【正文】 力資源發(fā)展環(huán)境，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)效進(jìn)步。在具體實(shí)踐時(shí)，很多企業(yè)都會(huì)更重視評(píng)估價(jià)值環(huán)節(jié)中的考核工作，而不是貢獻(xiàn)價(jià)值的引導(dǎo)。因此，企業(yè)應(yīng)建立一套生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理與人本管理相聯(lián)系的良性的循環(huán)系統(tǒng)。對(duì)員工與組織的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整；一旦企業(yè)發(fā)展重心與未來(lái)戰(zhàn)略有所變化時(shí)，有針對(duì)性的轉(zhuǎn)變員工與組織的考核績(jī)效模式、考核時(shí)間與考核項(xiàng)目。自建立管理績(jī)效體系之后，作為企業(yè)管理人員，應(yīng)該重視和核心人才展開(kāi)交流，對(duì)工作發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交流。薪酬待遇的科學(xué)化與合理化，有助于員工工作積極性的提升，制定科學(xué)薪酬待遇制度有助于員工流動(dòng)比率的降低，合理化薪酬的執(zhí)行有助于競(jìng)爭(zhēng)有序開(kāi)展，薪酬合理化有助于企業(yè)工作積極性的提升，對(duì)企業(yè)效率提高有利。同時(shí)，作為企業(yè)，必須制定完善的員工晉升制度，為核心員工提供更多渠道的晉升空間。N企業(yè)雖為新加入的企業(yè)，但其業(yè)務(wù)范圍在集團(tuán)主要支撐的范圍之外，盈利能力并不強(qiáng)，兩種不同性質(zhì)企業(yè)合并，面臨的問(wèn)題也必然增加，對(duì)企業(yè)共同目標(biāo)的建設(shè)、企業(yè)文化的融和等方面均面臨著諸多挑戰(zhàn)。企業(yè)的并購(gòu)目的在于加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，只有并購(gòu)方與被并購(gòu)方在技術(shù)、人員、資源等方面能形成合力，才會(huì)達(dá)到最佳的并購(gòu)效果，專業(yè)而完整的人力資源調(diào)查能夠降低并購(gòu)后企業(yè)人員法律風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，因此，有專業(yè)的調(diào)查方式和手段才能保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，但C集團(tuán)因成立時(shí)間較短，人力資源的專業(yè)人員匱乏，之前的調(diào)查并不細(xì)致，以至后續(xù)出現(xiàn)問(wèn)題較多，此一情況需要在未來(lái)的并購(gòu)活動(dòng)中加以注意。以上問(wèn)題雖非本文所討論重點(diǎn)，但在未來(lái)的并購(gòu)過(guò)程中依然需要引起整個(gè)集團(tuán)的注意，下面筆者將就并購(gòu)后人力資源方面的解決方案進(jìn)行逐一的備述。從管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)來(lái)看，N企業(yè)現(xiàn)行的直線制組織結(jié)構(gòu)形式，并不適于核心員工未來(lái)的發(fā)展。PN企業(yè)在納入C集團(tuán)后，約半年時(shí)間就進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，此調(diào)整頻率亦過(guò)于頻繁，部門核心人員剛剛適應(yīng)原有組織的運(yùn)行模式，又需重新適應(yīng)新的組織框架安排，核心員工根本無(wú)法發(fā)揮核心職能作用。圖42 N企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：自繪。 企業(yè)并購(gòu)后核心人力資源的調(diào)整策略 并購(gòu)后企業(yè)核心人力資源配置策略針對(duì)C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)過(guò)程中所出現(xiàn)的企業(yè)人員效益最大化配置，首先需要防止核心員工的流失問(wèn)題，并提前進(jìn)行核心人員管理問(wèn)題的預(yù)警方案的設(shè)計(jì)。所謂人才戰(zhàn)略即在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)的從規(guī)劃、招聘、開(kāi)發(fā)、,accesses Decemb。為避免這一情況在未來(lái)的并購(gòu)活動(dòng)中再次發(fā)生，有必要科學(xué)制定整體的核心人員配置計(jì)劃。最后，在整體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)形式后，對(duì)部門的主要管理人員進(jìn)行甄選，避免專業(yè)素質(zhì)較低或人情管理者的出現(xiàn)，必要時(shí)C集團(tuán)應(yīng)借助集團(tuán)人力資源成熟的測(cè)評(píng)管理模式，以“大五”人格模型為基礎(chǔ)， and ,”The Big Five Personality Dimensiongs and Job Performance :A Metaanalysis” Personnel Psychology, Spring 1991.根據(jù)成功收購(gòu)公司的特質(zhì)模型為依據(jù)，結(jié)合N企業(yè)的實(shí)際管理情境，采用沙盤推演、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等形式，對(duì)于企業(yè)的管理人員和骨干員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，根據(jù)圖43所示的N企業(yè)管理者勝任力模型，甄選并晉升真正合適的管理人員推動(dòng)企業(yè)管理的職業(yè)化和正規(guī)化。 組織職能的重新劃分C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后，原有的各項(xiàng)組織職能劃分并不清晰，如上文所述，一項(xiàng)職能多部門共擔(dān)或多項(xiàng)不相干職能一個(gè)部門管理的情況時(shí)有發(fā)生，為解決以上問(wèn)題，并在調(diào)整N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)后使各部門的銜接更加順暢，需要對(duì)N企業(yè)的部門職能進(jìn)行重新的劃分。庫(kù)爾特著，孫健敏譯，《管理學(xué)》，（北京）中國(guó)人民大學(xué)2003年9月第7版。同時(shí)，加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管職能，加強(qiáng)質(zhì)量管理和內(nèi)部廉政建設(shè)，為核心員工的發(fā)展提供一個(gè)平等、公平、公正的平臺(tái)。 組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整在C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的過(guò)程中，為了平穩(wěn)的過(guò)渡，在并購(gòu)后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再次調(diào)整中，對(duì)核心員工的管理策略主要遵循以下幾個(gè)幾點(diǎn)原則：（1）基于團(tuán)隊(duì)發(fā)展與個(gè)人學(xué)習(xí)提高的原則。人力資源整合團(tuán)隊(duì)的組成，能在并購(gòu)過(guò)程中成為并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)之間的橋梁，在并購(gòu)前制定并購(gòu)的整體方針政策，在并購(gòu)過(guò)程中根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整企業(yè)的人力資源策略保證企業(yè)并購(gòu)的順利推進(jìn)，在并購(gòu)后對(duì)于各項(xiàng)策略進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)雙方企業(yè)文化的融合。雖然本文以研究企業(yè)并購(gòu)后的整合方式及策略為主，但很多問(wèn)題是發(fā)生在企業(yè)整合活動(dòng)之前，做好企業(yè)并購(gòu)前人力資源調(diào)查和職責(zé)分工，可避免并購(gòu)后諸多問(wèn)題的發(fā)生，因此并購(gòu)前的人力源工作依然需要引起足夠的重視：第一，在并購(gòu)前進(jìn)行專業(yè)的人力資源調(diào)查。第5章 C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的核心員工管理方案C集團(tuán)在成立之初即對(duì)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了規(guī)劃，其主營(yíng)業(yè)務(wù)方向有四個(gè)：電子藍(lán)軍與指揮控制、信息安全與信息交流、微系統(tǒng)設(shè)計(jì)、現(xiàn)實(shí)電磁技術(shù)應(yīng)用。核心員工未來(lái)發(fā)展方向可以通過(guò)不同方式來(lái)辨別，其中包括能力座談、調(diào)差問(wèn)卷、評(píng)價(jià)行為等。結(jié)束考核之后，開(kāi)展面對(duì)面的交流，針對(duì)考核結(jié)果、員工存在不足、改良空間、工作績(jī)效優(yōu)勢(shì)等方面進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)一致化。結(jié)合員工的崗位優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性的分配權(quán)重與考核量化指標(biāo)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計(jì)年度考核量化業(yè)績(jī)指標(biāo)，以此來(lái)考核績(jī)效，并結(jié)合全面評(píng)議和考核量化的方法。 建立規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)考核績(jī)效與績(jī)效反饋制度的構(gòu)建，建立在榜樣、興起、關(guān)懷與榮譽(yù)的基礎(chǔ)之上，發(fā)揮員工工作的積極性，提高員工工作的忠誠(chéng)度與歸屬感；薪酬制度，例如福利獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬，都必須建立在績(jī)效考核與科學(xué)分析工作的基礎(chǔ)之上，結(jié)合短期鼓勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度，力求動(dòng)態(tài)性與公平性的平衡，對(duì)激勵(lì)制度與薪酬制度進(jìn)行完善。獲得資本與勞動(dòng)所得的科學(xué)規(guī)劃，依據(jù)的是員工貢獻(xiàn)價(jià)值與技術(shù)能力，而不是員工的職稱、學(xué)歷或工作年限，報(bào)酬的依據(jù)是內(nèi)部績(jī)效，才能讓員工真正認(rèn)知其獲得報(bào)酬的要素是看其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值。詳細(xì)的人才崗位設(shè)置方案與整合人才資源方案的制定，有助于并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)展的過(guò)程中人才流失比率的控制、維持穩(wěn)定性發(fā)展、管理與整合人才的制度落實(shí)。所謂縱向通道，即科學(xué)設(shè)計(jì)整合完成之后的專業(yè)化序列，在專業(yè)序列中，作為核心員工，通過(guò)提高管理能力與專業(yè)知識(shí)技能，實(shí)現(xiàn)與優(yōu)質(zhì)崗位的絕對(duì)匹配，最終完成職業(yè)發(fā)展。第五，設(shè)計(jì)職業(yè)通道。第二，結(jié)合評(píng)估工具與方法，評(píng)估潛在的核心員工，其中最常見(jiàn)的評(píng)估工具包括考核績(jī)效的信息數(shù)據(jù)，可通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、個(gè)性測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、扮演角色等方法。最重要的是管理目標(biāo)環(huán)節(jié)，通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)完成之后確保員工目標(biāo)、組織目標(biāo)與部門目標(biāo)的一致化，同步實(shí)現(xiàn)新組織與員工績(jī)效的提高，這是制定績(jī)效方案時(shí)必須重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。 整合績(jī)效管理績(jī)效在企業(yè)中是管理的核心，企業(yè)之所以要展開(kāi)并購(gòu)行動(dòng)，就是為了謀求更大、更高、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，因此，管理的核心還是應(yīng)圍繞績(jī)效來(lái)展開(kāi)。企業(yè)完成并購(gòu)之后，只有完善核心員工優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)整合，其中必須重視以下幾點(diǎn)： 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的最終目的，在整合資源的過(guò)程中，第一步是戰(zhàn)略性人才發(fā)展計(jì)劃的制定，在未來(lái)組織發(fā)展的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化。業(yè)績(jī)提升離不開(kāi)核心員工工作積極性的發(fā)揮，特別是技術(shù)人才，在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用。企業(yè)完成并購(gòu)之后，建設(shè)與管理企業(yè)文化，其實(shí)就是在企業(yè)中滲透文化理念，讓每一位核心員工積極認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部文化，從本質(zhì)上提高被并購(gòu)企業(yè)的總體素質(zhì)，讓被并購(gòu)企業(yè)的員工，在新的企業(yè)環(huán)境中，感受到是實(shí)在在的歸屬，從而培養(yǎng)出對(duì)并購(gòu)企業(yè)的信仰與忠誠(chéng)，并將員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)建立在堅(jiān)定的個(gè)人信仰之上。但是關(guān)于人才，如何選取、如何制定人才選撥標(biāo)準(zhǔn)，這些都是人力資源工作的核心重點(diǎn)，也是并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)展的關(guān)鍵。由雙方企業(yè)選派優(yōu)秀的管理人才組成管理小組，或外聘優(yōu)秀權(quán)威人才，指派有經(jīng)驗(yàn)的人才完成工作。 機(jī)構(gòu)重組，滲透融合完成并購(gòu)談判之后，并購(gòu)企業(yè)進(jìn)駐被并購(gòu)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)人才整合，但由于員工之間不相識(shí)，在員工工作氛圍中容易出現(xiàn)敵意，甚至產(chǎn)生矛盾。其次，人力資源制度的出臺(tái)，必須以核心員工的保留、溝通協(xié)調(diào)、穩(wěn)定人才為標(biāo)準(zhǔn)，制定有針對(duì)性的系統(tǒng)策略。 組織分離，吸納整合關(guān)鍵人才的流失，會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)震蕩，造成企業(yè)的盈利能力下降，這是并購(gòu)企業(yè)最不愿意發(fā)生的問(wèn)題。綜上所述，雖然納入C集團(tuán)后，集團(tuán)對(duì)于N企業(yè)的薪酬進(jìn)行了整體調(diào)整，但調(diào)整的方式過(guò)于復(fù)雜，幅度并不符合N企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)未來(lái)薪酬管理及人員的留存形成了較大的隱患。且N企業(yè)工人工資以南京最低工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定，%，執(zhí)行集團(tuán)7%的增幅標(biāo)準(zhǔn)將使N企業(yè)面臨違法操作的風(fēng)險(xiǎn)。C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后，承接了集團(tuán)公司對(duì)薪酬調(diào)整的要求，即工資總額增長(zhǎng)速度與利潤(rùn)總額增長(zhǎng)速度掛鉤；投資與EVA掛鉤；新建勞動(dòng)關(guān)系人數(shù)與全員勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的“三掛鉤”原則，以上幾點(diǎn)雖符合集團(tuán)公司的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)于剛剛并入的N企業(yè)而言，以上核算過(guò)程過(guò)于復(fù)雜，并不適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。（3）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用方式單一。然而，N企業(yè)的考核指標(biāo)只考慮了企業(yè)生產(chǎn)成本的下調(diào)，對(duì)于銷售、管理和財(cái)務(wù)成本未進(jìn)行綜合衡量，以至出現(xiàn)生產(chǎn)成本走低，而其他成本核算時(shí)出現(xiàn)無(wú)變動(dòng)或小幅上揚(yáng)的趨勢(shì)，在企業(yè)整體成本上并未體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決策是否能順利落地，在C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)之初，有三大年度既定戰(zhàn)略目標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)：N企業(yè)管理規(guī)范化并與集團(tuán)管理順利對(duì)接；降低N企業(yè)成本支出；著力培養(yǎng)企業(yè)后備科研人才。被考評(píng)人未具體到人，各受考評(píng)的對(duì)象并不明晰自己的績(jī)效指標(biāo)，也未劃定指標(biāo)的具體完成人和承擔(dān)部門，看似是公司級(jí)的指標(biāo)，但卻與具體的執(zhí)行層面員工無(wú)關(guān)，被考評(píng)主體缺位嚴(yán)重。 因此，在C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后，以何種方式對(duì)企業(yè)效率及員工績(jī)效進(jìn)行考核成為了企業(yè)考評(píng)體系關(guān)注的重點(diǎn)，但由于C集團(tuán)成立時(shí)間較短，對(duì)N企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況不了解等方面的原因，并購(gòu)后，N企業(yè)始終未建立一套行之有效的績(jī)效管理體系，因此，在績(jī)效管理方面問(wèn)題顯得尤為突出，其問(wèn)題集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）考評(píng)主體模糊。兩種人員配置的方案都沒(méi)有起到應(yīng)有的效果，均為企業(yè)并購(gòu)后的人員配置帶來(lái)了極大的難題，為企業(yè)并購(gòu)后績(jī)效的提升帶來(lái)了較大的困難。C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后，采取了一系列柔性的人力資源配置手段，最大限度的保障了N企業(yè)原有員工的工作穩(wěn)定和收益。C集團(tuán)對(duì)N企業(yè)的人力資源情況進(jìn)行了盤點(diǎn)，劃定了特殊、關(guān)鍵的人員，并采取了談話、調(diào)薪等一系列手段給予保留。庫(kù)爾特著，孫健敏譯，《管理學(xué)》，（北京）中國(guó)人民大學(xué)2003年9月第7版，319頁(yè)。通過(guò)文化激勵(lì)能有效強(qiáng)化員工工作的忠誠(chéng)度，從本質(zhì)上將員工抵觸心理消除，培養(yǎng)核心員工工作的信仰，實(shí)現(xiàn)核心員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)完成之后，必須為核心員工創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境，并重視員工的核心作用，幫助員工完成職業(yè)規(guī)劃，幫助員工確定未來(lái)發(fā)展方向，在長(zhǎng)效目標(biāo)的推動(dòng)下完成工作，才能提高員工工作的積極性。（2）C集團(tuán)政令下發(fā)后，N集團(tuán)對(duì)接人員因理解不到位，經(jīng)常出現(xiàn)統(tǒng)計(jì)、理解、執(zhí)行等多方面的問(wèn)題，C集團(tuán)不得不指派專人在政令下發(fā)后對(duì)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)解釋和指導(dǎo)，而溝通不暢又加大了時(shí)間成本，建立核心員工的遠(yuǎn)景目標(biāo)就成為空談。再者，如果企業(yè)不重視核心員工，在未來(lái)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不夠重視，管理核心員工尚未納入戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃之中，對(duì)于核心員工的重視與未來(lái)企業(yè)發(fā)展不匹配，作為核心員工無(wú)法感知企業(yè)的重視，在企業(yè)無(wú)法體會(huì)到存在感，只會(huì)導(dǎo)致核心員工喪失自身潛力發(fā)揮的積極性。 沒(méi)有建立核心員工管理的遠(yuǎn)景目標(biāo) 作為企業(yè)核心人才，一般具有高學(xué)歷、創(chuàng)新技術(shù)或工作經(jīng)驗(yàn)豐富。C集團(tuán)對(duì)N企業(yè)完成并購(gòu)后，C集團(tuán)根據(jù)N企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，對(duì)于N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。表31 并購(gòu)前N企業(yè)各部門職能一覽表序號(hào)部門名稱部門職能1總經(jīng)辦財(cái)務(wù)、人事、行政管理2工程制造部產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝產(chǎn)品質(zhì)檢產(chǎn)品售后物資采購(gòu)3市場(chǎng)部產(chǎn)品推廣工程方案設(shè)計(jì)資料來(lái)源：N企業(yè)綜合行政部從表中可以看出，雖然N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本涵蓋了生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)包含的職能，但是，很多需獨(dú)立承擔(dān)職責(zé)在同一部門內(nèi)，無(wú)法按要求行使自身的職責(zé)。在企業(yè)管理層內(nèi)部，由于企業(yè)文化差異的存在，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念與管理風(fēng)格有所不同，這些差異一旦無(wú)法及時(shí)消除，將會(huì)導(dǎo)致不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生矛盾沖突，出現(xiàn)對(duì)立，無(wú)法配合完成工作。 溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失由于企業(yè)具備不同的法律制度、政治結(jié)構(gòu)、社會(huì)文化背景，導(dǎo)致工作作風(fēng)、往來(lái)習(xí)慣與思維方式存在差異。所以，作為并購(gòu)企業(yè)，其管理核心人才的態(tài)度，將會(huì)直接影響核心員工工作的積極性與穩(wěn)定性，并購(gòu)企業(yè)如果重視管理核心人才，那么作為核心人才自然也會(huì)有所感知，繼而努力為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，長(zhǎng)期保持穩(wěn)定工作的態(tài)度。在實(shí)際的管理過(guò)程中，由于外在的薪酬體制的制約，內(nèi)在價(jià)值體系的制約，N企業(yè)多認(rèn)為C集團(tuán)管理過(guò)于嚴(yán)苛，各類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)要求過(guò)多，各類制度要求將企業(yè)團(tuán)團(tuán)捆綁，不利于企業(yè)的發(fā)展。而N企業(yè)一直是民營(yíng)企業(yè)，長(zhǎng)期以生存及發(fā)展做為企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)并不明確，加入C集團(tuán)同樣使得N企業(yè)的榮譽(yù)感倍增，但由于N企業(yè)加入時(shí)間尚短，對(duì)于N企業(yè)在C集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展方向并沒(méi)有明確地規(guī)劃，也未曾進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，因此，N企業(yè)始終處于價(jià)值觀的模糊混沌狀態(tài)，無(wú)特別的轉(zhuǎn)變也經(jīng)常處于反復(fù)狀態(tài)之下。在C集團(tuán)與N企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，N企業(yè)原有的企業(yè)文化同樣受到了沖擊，C集團(tuán)通過(guò)各種方式、手段，輸出本集團(tuán)文化，對(duì)于N企業(yè)的文化進(jìn)行重構(gòu)，N企業(yè)也同樣迎合C集團(tuán)文化做出了改變：比如改變?cè)髽I(yè)主色調(diào)，主動(dòng)派遣技術(shù)人員與C集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)交流等。所謂整合企業(yè)文化，不是簡(jiǎn)單的拼湊或疊加不同企業(yè)的文化，而是取其精華去其糟粕，有效的融合發(fā)展，以此來(lái)構(gòu)建一種全新的新企業(yè)文化，在企業(yè)組織中將新文化的價(jià)值作用充分的發(fā)揮出來(lái)。在整合企業(yè)文化時(shí)不同類型的問(wèn)題屢屢發(fā)生，只有有針對(duì)性的整合企業(yè)文化，才能實(shí)現(xiàn)1+12的最終目標(biāo)。Z最后，通過(guò)雙方管理人員的互訪、交流等一系列方式加強(qiáng)彼此的情感溝通，促進(jìn)雙方文化的理解與認(rèn)同，以較為平穩(wěn)的方式完成了雙方初步的互信，為企業(yè)文化的進(jìn)一步融合打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其次，建立適宜的人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，為彌補(bǔ)在某些方面技術(shù)力量的不足，C集團(tuán)在并購(gòu)中對(duì)N企業(yè)績(jī)效有出突出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵人才進(jìn)行鑒別并采取針對(duì)性的挽留計(jì)劃。N企業(yè)由于規(guī)模較小，人力資源體系不健全，因此，在C