計危機管理 文化整合薪酬與激勵績效與績效管理規(guī)劃與策略培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理者角色模型