【正文】 、學習的心態(tài)應(yīng)對認定審核由于認定審核人員往往對標準要求理解較深刻、有一定的管理和信息化工作經(jīng)驗，加之生同一行業(yè)內(nèi)走過、看過不同的企業(yè)，或多或少有一些可借鑒的經(jīng)驗。一方面確保審核的客觀性、公正性，另外也是咨詢方對其內(nèi)部咨詢質(zhì)量的一種評價手段。需要注意，在采取糾正和預防措施過程中如果引發(fā)相關(guān)文件的更改時，應(yīng)按《文件控制程序》的要求對兩化融合管理體系文件進行更改或補充。針對嚴重不符合或一般不符合多次出現(xiàn)應(yīng)及時采取糾正措施。二、準備充分各部門事先充分、有效的準備工作，是開好管理評審會的有力保障之一。管理評審會議由最高管理者主持，公司領(lǐng)導層成員以及有關(guān)部門負責人和有關(guān)人員參加并簽到。由最高管理者親自主持的管理評審活動將識別充分性方面的問題，通過管理評審確保兩化融合管理體系的充分性。1企業(yè)戰(zhàn)略。審核員驗證并認為措施計劃確己完成后，在不合格報告驗證一欄中簽字。糾正措施實施如發(fā)生問題，不能按期完成須由受審核部門向管理者代表說明原因，請求延期。認可的目的主要在于審查該建議是否針對不合格的原因采取了糾正措施以及糾正措施的可實施性。8，審核報告的發(fā)放范圍。審核報告應(yīng)如實地反映審核過程和審核結(jié)果，審核報告應(yīng)標有日期和審核組長的簽名。6兩化融合管理體系評價通過兩化融合管理體系的評價，得出本次審核對兩化融合管理體系運行是否有效的結(jié)論。四、審核結(jié)果的匯總分析審核組長應(yīng)對不合格項進行匯總分析。C2)不符合程度的判定應(yīng)準確。4)在第三方審核時，為了對受審核方兩化融合管理體系做出評定以便決定通過認定與否，常將不合格分為嚴重和一般兩類。也可以是定量的，如關(guān)鍵指標或自動化生產(chǎn)設(shè)備占比等。d.“聲東擊西”所謂“聲東擊西”是指為了觀察被審核對象的真實狀況，臨時改變原計劃安排的檢查內(nèi)容，以證實其檢查時與不檢查時的狀態(tài)是否一樣。當觀察采購管理時，采購信息化管理的范圍和業(yè)務(wù)內(nèi)容，供應(yīng)商信息管理情況，采購業(yè)務(wù)中電子商務(wù)應(yīng)用情況，入場物流和原材料庫存管理信息化水平。按照“多聽少說”的原則，審核員在聆聽時盡量不要插話，必要的插話通常出現(xiàn)在以下情況:當對方談話吞吞吐吐，欲言不語，情緒緊張，似有顧慮時，審核員應(yīng)及時插話進行開導。b封閉型提問方法:是，否:有，沒有。(2)要依靠檢查表，若要偏離檢查表，必須小心謹慎。現(xiàn)場審核是審核員尋找客觀證據(jù)的過程，是整個審核工作中最重要的環(huán)節(jié)，審核員應(yīng)認真做好記錄。4審核的日期以及審核的日程安排。t7)檢查表應(yīng)有可操作性。(3)明確與審核目標有關(guān)的樣本。以有關(guān)兩化融合管理體系標準、工作手冊、合同和相關(guān)的法律、法規(guī)為依據(jù)對程序文件等進行檢查，看其是否符合要求。，但不強調(diào)一定是這方面的專家。一般應(yīng)確定年度內(nèi)審方案，編制一份年度內(nèi)審計劃，每次內(nèi)審應(yīng)編制內(nèi)審實施計劃。正向?qū)徍耸侵赴礃I(yè)務(wù)形成的順序，一個環(huán)節(jié)接著一個環(huán)節(jié)地審核。《內(nèi)部審核控制程序》應(yīng)明確內(nèi)部審核的目的、范圍、執(zhí)行者的職責以及具體的實施方法。為外部審核做準備的內(nèi)部審核，通常安排在外審前一個月進行，要留有采取糾正措施、進行整改的時間。內(nèi)部審核的策劃包括確定審核的目的、范圍、準則、頻次和時機、內(nèi)審的組織和程序、內(nèi)審的一般步驟、內(nèi)審的路線和方法等。這種情況的出現(xiàn)，主要源于以認定為導向的貫標思想。有條件時，在分層培訓的基礎(chǔ)上，還應(yīng)組織全員參加的文件發(fā)布、體系試運行動員大會，由公司領(lǐng)導進行部署和動員。文件審批權(quán)限應(yīng)在按《文件控制程序》中予以規(guī)定。1《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標準中明確要求應(yīng)保存的記錄包括11項:培訓、技能和經(jīng)驗、激勵以及所采取其他措施的記錄( )、策劃輸入的記錄( )、策劃更改及其評審結(jié)果和采取必要措施的記錄( )、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實施前的溝通記錄(C )、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實施過程中控制措施的記錄(39。4文件化的程序應(yīng)簡練、明確、易懂。一體化管理體系是通過對不同體系的類似管理過程進行整合優(yōu)化，以及相互補充完善形成的綜合管理體系。cz管理手冊應(yīng)覆蓋兩化融合管理體系標準的所有要求，也可以說，管理手冊是兩化融合管理體系標準在組織的體現(xiàn)。咨詢方應(yīng)依據(jù)組織的規(guī)模、活動及過程的復雜程度等因素提出體系文件結(jié)構(gòu)的建議，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)組織各方面人員對咨詢方提出的建議進行評審，確保文件內(nèi)容符合實際情況，具有行業(yè)特色。，落實到部門，必要時落實到人。4，建立了持續(xù)改進機制。二、適宜性原則兩化融合管理體系文件的形式和內(nèi)容，應(yīng)充分考慮本組織實施兩化融合的需求和特點，與本組織的戰(zhàn)略發(fā)展、機構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營運作特點、自身管理經(jīng)驗及組織人員的素質(zhì)相適應(yīng)，避免盲目套用或照搬其他組織的文件。、確保理解。同時要與企業(yè)既有的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、信息安全、能源等管理體系相協(xié)調(diào)。對于創(chuàng)新突破階段的組織，在過程設(shè)計時可以逐步探索、建立和完善信息化環(huán)境下的動態(tài)組織網(wǎng)絡(luò)和價值網(wǎng)絡(luò)，如整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲取更大的競爭優(yōu)勢。然后基于兩化融合管理體系方針和目標的要求，并結(jié)合本企業(yè)主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯(lián)系和接口，包括相應(yīng)的流程職責、部門職責和崗位職責。將兩化融合目標分解落實到各職能部門和各級人員，使兩化融合目標更具有操作性，同時，各部門、各級人員只有明確了自己的兩化融合目標，知道了努力的方向，明白了應(yīng)該干什么，什么時候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調(diào)動其積極性，以確保兩化融合目標的完成。比如:我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)項目周期很長，轉(zhuǎn)產(chǎn)過程中職責不清，對技術(shù)人員激勵不足等問題，據(jù)此我們可制定出“建立工程設(shè)計系統(tǒng)，創(chuàng)新人員激勵機制和考核辦法，提高創(chuàng)新能力，新產(chǎn)品技術(shù)準備周期縮短1/3，設(shè)計差錯減少20%39。要制定合理的企業(yè)兩化融合目標，首先要明確企業(yè)存在什么問題，知道企業(yè)的強項和弱項，針對目前現(xiàn)狀和市場未來的前景來制定企業(yè)目標。}c持可持續(xù)競爭優(yōu)勢基于對自身調(diào)研、評估的結(jié)果，考慮政策導向、市場需求、行業(yè)競爭態(tài)勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、業(yè)界標桿水平、合作伙伴等外部因素，運用swort優(yōu)劣勢分析、波特五力分析模型、價值鏈分析、標桿對比等適宜的工具，識別出組織當前及未來一段時期最有可能或最有必要爭取市場競爭優(yōu)勢的方向(如成本、研發(fā)、服務(wù)、營銷等)。組織完成現(xiàn)狀調(diào)研、評估與診斷之后，首要的任務(wù)就是進行分析和策劃，量身設(shè)計出既符合標準基本要求、又體現(xiàn)個性特點的兩化融合管理體系。3，結(jié)合組織目前的發(fā)展戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀、兩化融合管理體系標準，提出兩化融合體系建設(shè)方案。了解自身總體及各項關(guān)鍵指標與行業(yè)標桿和平均水平的對比情況等信息。b主要部門負責人，例如:集團公司部門負責人，二級公司副總經(jīng)理級別人員，三級公司總經(jīng)理等。，包括:組織機構(gòu)設(shè)置、職責分配情況、績效管理情況。1。、評估與診斷一、調(diào)研的意義和作用調(diào)研是為了定性地評價組織的管理現(xiàn)狀(包括過程設(shè)計、職責劃分、資源配置、執(zhí)行能力和應(yīng)變能力等)對于實現(xiàn)組織預期目標的能力以及實現(xiàn)的程度，尋找能力上的差距、為下一步工作指明改進方向。6內(nèi)部審核不符合項的判定。一、培訓目的1深入理解標準條文的要求。2講解各文件中的重點內(nèi)容和操作要求。一、培訓掌握文件編寫方法。三、組織要求該培訓應(yīng)結(jié)合內(nèi)審員培訓、管理體系知識強化培訓，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓師來講解，內(nèi)審員、文件編寫人員、相關(guān)業(yè)務(wù)及管理人員參加學習。4兩化融合管理體系的基本框架和主要內(nèi)容。通過持續(xù)開展不同層次、不同內(nèi)容的培訓一方面能使相關(guān)人員逐步理解、掌握并能熟練運用兩化融合管理體系的管理思想、管理原則和管理方法，另一方面也是組織能力和意識建設(shè)的重要一環(huán)。工作小組的成員應(yīng)承擔起上傳下達、組織推動的職責。，強調(diào)各種資源的保證，強調(diào)各部門必須鼎力支持。需要放到企業(yè)戰(zhàn)略的高度加以認識。，簽訂合同。由于咨詢?nèi)藛T在短時間內(nèi)難以深度理解組織的企業(yè)文化和管理特點，因此組織在貫標過程中切忌完全依賴咨詢?nèi)藛T，要積極主動參與體系的策劃，確保設(shè)計的管理體系符合自身的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化。因此貫標咨詢的首要作用就是給領(lǐng)導層“洗腦。也是經(jīng)過高度提煉總結(jié)而成的通用性要求，其文字描述非常簡練，初次接觸時往往難以準確、深入、全面地理解管理體系的方法論。為了便于貫標企業(yè)和咨詢方共同使用，本手冊第二、三章將以咨詢方介入貫標的情況來展開介紹。通過深入分析，我們認為導致這種局面的主要原因是，組織在導入各種管理體系時，沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去認識、理解和消化吸收各種管理體系的方法論。截至2013年底，僅在中國大陸，己頒發(fā)的上述三個管理體系的有效認證證書就己超過52萬張。目的是通過模式化管理體系的建立、實施、保持和改進，確保與管理對象相關(guān)的各項過程和活動都處于可控并受控的狀態(tài)下，從而保證各項管理工作的系統(tǒng)性、科學性并確保通過管理可以實現(xiàn)預期的目標。注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技術(shù)部署和應(yīng)用的信息化環(huán)境下，通過技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的同步創(chuàng)新和持續(xù)改進，來打造并不斷提升研發(fā)能力，從而在競爭中獲取優(yōu)勢。這種管理體系貫標結(jié)果的推廣模式在國內(nèi)外取得了巨大的成功。另外，在貫標過程中既沒有考慮到ISO9004追求組織持續(xù)成功的質(zhì)量管理方法的應(yīng)用，也沒有把ISO9000的8項管理原則和12項管理基礎(chǔ)落實到自身的管理體系中。而管理體系貫標咨詢是伴隨著管理體系認證而產(chǎn)生、發(fā)展起來的，它最初出現(xiàn)在質(zhì)量管理體系領(lǐng)域中。而咨詢專家在組織中的權(quán)威性，又往往有利于推動組織管理體系的建立和實施。因此如何在管理體系標準提供的管理平臺上融入企業(yè)自身的特點、充分應(yīng)用各種體系標準的管理思想，就需要貫標企業(yè)與咨詢方充分配合，為企業(yè)量身打造具有各自特色的文件化的管理制度體系。企業(yè)建立兩化融合管理體系過程中需要在理念、制度、利益等各方面進行協(xié)調(diào)，在推進過程中將會涉及很多人既得利益的重新調(diào)整，面臨各種困難和阻力，對此各級領(lǐng)導干部要有充分認識，要有心理準備，在推進過程中要做為一把手工程來抓，要作為一項系統(tǒng)工程來抓，扎扎實實開展每一項工作，僅僅是形式上的滿足要求是沒有任何意義的。，互相溝通配合的要求。、營造氛圍當前大多數(shù)組織基本都經(jīng)歷了從zso}aaa貫標到其它各種體系的貫標，但后續(xù)的體系貫標往往演變成了由少數(shù)人參與文件編寫、準備記錄、應(yīng)對審核的模式，缺少了最初zso}aaa貫標時轟轟烈烈、全員參與管理變革的氛圍。(實際開展內(nèi)審時，可由上述參加過培訓的內(nèi)審員輪流參加，因此確定內(nèi)審員人選時切忌局限于兩、三個少數(shù)人。、實施、保持和持續(xù)改進的基本流程。4工作文件編寫。5了解相關(guān)記錄的使用。(審核方案、審核實施計劃)。效果評估的目的是為了幫助識別后續(xù)培訓的需求，從而使培訓工作長期、持續(xù)地開展。調(diào)研應(yīng)從組織的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略、中短期經(jīng)營目標、當前的重點工作、考核指標以及《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，評價了解組織的管理現(xiàn)狀、發(fā)展要求以及目前的實現(xiàn)程度。(1)調(diào)研的內(nèi)容兩化融合管理體系涵蓋了企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)應(yīng)在調(diào)研中協(xié)助咨詢機構(gòu)獲取一下信息。h組織擬建立兩化融合管理體系所覆蓋的范圍。評估指標應(yīng)覆蓋與兩化融合目標相關(guān)的所有職能和層次。一、診斷報告的內(nèi)容。充分運用80!20原則，實現(xiàn)集中精力辦火事的目標。兩化融合是在信息化條件下的企業(yè)管理變革，作為這種變革的行動綱領(lǐng)，兩化融合方針應(yīng)明確當前及未來一段時期內(nèi)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求，從而為兩化融合目標的制定提供框架。兩化融合目標按時間可分為中長期兩化融合目標、年度兩化融合目標和短期兩化融合目標。從而，將那些對企業(yè)影響大的問題找出來制定兩化融合目標。C2)兩化融合目標應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，輕而易舉就能達到的目標，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定兩化融合目標的意義。四、確定實現(xiàn)兩化融合目標必需的過程、相應(yīng)的職責、所需的資源兩化融合管理體系要求的識別和確定，就是要建立標準要求與企業(yè)實際活動之間的對應(yīng)關(guān)系。因此在過程確定時，要充分考慮新技術(shù)、新方法的應(yīng)用。為了確保某一過程的有效運行并達到預期的效果，應(yīng)在過程內(nèi)部設(shè)置必要的監(jiān)控點、建立必要的監(jiān)控機制，以便在發(fā)現(xiàn)問題后及時糾偏(如培訓效果評價、系統(tǒng)運行維護質(zhì)量檢查、項目進度監(jiān)控和階段驗收等)。系統(tǒng)方法可從全局的角度對兩化融合管理體系的整體運行進行全面管理，有助于提高打造符合可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求的信息化環(huán)境下新型能力的穩(wěn)定性。3明確過程績效，加強過程考核。體系文件若過于程式化，不與組織的實際相聯(lián)系，則可能導致標準要求與組織的實際運行脫節(jié)，形成兩張皮的現(xiàn)象。7有助于提供客觀證據(jù)和實現(xiàn)可追溯性。因此兩化融合管理體系文件應(yīng)能為內(nèi)外部審核提供以下方面的依據(jù):(文件化管理體系覆蓋到了要求標準規(guī)定的所有方面，并與要求標準的規(guī)定相一致)。、現(xiàn)有人員能力滿足過程所需能力的程度、以及對該過程的管理力度等確定文件的詳細程度。二、研究確定兩化融合管理體系結(jié)構(gòu)及相關(guān)事項，具體包括:。管理手冊編制的基本要求Cl)“管理手冊”是規(guī)定組織兩化融合管理體系的文件。(4)管理手冊和程序文件可以單獨成冊描述，也可將程序文件合并到手冊中。對于規(guī)模大、機構(gòu)層次多、產(chǎn)品過程復雜的組織，更應(yīng)根據(jù)過程管理的需要，多形成一些程序文件。作業(yè)文件是一種操作性極強的文件，只要操作者嚴格按作業(yè)文件規(guī)定步驟及過程參數(shù)要求去實施就能實現(xiàn)過程的預期目標。過程的輸入、輸出和所需資源、職責分工和接口界面、交接標準是否明確。為了保證體系平穩(wěn)過渡、并真正全面貫徹實施，因此必須要在體系文件發(fā)布后、正式實施前留有一段過渡期。二、做好記錄體系運行體現(xiàn)在執(zhí)行文件、填寫并保留記錄，因此試運行階段務(wù)必注意保存相關(guān)記錄。根據(jù)一段時間的試運行結(jié)果(一般在3個月以上)，由貫標工作小組組織對在試運行期間發(fā)現(xiàn)的不適用的體系文件、表格進行調(diào)整，以便能更好的符合實際需求和體系要求。二、確定內(nèi)部審核的范圍內(nèi)部審核的范圍是指:在規(guī)定的時間內(nèi)，對兩化融合管理體系覆蓋的哪些業(yè)務(wù)流程、部門進行審核。五、正確安排內(nèi)部審核的時機1兩化融合管理體系建立初期的內(nèi)部審核應(yīng)安排在文件實施三個月以后進行，如果文件基本未實施，則不應(yīng)