【正文】 生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展 ——理念依據(jù) 使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基 于 能 力 的 人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 系 統(tǒng) 企業(yè)的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻(xiàn)l （ 1）理念依據(jù) —— 使命愿景與核心價值觀l 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。要給下屬做表率，在實踐中通過導(dǎo)師制傳幫帶。戰(zhàn)略性人力資源。 —— 人力資源管理的有效性取決于人力資源專業(yè)職能隊伍的職業(yè)化與管理者的職業(yè)化。優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制與制度，提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響。他既擔(dān)任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學(xué)知名教授。戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理()中國人民大學(xué) 勞動 人事學(xué)院教授、博 導(dǎo)華 夏基石管理咨 詢 集 團 董事 長彭劍鋒本課程特點與要求特點：全球視野，問題導(dǎo)向基于戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考教育的相關(guān)觀點課程要求：全心投入，互動參與相互學(xué)習(xí)，勤于思考 系統(tǒng)掌握，重點深入主要參考書目書 名 著 者 /譯 者 出 版 社《人力資源管理概論》 彭劍鋒 復(fù)旦大學(xué)出版社《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》勞倫斯 .克雷曼著孫非等譯機械工業(yè)出版社《人力資源管理》第九版 加里 .德斯勒著 中國人民大學(xué)出版社《人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢》第三版雷蒙德 .諾伊等著劉昕譯中國人民大學(xué)出版社《人事管理經(jīng)濟學(xué)》 愛德華 .拉齊爾著劉昕譯三聯(lián)書店北大出版社《戰(zhàn)略薪酬：人力資源管理方法》第二版約瑟夫等著周眉譯社會科學(xué)出版社《人力資源管理譯叢：人力資源戰(zhàn)略》詹姆斯 .沃克著吳雯芳譯中國人民大學(xué)出版社課程要求l 全心投入，互動參與l 認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考l 系統(tǒng)掌握，重點深入課程目標(biāo) 通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解人力資源管理最新的理論與實踐，懂得從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題，掌握戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的要素及程序和方法，懂得如何運用人力資源管理推動企業(yè)核心競爭力的形成，學(xué)會如何扮演現(xiàn)代人力資源管理者的角色并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長 , 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《以速度抗擊規(guī)模》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》《中國移動文化》、《山東六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之手。 —— 企業(yè)人力資源整體競爭優(yōu)勢的確立取決于企業(yè)各級管理者人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)及對人的管理能力的提升。本單元案例與研討：l 案例：神州數(shù)碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與 “D 計劃 ” （態(tài)度的轉(zhuǎn)變、能力的提升、人力資源機制與制度的變革）神州數(shù)碼D計劃的核心意識能力機制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設(shè)制度創(chuàng)新l 研討：為什么企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革本質(zhì)上是人的思維方式與行為方式的變革，企業(yè)與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭。董事會成員素質(zhì)與團隊能力建設(shè)董事會的職責(zé)與決策程序董事會成員的構(gòu)成、角色與素質(zhì)模型董事會成員的績效評估與激勵案例 :董事會的組織設(shè)計、人員構(gòu)成與角色定位董事會的職責(zé)與素質(zhì)要求董事會成員的考核與激勵創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與承諾關(guān)系的建立期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知力權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵經(jīng)理人員的職業(yè)化經(jīng)營者的選撥、評價、激勵與約束l 經(jīng)營者的選撥機制（任勝能力模型與競爭淘汰）l 高層經(jīng)營團隊的能力開發(fā)與能力建設(shè)l 經(jīng)營團隊的績效承諾與評估l 經(jīng)營者的約束機制建立（高管團隊行為規(guī)范）l 經(jīng)營者的激勵（年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計劃）l 經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（貨幣收入與非貨幣收入、長期收入與短期收入）l 案例 :l 經(jīng)營團隊績效管理系統(tǒng)設(shè)計（績效指標(biāo)、述職與述能、績效管理能力提升）l 經(jīng)營團隊薪酬與激勵設(shè)計（年薪、股票期權(quán)、個性化的全面薪酬設(shè)計、非貨幣性激勵）案例： 華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。四是要養(yǎng)成自我批判的習(xí)慣，要自我糾錯，還要有反思習(xí)慣，對工作要時時反思。第三要對關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。l 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。l 為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽等）。l 根據(jù) .普拉哈拉德和 ，企業(yè)核心能力是 “ 組織中的積累性學(xué)識：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。l 聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準(zhǔn)時送貨。同時，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。l 還有學(xué)者認(rèn)為核心能力具有 “五個一點 ”：l 應(yīng)該具有但是目前還欠缺的一點；l 比別人多的那一點；l 比別人搶先的那一點；l 比人家獨特的那一點；l 比人家好的那一點。l 第二，獨特性（）：一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的 ,即其他企業(yè)所不具備的 (至少暫時不具備 ),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的特征l 對企業(yè)核心能力的界定l 組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。 提供定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入232。 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)232。 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)232。采用市場談判工資制232。l 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設(shè)，驅(qū)動組織知識的積累、融合、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新。人力資源模式與機制要與戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要通過人力資源的能力建設(shè)與機制創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與組織的運營模式與人力資源的系統(tǒng)設(shè)計。人與組織整體的矛盾主要是指人和組織在戰(zhàn)略和文化上相適應(yīng)的問題，人的素質(zhì)與能力要跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化與核心能力相匹配，要保持組織和人的同步成長和發(fā)展，使得人內(nèi)在的需求能夠在組織中得到滿足，個人價值得到實現(xiàn)；同時，人也要符合組織戰(zhàn)略與文化的需求，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。l 第二，人與職位的矛盾。組織中人與人之間的矛盾主要是指組織中人與人的能力匹配和團隊人才組合問題，即組織中人與人之間的有效配置問題。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，化而不斷變革?；蚵毼徊辉傧襁^去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動態(tài)的。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長的。l 第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場的需求，更多的強調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。組員工構(gòu)成的多文化背景。重視。組織對人觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。復(fù)雜多樣。知識型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。l 總之，在新經(jīng)濟時代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的價值觀與目標(biāo)牽引 、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系（職權(quán)、機會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認(rèn)同。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。 案例：華為嚴(yán)格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（ 1）l 不僅要讓員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻(xiàn)，看潛力。l 把具有高尚道德情操，脫離了低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長。堅決反對干部腐敗，反對賭博。l 華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個字：誠信。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)?以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊?分享報酬體系的建立?兩金工程（ “金手銬 ”、 “金飯碗 ”）?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競爭力的報酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖案例（五凌電力）要點 4：人力資源管理的最高境界是文化管理l 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）l 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約 .l 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。l 第三、企業(yè)人力資源最佳實踐研究與差異性分析：人力資源管理標(biāo)竿研究和設(shè)定。人力資源管理機制變革規(guī)劃：人力資源管理機制創(chuàng)新和變革規(guī)劃；人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。這種模式適合于進(jìn)行一些數(shù)量層面上的專項規(guī)劃。模式三：基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式要點：強調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系強調(diào)將企業(yè)能力落實到人力資源個體的核心專長與技能其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進(jìn)行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和升級。在實踐操作過程中，要實現(xiàn)兩者的有效整合與匹配?！?拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。工作狀態(tài)。更進(jìn)一步的，能。l 相對于知識、技能而言，素質(zhì)要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。是用以歸納個人特質(zhì)的最復(fù)雜、也最有效的手段通過獲取大量的 “原始素材 ”后，進(jìn)行細(xì)致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成素質(zhì)模型定義 主要步驟戰(zhàn)略演繹法通過從企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略以及價值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需的素質(zhì)