【正文】 在企業(yè)并購后的核心人員配置問題過程中，需要著力解決三方面的問題：（1）企業(yè)并購后核心人員的整體配置計劃C集團在并購N企業(yè)并未根據(jù)N企業(yè)核心員工的實際情況制定有效的人員整體配置方案，根據(jù)企業(yè)重組后的戰(zhàn)略劃定關(guān)鍵人員及需裁撤的人員，導致并購后部分核心員工流失，而需要裁撤的員工依然留在企業(yè)中，導致企業(yè)人力資源素質(zhì)沒能提高反而下降，管理成本不斷提升。因此，應(yīng)該在統(tǒng)一規(guī)劃各部門職能后，保持一段時期內(nèi)的穩(wěn)定性，給予核心員工適應(yīng)與徹底融入組織的時間，這樣既有利于企業(yè)內(nèi)部運行的穩(wěn)定，也有利于核心員工與企業(yè)管理制度、企業(yè)文化的深入融合，從而提高企業(yè)的整體核心競爭力。在未來的發(fā)展中，N企業(yè)需要徹底改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，向現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式進行轉(zhuǎn)變，在企業(yè)統(tǒng)一的組織規(guī)劃之下，重視職能部門的意見及作用，提高核心員工在部門中的職能與作用。第二，由專業(yè)人士或團隊領(lǐng)導并購過程中的人力資源整合活動。在很多企業(yè)內(nèi)部制度中都會規(guī)定，內(nèi)部空缺的補充優(yōu)先考慮內(nèi)部人才，通過選撥，選取最有價值的員工，通過員工培訓計劃的落實，使之與崗位需求相切合。在管理績效時，及時指導有關(guān)問題的解決，提供業(yè)績績效改良的方法。一個企業(yè)，完善的職業(yè)規(guī)劃，有助于推動員工戰(zhàn)略發(fā)展計劃的落實，發(fā)揮員工工作積極性的同時，又能強化員工的忠誠度與貢獻價值，將員工創(chuàng)造性、積極性與主動性發(fā)揮到淋漓盡致，推動企業(yè)長效發(fā)展。為企業(yè)發(fā)展職業(yè)規(guī)劃量身定做計劃，將關(guān)鍵性任務(wù)與具備挑戰(zhàn)性的任務(wù)科學分配，在動力與壓力的推動下，實現(xiàn)繼任人能力的發(fā)揮；第四，崗位空缺與候選人才的培訓重視，在企業(yè)管理繼任的過程中，最終目的培訓出企業(yè)最適合的人才，在適當?shù)臅r候能及時上崗，重點關(guān)于的是繼任人的能力與崗位匹配，必須使用協(xié)調(diào)發(fā)展的方法，動態(tài)化管理候選人。管理與整合績效必須通過良性循環(huán)，其中值得關(guān)注的有三個方面，第一是管理目標環(huán)節(jié)；第二是考核績效環(huán)節(jié)；第三是項目評估環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)整合資源關(guān)鍵在于核心員工的整合。管理文化第一步就是將價值人視為人性：認為人是有價值的，而核心員工尤其看重自身的價值性。所以，并購方案落實之后，需要構(gòu)建一個并購管理小組。作為企業(yè)人力資源部門，在企業(yè)并購之前，必須對被并購企業(yè)開展認識調(diào)查，其中包括人事管理制度、企業(yè)文化、員工結(jié)構(gòu)層次、員工薪酬階梯等方面，其中重點關(guān)于核心員工的信息，開展有效的信息評估，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展計劃與并購方案，設(shè)計初步人才保留與發(fā)展策略。但在加入C集團后，由于C集團薪酬自身薪酬較高且處在北京，因此，原N企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬公平性被打破，薪酬的差距造成內(nèi)部管理困難的加重，且由于年度研發(fā)人員招聘指標的增加，N企業(yè)總體薪酬增長幅度進一步提升，總體7%的增長幅度指標以不適于企業(yè)的發(fā)展的需要。 薪酬調(diào)整過于復雜所謂企業(yè)的薪酬，是指員工在付出個人的體力和腦力勞動后，從企業(yè)所獲得貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和，總體薪酬主要包含了基本工資、績效工資、激勵工資和員工福利保險幾個方面。企業(yè)的成本由多個方面組成，有生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本和財務(wù)成本，以上幾項成本疊加作為企業(yè)最終支出的成本。首先，無固定的考評人，財務(wù)部作為績效指標的制定部門，并不擔負考核和評定的職責，只作為數(shù)據(jù)的計算和統(tǒng)計部門；人力資源部門未參與考核指標的制定，也不擔負測量、考評和反饋等工作；最終考評結(jié)果的判定無確定部門或人員負責。最終，盡管C集團并無大規(guī)模裁人的想法，但員工離職率依然居高不下。在并購后采取的人力資源配備方式有以下兩種：（1） 互補增值的人員配置方式。尤其是薪酬激勵，這是企業(yè)員工滿意度浮動的影響因素，核心員工工作的穩(wěn)定性在一定程度上受到合理薪酬的影響。造成企業(yè)內(nèi)部事宜無人承接，錯誤無人擔責等的現(xiàn)象，加上各部門的績效指標不同，甚至出現(xiàn)彼此相克制的指標設(shè)定，因此，部門之間、領(lǐng)導與員工之間的溝通變得十分困難，在次環(huán)境下，核心員工的遠景目標就成為一個遙遠的理想。表32 并購后N企業(yè)各部門職能一覽表序號部門名稱部門職能1綜合行政部人事、行政管理企業(yè)宣傳2財務(wù)部財務(wù)管理3工程制造部產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝產(chǎn)品售后4技術(shù)質(zhì)量部工程方案設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)檢5市場部產(chǎn)品推廣市場開發(fā)資料來源：N企業(yè)綜合行政部從表32中可以看出，N企業(yè)的管理，并沒有從根本上解決職能清晰劃分的問題，組織結(jié)構(gòu)的模式不適應(yīng)企業(yè)的日益發(fā)展壯大，因此，核心員工流失的潛在危險非常大，這就需要C集團理順溝通渠道，加強與N企業(yè)員工的溝通，結(jié)合企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境情況以及員工的個人要求等，對組織結(jié)構(gòu)進行更深層次的變革。因N企業(yè)是生產(chǎn)型企業(yè)，因此原組織結(jié)構(gòu)較為簡單，具體組織結(jié)構(gòu)情況可見下表。并且給企業(yè)組織內(nèi)部的指揮帶來了相當?shù)穆闊?，導致了系統(tǒng)紊亂、摩擦增多，內(nèi)耗加重等問題，并導致了后續(xù)人力資源管理工作的許多失誤。而N企業(yè)則一直是民營企業(yè)，在管理中規(guī)則性少而人情因素重，管理多倚重于關(guān)系人情而非制度，人員遴選更關(guān)注于人力成本的降低，而人員的能力素質(zhì)往往因成本因素制約而降低。圖31 企業(yè)文化如何影響員工績效和工作滿意度資料來源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯，[美]蒂莫西?A?賈奇，孫健敏譯《組織行為學》（北京）中國人民大學出版社，2013年第十四版。第四章 企業(yè)并購后核心人員管理問題與影響因素 企業(yè)并購后核心核心人員管理問題分析 并購中文化沖突及文化整合帶來的風險從當前全球成功開展并購活動的企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，企業(yè)并購之所以失敗，80%以上是由于無法整合新企業(yè)內(nèi)部文化。其次，C集團在企業(yè)并購過程中及時向N企業(yè)管理層通報了企業(yè)內(nèi)部信息，通過與N企業(yè)管理人員、員工的座談，了解他們的顧慮，在思想層面解決他們對并購過程及并購后的各種疑問。圖39 N企業(yè)并購前后薪資對比資料來源：結(jié)合C集團年度薪酬處報告及前程無憂年度薪酬統(tǒng)計報告繪制（3）培訓與發(fā)展。 C集團并購N企業(yè)后的核心人力資源管理工作 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整C集團在控制權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，對于N企業(yè)的組織機構(gòu)進行了調(diào)整，組織機構(gòu)在并購前和并購后的調(diào)整情況如下圖所示：總經(jīng)理工程制造部市場部總經(jīng)辦圖37 N企業(yè)并購前組織結(jié)構(gòu)資料來源：N企業(yè)綜合行政部總經(jīng)理制造工程部技術(shù)質(zhì)量部綜合行政部財務(wù)部市場部圖38 N企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)圖資料來源：N企業(yè)綜合行政部從圖中可以看出，C集團對于N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了局部的調(diào)整，主要偏重于以下兩個方面：（1）對于N企業(yè)原有松散管理模式進行梳理。經(jīng)過綜合評估，C集團認為，要降低此項成本增加收益，同時塑造自身該領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)集成商的地位，有兩種可行方式：一是在集團內(nèi)部建立，二是在企業(yè)外部兼并。 N企業(yè)的核心人力資源特點N企業(yè)是目前國內(nèi)最具規(guī)模的吸波材料生產(chǎn)廠商，吸波材料年產(chǎn)量達300萬平米以上，年營業(yè)額在120,000,000元以上，年利潤率約為28%，是吸波材料制造商中的龍頭企業(yè)。%的利潤增幅，以目前集團產(chǎn)業(yè)范圍和經(jīng)營規(guī)模擴大幅度推算，預(yù)計未來3年，企業(yè)將會連續(xù)實現(xiàn)30%以上的利潤漲幅，成長前景一片光明。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要性越來越突出，人力資源是經(jīng)濟社會發(fā)展的重要資源這一理念已經(jīng)得到了廣泛的認同，而核心人力資源作為稀缺資源，也越來越被重視，西方經(jīng)濟發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗也驗證了這一理念，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展中，也突出顯示出核心人力資源的稀缺性與重要作用。 描述型管理理論描述型人力資源管理理論，顧名思義就通過對人力資源管理概念建立框架，并對其內(nèi)容與可能產(chǎn)生的結(jié)果進行總結(jié)分類描述。上世紀80年代后,全球經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復雜，還有知識經(jīng)濟崛起, 最為掌握知識的主體，人力資源的重要日益突出，人力資源管理活動的重要性日益增強,企業(yè)的人力資源管理活動也引起了人們的關(guān)注與重視。 唐東方，《戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例》（北京）中國經(jīng)濟出版社，2011年第一版。威廉姆森，段毅才，王偉譯《資本主義經(jīng)濟制度》（北京）商務(wù)印書館，1985年。過程學派主要探討了戰(zhàn)略和組織兩個方面，認為管理行為和整合過程是決定并購績效的潛在重要變量。實際中常見的往往是兩家或者兩家以上，且完全獨立，沒有任何關(guān)聯(lián)的企業(yè)，通過兼并行為對企業(yè)進行重組，然后成為一個全新的企業(yè)。需要指出的是，任何的一個研究方法都沒有絕對的孤立。接下來結(jié)合C集團與N企業(yè)并購的案例，從C集團基本情況、N企業(yè)的基本情況、C集團兼并N企業(yè)的實施方案、企業(yè)并購過程中所面臨的人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能變更、企業(yè)文化融合、心理契約等方面問題，對并購后的核心人員管理問題進行分析研究。如：我們所熟知的兩款打車軟件互聯(lián)網(wǎng)公司：快滴和滴滴的合并，吉利汽車海外并購沃爾沃，目前50%以上中國企業(yè)的并購均屬于橫向并購，此特點在方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更加明顯。其中，尤以人力資源管理所帶來的問題最為明顯，也是企業(yè)在并購重組中所面臨的最大的挑戰(zhàn)。在中國，企業(yè)并購活動的開展，最終的目的是無形資產(chǎn)的收購，也就是管理經(jīng)驗和先進科學技術(shù)，這些寶貴的財富通常掌握在核心人才手中，隨著人才的流失，企業(yè)的優(yōu)勢將不復存在。作為并購方，最值得重視的因素是在企業(yè)收購活動開展之初、完成收購之后都必須重視人才的作用，保留人才的技術(shù)優(yōu)勢。那么，如何在企業(yè)并購后的人力資源管理的過程中，用科學管理的思維及工具提高自己的企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)重組之后的二次盈利能力，是所有企業(yè)管理者都要深度思考的問題?？v向并購主要針對產(chǎn)業(yè)鏈上上下游或同行業(yè)內(nèi)前后工序、銷售方與制造方之間的并購，如，可口可樂公司收購蒲來思托產(chǎn)品公司以完善其塑料桶生產(chǎn)線，中糧集團海外并購糖廠等。通過C集團與N企業(yè)的并購后組織結(jié)構(gòu)、職能、文化、績效管理機制等方面，對課題展開深入分析與研究，并為企業(yè)并購后的核心人員管理策略提出積極性的措施。在企業(yè)的并購管理過程中，案例研究可以起到參考作用，而結(jié)合實際的調(diào)查取證，加上經(jīng)驗總結(jié)，能讓企業(yè)在并購后的管理中，降低風險并實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。企業(yè)并購是指通過購買有價證券或投資的行為，實現(xiàn)對另外一家公司的全部掌控或主要決策權(quán)，但被收購的公司不會因為此種收購行為而喪失企業(yè)法人主體地位。以上四個學派均提出了各自代表性的理論，由此而衍生出：交易成本經(jīng)濟學、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論、規(guī)模經(jīng)濟理論、范圍經(jīng)濟理論、協(xié)同效應(yīng)等。如圖21所示，使得企業(yè)在愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略方面進行提升與改變，以期在更大的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)建立競爭能力，提高自身的競爭優(yōu)勢，其最為強調(diào)的是整體擴張能力。具體過程如圖22所示，由于生產(chǎn)數(shù)量的增加，企業(yè)規(guī)模的擴大將降低企業(yè)單位制造成本的支出，并使每位生產(chǎn)者在較狹窄的范圍內(nèi)更加關(guān)注于專業(yè)領(lǐng)域，從而更專業(yè)的從事本行業(yè)的工作進一步的降低成本的支出。經(jīng)過半世紀的發(fā)展，人力資源管理理論也逐漸走向成熟，并不斷完善，也早已為學術(shù)界和企業(yè)界所廣泛接受。描述型人力資源管理理論具有開放性特點，并力圖從更廣泛的領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理進行研究。目前，核心人力資源管理理論還不完善，而對這一理論做深入的研究，對于當前的企業(yè)并購熱潮，無疑具有非常重要的現(xiàn)實意義。 N企業(yè)簡介 N企業(yè)簡介N企業(yè)成立于2001年，注冊地點南京，是A大學直接參股組建的，致力于電磁防護產(chǎn)品、電波暗室系統(tǒng)集成產(chǎn)品、電磁信息安全防護產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝，是服務(wù)于國防用戶的高新技術(shù)企業(yè)。N企業(yè)擁有員工110余人，根據(jù)圖32，N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu)可以看出，N企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)以專業(yè)技能人員為主，這與N企業(yè)以生產(chǎn)為主的企業(yè)運營模式有關(guān)，因此，如圖33N企業(yè)人員學歷結(jié)構(gòu)圖所示，N企業(yè)人員學歷層次偏低。但另建立一個與N企業(yè)類似的企業(yè)，成本較高，產(chǎn)品見效周期長、品牌效應(yīng)無法評估，且建立同類型企業(yè)的壁壘較高，短期內(nèi)無法進入。N企業(yè)之前的各部門職能重疊或分散，各部門職能劃分不甚清晰，造成了各部門之間工作摩擦較大，阻礙了各部門效率的提高和成本損耗的降低，本次組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整在一定程度上對各部門職責進行了梳理，職責及溝通渠道得以完善，公司的部門增加，便于對核心人員的留存，為員工開辟了更加廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。N企業(yè)由于規(guī)模較小，人力資源體系不健全，因此，在C集團并購前培訓基本處于零起點，C集團在收購N企業(yè)的過程中，不失時機地開展C集團高層管理人員與N企業(yè)中高層管理人員的座談，以此促進并購過程中N企業(yè)對于C集團管理理念和文化的理解與認同。最后，通過雙方管理人員的互訪、交流等一系列方式加強彼此的情感溝通，促進雙方文化的理解與認同，以較為平穩(wěn)的方式完成了雙方初步的互信，為企業(yè)文化的進一步融合打下了堅實的基礎(chǔ)。在整合企業(yè)文化時不同類型的問題屢屢發(fā)生，只有有針對性的整合企業(yè)文化，才能實現(xiàn)1+12的最終目標。在C集團與N企業(yè)并購的過程中，N企業(yè)原有的企業(yè)文化同樣受到了沖擊，C集團通過各種方式、手段，輸出本集團文化，對于N企業(yè)的文化進行重構(gòu)，N企業(yè)也同樣迎合C集團文化做出了改變：比如改變原企業(yè)主色調(diào)，主動派遣技術(shù)人員與C集團進行技術(shù)交流等。在實際的管理過程中，由于外在的薪酬體制的制約，內(nèi)在價值體系的制約，N企業(yè)多認為C集團管理過于嚴苛，各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)要求過多，各類制度要求將企業(yè)團團捆綁，不利于企業(yè)的發(fā)展。 溝通渠道不通暢導致核心員工流失由于企業(yè)具備不同的法律制度、政治結(jié)構(gòu)、社會文化背景，導致工作作風、往來習慣與思維方式存在差異。表31 并購前N企業(yè)各部門職能一覽表序號部門名稱部門職能1總經(jīng)辦財務(wù)、人事、行政管理2工程制造部產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝產(chǎn)品質(zhì)檢產(chǎn)品售后物資采購3市場部產(chǎn)品推廣工程方案設(shè)計資料來源：N企業(yè)綜合行政部從表中可以看出，雖然N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本涵蓋了生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)包含的職能，但是，很多需獨立承擔職責在同一部門內(nèi)，無法按要求行使自身的職責。 沒有建立核心員工管理的遠景目標 作為企業(yè)核心人才，一般具有高學歷、創(chuàng)新技術(shù)或工作經(jīng)驗豐富。（2）C集團政令下發(fā)后，N集團對接人員因理解不到位，經(jīng)常出現(xiàn)統(tǒng)計、理解、執(zhí)行等多方面的問題，C集團不得不指派專人在政令下發(fā)后對內(nèi)容進行詳細解釋和指導，而溝通不暢又加大了時間成本，建立核心員工的遠景