【正文】 集團(tuán)并購前培訓(xùn)基本處于零起點(diǎn)，C集團(tuán)在收購N企業(yè)的過程中，不失時(shí)機(jī)地開展C集團(tuán)高層管理人員與N企業(yè)中高層管理人員的座談，以此促進(jìn)并購過程中N企業(yè)對(duì)于C集團(tuán)管理理念和文化的理解與認(rèn)同。 人力資源的職能整合在并購過程中，基于N企業(yè)原有人員的職業(yè)技能水平和適應(yīng)C集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，為避免較大的人力資源動(dòng)蕩，C集團(tuán)在本次并購中最大限度的保留了N企業(yè)各部門原管理、生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的人員，對(duì)于人力資源各方面職能進(jìn)行了初步的梳理——（1）薪酬體系設(shè)計(jì)。N企業(yè)之前的各部門職能重疊或分散，各部門職能劃分不甚清晰，造成了各部門之間工作摩擦較大，阻礙了各部門效率的提高和成本損耗的降低，本次組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整在一定程度上對(duì)各部門職責(zé)進(jìn)行了梳理，職責(zé)及溝通渠道得以完善，公司的部門增加，便于對(duì)核心人員的留存，為員工開辟了更加廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。圖34 C集團(tuán)微波暗室業(yè)務(wù)鏈資料來源：自繪如圖35 C集團(tuán)整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展情況匯報(bào)資料中可以看出，C集團(tuán)與N企業(yè)在市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展方向上互補(bǔ)作用明顯，企業(yè)市場(chǎng)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)。但另建立一個(gè)與N企業(yè)類似的企業(yè)，成本較高，產(chǎn)品見效周期長(zhǎng)、品牌效應(yīng)無法評(píng)估，且建立同類型企業(yè)的壁壘較高，短期內(nèi)無法進(jìn)入。在與C集團(tuán)的接觸中，N企業(yè)了解到C集團(tuán)完善產(chǎn)業(yè)鏈的期望，在考慮到自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)展自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的需求，以及全面評(píng)估C集團(tuán)的實(shí)力基礎(chǔ)上，接受了C集團(tuán)對(duì)N企業(yè)提出的并購方案，最終達(dá)到雙贏發(fā)展。N企業(yè)擁有員工110余人，根據(jù)圖32，N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu)可以看出，N企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)以專業(yè)技能人員為主，這與N企業(yè)以生產(chǎn)為主的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)，因此，如圖33N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖所示，N企業(yè)人員學(xué)歷層次偏低。在航空、航天、電子、船舶、兵器、高校、科研院所等諸多科研生產(chǎn)領(lǐng)域建成1000余間電波暗室并投入使用，設(shè)計(jì)并建造了國(guó)內(nèi)諸多大規(guī)模復(fù)雜電磁環(huán)境仿真、目標(biāo)特性測(cè)試（RCS）、天線測(cè)試系統(tǒng)、電磁兼容測(cè)試系統(tǒng)等國(guó)內(nèi)及世界領(lǐng)先的電波暗室。 N企業(yè)簡(jiǎn)介 N企業(yè)簡(jiǎn)介N企業(yè)成立于2001年，注冊(cè)地點(diǎn)南京，是A大學(xué)直接參股組建的，致力于電磁防護(hù)產(chǎn)品、電波暗室系統(tǒng)集成產(chǎn)品、電磁信息安全防護(hù)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝，是服務(wù)于國(guó)防用戶的高新技術(shù)企業(yè)。C集團(tuán)秉承“科技強(qiáng)軍、航天報(bào)國(guó)”的發(fā)展理念，著力提高自主創(chuàng)新能力，著力轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，加速推進(jìn)軍民融合，為提升國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)貢獻(xiàn)力量。目前，核心人力資源管理理論還不完善，而對(duì)這一理論做深入的研究，對(duì)于當(dāng)前的企業(yè)并購熱潮，無疑具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。無論是戰(zhàn)略型、描述型還是規(guī)范型管理理論，在實(shí)施人力資源管理中都涉及到企業(yè)的績(jī)效管理問題。描述型人力資源管理理論具有開放性特點(diǎn)，并力圖從更廣泛的領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理進(jìn)行研究。這一研究結(jié)果，大大促進(jìn)了人力資源管理在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的研究，促使了戰(zhàn)略型人力資源管理理論的興起。經(jīng)過半世紀(jì)的發(fā)展，人力資源管理理論也逐漸走向成熟，并不斷完善，也早已為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所廣泛接受。 人力資源管理研究綜述人力資源管理是現(xiàn)代管理系統(tǒng)中的重要組成部分，相對(duì)于傳統(tǒng)的管理學(xué)理論，人力資源管理是一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。具體過程如圖22所示，由于生產(chǎn)數(shù)量的增加，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大將降低企業(yè)單位制造成本的支出，并使每位生產(chǎn)者在較狹窄的范圍內(nèi)更加關(guān)注于專業(yè)領(lǐng)域，從而更專業(yè)的從事本行業(yè)的工作進(jìn)一步的降低成本的支出。在目前的企業(yè)并購中，這種戰(zhàn)略發(fā)展理論往往是作為最優(yōu)先級(jí)的管理基礎(chǔ)，然后再進(jìn)行深度實(shí)踐。如圖21所示，使得企業(yè)在愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略方面進(jìn)行提升與改變，以期在更大的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)建立競(jìng)爭(zhēng)能力，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其最為強(qiáng)調(diào)的是整體擴(kuò)張能力。 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論是在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論失效后，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略發(fā)展問題新的思索與考量，其主要通過企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模與效益、主要發(fā)展點(diǎn)和持續(xù)發(fā)展能力方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的梳理。以上四個(gè)學(xué)派均提出了各自代表性的理論，由此而衍生出：交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、協(xié)同效應(yīng)等。資本市場(chǎng)學(xué)派主要致力于對(duì)并購過程中是否價(jià)值創(chuàng)造及為誰創(chuàng)造價(jià)值的研究，其主要成果式并購促進(jìn)了公司的市場(chǎng)有效性，為股東創(chuàng)造了新價(jià)值。企業(yè)并購是指通過購買有價(jià)證券或投資的行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)另外一家公司的全部掌控或主要決策權(quán)，但被收購的公司不會(huì)因?yàn)榇朔N收購行為而喪失企業(yè)法人主體地位。，是兼并（Merger）和收購（Acquisition）的簡(jiǎn)稱，是指一家企業(yè)通過收購股權(quán)、借貸、投資等方式，取得對(duì)于另一家公司的實(shí)際控制權(quán)行為。在企業(yè)的并購管理過程中，案例研究可以起到參考作用，而結(jié)合實(shí)際的調(diào)查取證，加上經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，能讓企業(yè)在并購后的管理中，降低風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。（2）調(diào)查研究法本文過C集團(tuán)并購N企業(yè)的研究探討，采用了調(diào)查研究法。通過C集團(tuán)與N企業(yè)的并購后組織結(jié)構(gòu)、職能、文化、績(jī)效管理機(jī)制等方面，對(duì)課題展開深入分析與研究，并為企業(yè)并購后的核心人員管理策略提出積極性的措施。研究?jī)?nèi)容與方法研究背景與意義與研究意義C集團(tuán)并購N企業(yè)的規(guī)劃方案理論基礎(chǔ)國(guó)內(nèi)外研究背景并購后的核心人員管理問題與管理模式C集團(tuán)并購后N企業(yè)后的核心人員管理方案實(shí)施結(jié)論與展望圖11 論文框架圖資料來源：自繪本文的研究思路如圖11所示，本文分為前言、文獻(xiàn)綜述、企業(yè)簡(jiǎn)介及并購后核心人員管理規(guī)劃方案概述、并購后核心人員管理問題與影響因素、C集團(tuán)并購N企業(yè)后核心人員管理方案的實(shí)施、研究結(jié)論與展望等六大部分組成?？v向并購主要針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上上下游或同行業(yè)內(nèi)前后工序、銷售方與制造方之間的并購，如，可口可樂公司收購蒲來思托產(chǎn)品公司以完善其塑料桶生產(chǎn)線，中糧集團(tuán)海外并購糖廠等。并購實(shí)質(zhì)在于在企業(yè)控制權(quán)的讓渡。那么，如何在企業(yè)并購后的人力資源管理的過程中，用科學(xué)管理的思維及工具提高自己的企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)重組之后的二次盈利能力，是所有企業(yè)管理者都要深度思考的問題。企業(yè)開展并購活動(dòng)將導(dǎo)致不確定性的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)加大，帶來嚴(yán)重的心理壓力，推動(dòng)企業(yè)員工流動(dòng)率增強(qiáng)。作為并購方，最值得重視的因素是在企業(yè)收購活動(dòng)開展之初、完成收購之后都必須重視人才的作用，保留人才的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購后的核心人力資源管理研究——以C集團(tuán)并購N企業(yè)為例目 錄THESIS OF MASTER DEGREE 1第1章 前言 1 研究背景與意義 1 研究?jī)?nèi)容與研究方法 2 研究?jī)?nèi)容 2 研究的方法 4 創(chuàng)新之處 4第2章 文獻(xiàn)綜述 5 5企業(yè)并購理論綜述 5 企業(yè)并購研究的主要流派 5 交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué) 6 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論 6 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論 7 人力資源管理研究綜述 8 戰(zhàn)略型管理理論 9 描述型管理理論 9 9第3章 C集團(tuán)并購N企業(yè)后的人力資源管理分析 10 C集團(tuán)簡(jiǎn)介 10 C集團(tuán)簡(jiǎn)介 10 C集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況 11 N企業(yè)簡(jiǎn)介 11 N企業(yè)簡(jiǎn)介 11 N企業(yè)的核心人力資源特點(diǎn) 12 N企業(yè)的發(fā)展需求 13 C集團(tuán)并購N企業(yè)的實(shí)施方案 14 C集團(tuán)并購N企業(yè)的實(shí)施方案背景 14 C集團(tuán)并購N企業(yè)后的互利優(yōu)勢(shì) 14 C集團(tuán)并購N企業(yè)后的核心人力資源管理工作 16第四章 企業(yè)并購后核心人員管理問題與影響因素 20 企業(yè)并購后核心核心人員管理問題分析 20 并購中文化沖突及文化整合帶來的風(fēng)險(xiǎn) 20 核心員工整合后的管理工作準(zhǔn)備不足 22 溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失 23 沒有建立核心員工管理的遠(yuǎn)景目標(biāo) 25 26 并購后核心人力資源管理模式的選擇 32 組織分離，吸納整合 32 機(jī)構(gòu)重組，滲透融合 33 文化包容，創(chuàng)新發(fā)展 34 核心人力資源整合管理模式的實(shí)施 34 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 35 人盡其才規(guī)劃 35 整合績(jī)效管理 35 繼任管理規(guī)劃 36 管理效果評(píng)價(jià)與管理風(fēng)險(xiǎn)防范 37 建立規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng) 38 建立科學(xué)的退出機(jī)制 38 調(diào)整對(duì)核心員工的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式 38第5章 C集團(tuán)并購N企業(yè)后的核心員工管理方案 39 企業(yè)并購后的核心員工調(diào)整策略 40 組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整 40 組織職能的重新劃分 42 企業(yè)并購后核心人力資源的調(diào)整策略 43 并購后企業(yè)核心人力資源配置策略 43 并購后核心員工績(jī)效管理策略 47 并購后核心員工的薪酬管理策略 47 企業(yè)并購后的文化整合策略 48第6章 結(jié)論 51 研究結(jié)論 51 研究不足 52 進(jìn)一步研究方向 53參考文獻(xiàn) 54致 謝 56 圖表索引圖11 論文框架圖 3圖21 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模型 7圖22 規(guī)模經(jīng)濟(jì)模型 8圖31 C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 11圖32 N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu) 13圖33 N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu) 13圖34 C集團(tuán)微波暗室業(yè)務(wù)鏈 15圖35 C集團(tuán)整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展 15圖36 C集團(tuán)人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)對(duì)比 16圖37 N企業(yè)并購前組織結(jié)構(gòu) 16圖38 N企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)圖 16圖39 N企業(yè)并購前后薪資對(duì)比 18圖310 市場(chǎng)本位的員工分類模型 19圖311 企業(yè)文化的階段性融合 20圖314 企業(yè)文化如何影響員工績(jī)效和工作滿意度 21圖312 人力資源管理過程 27圖313 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 29圖41 并購后N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的沿革趨勢(shì) 41圖42 N企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 42圖43 N企業(yè)管理者勝任力模型 43圖44 人才管理流程 44圖45 個(gè)人與組織職業(yè)生涯關(guān)系管理 46表31 并購前N企業(yè)各部門職能一覽表 23表32 并購后N企業(yè)各部門職能一覽表 2462 / 62第1章 前言 研究背景與意義當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化速度不斷加快，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，并購活動(dòng)開始扮演重要的角色作用，并購是一種風(fēng)險(xiǎn)較大且較為復(fù)雜的戰(zhàn)略活動(dòng)，跨國(guó)并購尤為突出。在中國(guó)，企業(yè)并購活動(dòng)的開展，最終的目的是無形資產(chǎn)的收購，也就是管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)科學(xué)技術(shù)，這些寶貴的財(cái)富通常掌握在核心人才手中，隨著人才的流失，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在。企業(yè)開展并購活動(dòng)，有助于推動(dòng)并購企業(yè)提高資產(chǎn)價(jià)值，同時(shí)對(duì)并購雙方企業(yè)員工也將產(chǎn)生較大影響，特別是企業(yè)內(nèi)部掌握核心技術(shù)的人才。其中，尤以人力資源管理所帶來的問題最為明顯，也是企業(yè)在并購重組中所面臨的最大的挑戰(zhàn)。（1） 研究理論并購，是指兼并（Merger）和收購（Acquisition），兼并通常指兩家或者兩家以上的獨(dú)立企業(yè)合并組成為一家企業(yè)；用現(xiàn)金或者購進(jìn)股票等方式收購指企業(yè)，以獲得對(duì)其全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)。如：我們所熟知的兩款打車軟件互聯(lián)網(wǎng)公司：快滴和滴滴的合并，吉利汽車海外并購沃爾沃，目前50%以上中國(guó)企業(yè)的并購均屬于橫向并購，此特點(diǎn)在方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更加明顯。而從案例實(shí)踐中可以看出，并購目前已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)不斷尋求發(fā)展的重要手段，而做為并購過程中不可忽視的重要因素：人力資源在并購中的作用被企業(yè)逐漸的發(fā)覺并重視。接下來結(jié)合C集團(tuán)與N企業(yè)并購的案例，從C集團(tuán)基本情況、N企業(yè)的基本情況、C集團(tuán)兼并N企業(yè)的實(shí)施方案、企業(yè)并購過程中所面臨的人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能變更、企業(yè)文化融合、心理契約等方面問題，對(duì)并購后的核心人員管理問題進(jìn)行分析研究。本文對(duì)于企業(yè)并購后的人力資源管理基于真實(shí)案例，通過對(duì)所研究的企業(yè)進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)，再根據(jù)并購時(shí)的真實(shí)情況，依據(jù)科學(xué)的管理理論，做出客觀的分析。需要指出的是，任何的一個(gè)研究方法都沒有絕對(duì)的孤立。第2章 文獻(xiàn)綜述 企業(yè)并購理論綜述從定義描述上來說，并購任龍強(qiáng)，“基于企業(yè)并購后的人力資源整合研究”，《華北電力大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文》，2009年。實(shí)際中常見的往往是兩家或者兩家以上，且完全獨(dú)立，沒有任何關(guān)聯(lián)的企業(yè)，通過兼并行為對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，然后成為一個(gè)全新的企業(yè)。 企業(yè)并購研究的主要流派企業(yè)兼并與收購的四個(gè)主要流派已經(jīng)被大多數(shù)學(xué)者所認(rèn)同，他們分別是：資本市場(chǎng)學(xué)派、戰(zhàn)略管理學(xué)派、組織行為學(xué)派和綜合戰(zhàn)略和組織方法的過程學(xué)派。過程學(xué)派主要探討了戰(zhàn)略和組織兩個(gè)方面，認(rèn)為管理行為和整合過程是決定并購績(jī)效的潛在重要變量。交易經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的并購行為是降低交易成本的一種行為，他將市場(chǎng)交易成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部成本，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易成本、搜尋和信息成本、監(jiān)督和執(zhí)行成本、討價(jià)還價(jià)和決策成本、經(jīng)理交易成本、政治交易成本等相關(guān)成本的降低。威廉姆森，段毅才，王偉譯《資本主義經(jīng)濟(jì)制度》（北京）商務(wù)印書館，1985年。而強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)際上是從企業(yè)并購的角度，提出了企業(yè)并購的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略利益。 唐東方，《戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例》（北京）中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2011年第一版。而從多數(shù)企業(yè)并購后的經(jīng)濟(jì)效益來看，并購行為帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益較為突出；而范圍經(jīng)濟(jì)效益則較依賴于企業(yè)并購后的人力資源管理的實(shí)施程度。上世紀(jì)80年代后,全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜，還有知識(shí)經(jīng)濟(jì)崛起, 最為掌握知識(shí)的主體，人力資源的重要日益突出，人力資源管理活動(dòng)的重要性日益增強(qiáng),企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)也引起了人們的關(guān)注與重視。學(xué)者們以企業(yè)資源基礎(chǔ)理論為基點(diǎn)，從人力資源的價(jià)值創(chuàng)造過程、創(chuàng)造路徑的因果關(guān)系，提出了企業(yè)人力資源是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要來源的觀點(diǎn)，持這一觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，有效的人力資源管理，將是決定企業(yè)績(jī)效的最終因素。 描述型管理理論描述型人力資源管理理論，顧名思義就通過對(duì)人力資源管理概念建立框架，并對(duì)其內(nèi)容與可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分類描述。它