【正文】 個組織要想提升組織的績效，提高績效管理的有效性，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的，就必須嚴(yán)格按照這四個步驟進行員工的績效管理活動。(一)建立績效管理循環(huán) 根據(jù)績效管理的四個環(huán)節(jié)理論，我們首先為G公司建立了績效管理工作流程，明確了每個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。一方面，原來大型油田會加大深井開采，挖掘開采潛力，對深井鉆桿的需求會增加；另一方面，國家會加大，對新疆、藏北等能源戰(zhàn)略儲備區(qū)的開采力度，由于這些地區(qū)地質(zhì)結(jié)構(gòu)和地形結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，對深井鉆桿的需求也會增加。而其劣勢在于進口設(shè)備老化，需經(jīng)常停工檢修，不能充分發(fā)揮設(shè)備能力而影響正常的生產(chǎn)。比如，組織中的有些職位主要從事一些服務(wù)性的工作，這類職位很難用定量指標(biāo)去衡量其工作績效，有時甚至是“態(tài)度決定一切”的，在后勤服務(wù)人員的評價指標(biāo)中設(shè)置諸如“服務(wù)意識”等指標(biāo)，就會促使他們不斷關(guān)注自己的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)的及時性，有效地改善其服務(wù)的質(zhì)量。這個環(huán)節(jié)就是我們通常所說的績效考核(或績效評價)，在這個環(huán)節(jié)中要重點解決“誰來評價”和“用什么方法”的問題。在企業(yè)創(chuàng)立之初，公司導(dǎo)入日本先進的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立健全了質(zhì)量管理體系，從2003年開始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套員工績效考核制度，對員工進行半年一度的績效考核，考核結(jié)果被作為分配獎金的依據(jù)。不能將績效考核等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個組成部分，如果一個組織只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么面臨的將是失敗。如，在計劃績效階段，要求各級管理者和下屬員工共同協(xié)商并確定在績效期內(nèi)要考核的績效指標(biāo)、績效目標(biāo)、評價等級標(biāo)準(zhǔn)以及各項指標(biāo)所占的權(quán)重，并簽定書面的績效目標(biāo)協(xié)議書(見表1)?？傊?，石油鉆桿的市場潛力很大，機遇也比較好。我們利用SWOT分析法對G公司所處的環(huán)境進行了分析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢在于產(chǎn)品的差異化上，即現(xiàn)在市場定位