kpi績效考核管理實(shí)例-免費(fèi)閱讀
【正文】 但同時(shí)主要競爭對(duì)手正在迅速成長，存在潛在的威脅，戰(zhàn)略或決策失誤會(huì)失去已有的市場(chǎng)份額。第一步：確定企業(yè)級(jí)KPI1．明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論的觀點(diǎn)，通過這種目標(biāo)設(shè)置過程可以有效地提高員工對(duì)目標(biāo)的承諾度和目標(biāo)達(dá)成度。由于對(duì)績效缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)，G公司錯(cuò)誤地將績效等同于業(yè)績，缺乏個(gè)性化的態(tài)度及能力評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)致績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不健全。圖1為筆者提供的績效管理系統(tǒng)模型，由績效管理的三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)、五個(gè)關(guān)鍵決策構(gòu)成。在這個(gè)環(huán)節(jié)中要重點(diǎn)解決“如何有效激勵(lì)”的問題。但是，在實(shí)際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊，給下屬打分時(shí)十分困難；而員工則認(rèn)為管理者打分不公正，紛紛質(zhì)問上級(jí)和人力資源部為何給自己較低的分?jǐn)?shù)，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個(gè)考核期下來，就傾向于給下屬相同的分?jǐn)?shù)，這樣﹁來，績效考核便成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。第三，在評(píng)價(jià)績效階段，則要選擇合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，依據(jù)計(jì)劃績效階段制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。G公司制定并執(zhí)行的績效考核制度沿用了傳統(tǒng)的人事考核(德、能、勤、績式考核)的做法，即對(duì)員工只做績效考核，而忽略了績效管理的其他環(huán)節(jié)。我們主張績效應(yīng)該是結(jié)果和行為的組合，在評(píng)價(jià)指標(biāo)中應(yīng)該有衡量行為的指標(biāo)——態(tài)度和能力指標(biāo)，這類指標(biāo)有時(shí)會(huì)對(duì)員工的工作行為起到重要的牽引作用。在反饋績效階段，要求各級(jí)管理者和下屬員工必須作正式的績效反饋面談，共同尋找員工績效不佳的原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃等。我們利用SWOT分析法對(duì)G公司所處的環(huán)境進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品的差異化上，即現(xiàn)在市場(chǎng)定位在深井產(chǎn)品生產(chǎn)，國內(nèi)同行競爭力較弱，有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，基本上處于賣方市場(chǎng)。根據(jù)分析，G公司目前整體上應(yīng)該采取成長戰(zhàn)略，通過不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的相關(guān)多元化，
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