【正文】 作的穩(wěn)定性在一定程度上受到合理薪酬的影響。圖32 人力資源管理過程資料來源：[美]史蒂芬羅賓斯，瑪麗C集團(tuán)并購N企業(yè)后，在人員配置、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等方面進(jìn)行了相當(dāng)力度的合并整改，但仍然或多或少的存在一些問題，尤其在某些方面，表現(xiàn)的尤為突出，對企業(yè)的管理造成了相當(dāng)大的損失。在并購后采取的人力資源配備方式有以下兩種：（1） 互補(bǔ)增值的人員配置方式。C集團(tuán)的做法一是希望借此機(jī)會將N企業(yè)原有人力優(yōu)勢發(fā)揮到最大，二是希望補(bǔ)充C集團(tuán)在N企業(yè)所在領(lǐng)域技術(shù)和生產(chǎn)方面人才的欠缺，即發(fā)揮C集團(tuán)與N企業(yè)間的人才互補(bǔ)優(yōu)勢和N企業(yè)員工的個人優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)員工間的知識、能力、技能的互補(bǔ)，實現(xiàn)企業(yè)間某些技術(shù)領(lǐng)域和地域差異的互補(bǔ)，降低運營成本。并購過程中為了最大限度的保證客戶群穩(wěn)定，增強(qiáng)成本下降所帶來的收益，C企業(yè)在并購之初便與N企業(yè)的行業(yè)客戶接觸，并通過集團(tuán)公示和N企業(yè)員工公示兩條途徑，對并購過程中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)警，以期不降低企業(yè)信譽(yù)及客戶體驗度，減少客戶群的流失，最大限度的保障N企業(yè)并購后的利潤空間。但是，由于彼此間信任尚未完全建立，N企業(yè)員工更傾向于認(rèn)為C集團(tuán)的配置方式是一種壓縮經(jīng)營成本，最大限度榨取N企業(yè)員工個人利益的行為。最終，盡管C集團(tuán)并無大規(guī)模裁人的想法，但員工離職率依然居高不下。 績效管理設(shè)計不科學(xué)績效管理是人力資源管理的核心，正如圖313所示完整的績效管理系統(tǒng)是指考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵等功能的有機(jī)整體。圖33 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成資料來源：中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫，《企業(yè)人力資源管理師（一級）》，（北京）中國勞動社會保障出版社，2014年2月第3版?？冃Э荚u主體主要有兩個：考評人和被考評人。首先，無固定的考評人，財務(wù)部作為績效指標(biāo)的制定部門，并不擔(dān)負(fù)考核和評定的職責(zé)，只作為數(shù)據(jù)的計算和統(tǒng)計部門；人力資源部門未參與考核指標(biāo)的制定，也不擔(dān)負(fù)測量、考評和反饋等工作；最終考評結(jié)果的判定無確定部門或人員負(fù)責(zé)。（2）績效指標(biāo)的內(nèi)容單一。然而，N企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計卻存在許多問題，主要問題有以下幾個方面：首先，績效指標(biāo)未從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分解。然而，N企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計過程中，卻并未考慮從戰(zhàn)略層面對于以上目標(biāo)進(jìn)行層層分解，只從財務(wù)領(lǐng)域?qū)企業(yè)的成本指標(biāo)做出要求，其他指標(biāo)均被忽略，并且單一追求成本下降，忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)競爭力等因素對企業(yè)未來的影響，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。企業(yè)的成本由多個方面組成，有生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本和財務(wù)成本，以上幾項成本疊加作為企業(yè)最終支出的成本。最后，績效獎懲措施未明確提出。指標(biāo)的設(shè)定除在財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)定期測評外，對企業(yè)其他部門而言形同虛設(shè)?？荚u結(jié)果主要應(yīng)用于年底整體獎金的核算，對員工升遷等方面的影響還是主要體現(xiàn)于上級領(lǐng)導(dǎo)的工作評價，因此考評結(jié)果應(yīng)用就面臨兩方面的問題：第一，作為占據(jù)公司人員主體的生產(chǎn)部門員工而言，該部門多為工人，對于當(dāng)期回報要求遠(yuǎn)高于遠(yuǎn)期回報，且整體獎金的核算方式復(fù)雜，所涉及的影響因素較多，無法預(yù)先對獎金數(shù)值進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)估，即使計算也未見準(zhǔn)確，而且，對于員工個人的獎懲并未事先說明或確定，因此，對大多數(shù)員工并不知曉或理解該考核意義；第二，作為其他部門的員工，其各自的述求不同，不能以單一數(shù)據(jù)作為評定的基礎(chǔ)，許多行政方面的員工，其工作的業(yè)績更加難以通過以上數(shù)據(jù)進(jìn)行體現(xiàn)。 薪酬調(diào)整過于復(fù)雜所謂企業(yè)的薪酬，是指員工在付出個人的體力和腦力勞動后，從企業(yè)所獲得貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和，總體薪酬主要包含了基本工資、績效工資、激勵工資和員工福利保險幾個方面。并且因N企業(yè)與集團(tuán)在工資分配方面的差異，導(dǎo)致當(dāng)C集團(tuán)要求年度薪酬預(yù)算控制在7%以內(nèi)時，N企業(yè)的薪酬體系出現(xiàn)了較大的問題，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）薪酬結(jié)構(gòu)不同。由此可以看出，C集團(tuán)的全年的薪酬總額較為穩(wěn)定，波動性不大；而N企業(yè)的薪酬隨生產(chǎn)淡旺季及產(chǎn)能大小而不斷調(diào)整，全年各月差距較大。（2）薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)不同。但在加入C集團(tuán)后，由于C集團(tuán)薪酬自身薪酬較高且處在北京，因此，原N企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬公平性被打破，薪酬的差距造成內(nèi)部管理困難的加重，且由于年度研發(fā)人員招聘指標(biāo)的增加，N企業(yè)總體薪酬增長幅度進(jìn)一步提升，總體7%的增長幅度指標(biāo)以不適于企業(yè)的發(fā)展的需要。 并購后核心人力資源管理模式的選擇 企業(yè)核心競爭優(yōu)勢來源于核心人才，核心競爭優(yōu)勢就是企業(yè)的核心員工。對于并購企業(yè)來說，核心員工的管理更是重中之重，兩個管理模式、企業(yè)文化不同的企業(yè)員工，并購后的融合度與融洽度如何，取決于并購后的管理機(jī)制是否有效的發(fā)揮作用，而并購后針對核心員工的管理模式，就成為并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理部門所面臨的重要問題。因此，在企業(yè)并購中的人力資源管理中，對于核心人員的管理就是人力資源管理的重點。作為企業(yè)人力資源部門，在企業(yè)并購之前，必須對被并購企業(yè)開展認(rèn)識調(diào)查，其中包括人事管理制度、企業(yè)文化、員工結(jié)構(gòu)層次、員工薪酬階梯等方面，其中重點關(guān)于核心員工的信息，開展有效的信息評估，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展計劃與并購方案，設(shè)計初步人才保留與發(fā)展策略。從組織分離的角度入手，對并購企業(yè)不同核心崗位進(jìn)行分離，按照組織并購方案執(zhí)行，建立在溝通的基礎(chǔ)之上，充分考慮員工的發(fā)展愿望，制定科學(xué)的保留人才計劃，設(shè)置優(yōu)秀崗位保留技術(shù)人才，充分發(fā)揮被并購企業(yè)人才的優(yōu)勢，真正實現(xiàn)企業(yè)人才并購，將人才優(yōu)勢有效的發(fā)揮出來。在企業(yè)并購活動中，并購小組除了充分了解被并購企業(yè)人才結(jié)構(gòu)與內(nèi)部文化，還必須通過培訓(xùn)等協(xié)調(diào)方式，對被并購企業(yè)原有的員工灌輸經(jīng)營理念、行為模式、價值觀念與發(fā)展前景，將合并雙方存在的并購沖突降低，實現(xiàn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)競爭優(yōu)勢的提升，最終完成企業(yè)并購與協(xié)同化運營的夢想。一旦草率解決矛盾，喪失權(quán)威性，只會導(dǎo)致企業(yè)矛盾沖突加大，不利于強(qiáng)化員工凝聚力，可能會引起流失人才的現(xiàn)象。所以，并購方案落實之后，需要構(gòu)建一個并購管理小組。這一小組對企業(yè)管理層直接上報，通過策劃與組織管理，最終完成合并雙方政和人力資源的工作，其中包含制度建立、人才結(jié)構(gòu)確定、人才保留等，通過保留核心員工，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)。關(guān)鍵人才的保留，只有實現(xiàn)崗位人才能力的發(fā)揮，才能得到預(yù)期的效果，在企業(yè)整合業(yè)務(wù)時才能保證不影響正常業(yè)務(wù)開展，推動企業(yè)平穩(wěn)完成并購整合。識別關(guān)鍵人才方法較多，例如調(diào)差問卷開展、考核績效、人才交流、工作能力、管理能力、技術(shù)能力、創(chuàng)新技能等方面，不同方法適用性不同，在實際工作中，關(guān)鍵人才的識別與判斷，可以通過不同方法的結(jié)合使用，從總體角度入手完成科學(xué)評價員工的工作。管理文化第一步就是將價值人視為人性：認(rèn)為人是有價值的，而核心員工尤其看重自身的價值性。企業(yè)開展并購活動時，人力資源方案的落實，就是保留核心人才，而這些人才具備一定項目經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢或?qū)I(yè)知識。如果想要保持關(guān)鍵人才的穩(wěn)定性，那么需要通過多種方式，第一點是誠信溝通，通過不同交流渠道的構(gòu)建，確保交流暢通，讓核心員工深入了解并購活動開展的進(jìn)程、配置崗位等方面的工作，通過信息透明化，最大限度的降低并購過程中由于不對稱信息的存在而導(dǎo)致道德風(fēng)險的屢屢發(fā)生，從本質(zhì)上降低摩擦費用；第二點是核心員工的重用，通過按人才設(shè)崗等方式，人才感受到企業(yè)的重視，在企業(yè)內(nèi)部留存給人才更大的發(fā)展余地。創(chuàng)新是一個系統(tǒng)的過程，給被并購企業(yè)核心員工授權(quán)賦能、為他們提供為創(chuàng)新的展示機(jī)會，才是設(shè)計核心員工管理機(jī)制的關(guān)鍵。所以，企業(yè)整合資源關(guān)鍵在于核心員工的整合。首先，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的確立，以此對并購雙方企業(yè)不同核心員工之間存在的問題進(jìn)行有效的整合，從總體發(fā)展角度考慮接任、保留與培養(yǎng)等工作，而主要的工作是：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實，以此有針對性的設(shè)置崗位，盤點核心員工，制定戰(zhàn)略發(fā)展培訓(xùn)方案，對人才績效考核、福利薪酬等方面進(jìn)行整合制定方案。其中內(nèi)容涉及兩個方面：第一是在被并購企業(yè)中設(shè)置最優(yōu)崗位，發(fā)揮人才優(yōu)勢；第二通過配置合理崗位，發(fā)揮原企業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)優(yōu)勢。企業(yè)開展并購活動，最終目的就是實現(xiàn)業(yè)績提升，因此整合資源時，必須重視發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢。管理與整合績效必須通過良性循環(huán)，其中值得關(guān)注的有三個方面，第一是管理目標(biāo)環(huán)節(jié)；第二是考核績效環(huán)節(jié)；第三是項目評估環(huán)節(jié)。發(fā)揮總體績效管理工作的關(guān)鍵在于考核績效環(huán)節(jié)，通過公平、公正、統(tǒng)一的評估系統(tǒng)構(gòu)建，準(zhǔn)確衡量并購活動完成之后核心員工績效的變化情況，獎勵業(yè)績突出的員工，約談績效下滑的員工，一般缺乏完善的評估績效系統(tǒng)或評估缺乏準(zhǔn)確性，會導(dǎo)致激勵對象出現(xiàn)偏差，最終將導(dǎo)致管理績效難以發(fā)揮預(yù)期作用。制定繼任計劃需要注意的事項如下：第一，對于組織人才的需求給予確定，企業(yè)關(guān)鍵能力來自于并購?fù)瓿芍髴?zhàn)略計劃的實施，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，同時也是實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人與組織者，所以必須具備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的技術(shù)能力。潛在員工能否轉(zhuǎn)為正式人才，關(guān)鍵依據(jù)是限定時間內(nèi)績效能力的發(fā)揮、績效改良與工作積極性；第三，未來職業(yè)發(fā)展計劃必須量身定做，作為企業(yè)繼任人，通過限定時間的評估，詳細(xì)反饋與評估績效能力。為企業(yè)發(fā)展職業(yè)規(guī)劃量身定做計劃，將關(guān)鍵性任務(wù)與具備挑戰(zhàn)性的任務(wù)科學(xué)分配，在動力與壓力的推動下，實現(xiàn)繼任人能力的發(fā)揮；第四，崗位空缺與候選人才的培訓(xùn)重視，在企業(yè)管理繼任的過程中，最終目的培訓(xùn)出企業(yè)最適合的人才，在適當(dāng)?shù)臅r候能及時上崗，重點關(guān)于的是繼任人的能力與崗位匹配，必須使用協(xié)調(diào)發(fā)展的方法，動態(tài)化管理候選人。作為高素質(zhì)員工，基本沒有人會僅僅將薪酬放在第一位，而忽視工作本身的價值，核心員工離職很大程度上是由于發(fā)展事業(yè)的渠道與提升崗位的方向。設(shè)計職業(yè)通道由兩方面內(nèi)容構(gòu)成：橫向與縱向的發(fā)展通道。所謂橫向發(fā)展，即在企業(yè)內(nèi)部提供不同崗位的輪崗機(jī)會，這一方法對企業(yè)部門跨領(lǐng)域流動、企業(yè)并購?fù)瓿芍笈渲萌肆Y源、擴(kuò)大員工職業(yè)發(fā)展機(jī)遇提供更廣闊的發(fā)展空間。一個企業(yè)，完善的職業(yè)規(guī)劃，有助于推動員工戰(zhàn)略發(fā)展計劃的落實，發(fā)揮員工工作積極性的同時，又能強(qiáng)化員工的忠誠度與貢獻(xiàn)價值，將員工創(chuàng)造性、積極性與主動性發(fā)揮到淋漓盡致，推動企業(yè)長效發(fā)展。 管理效果評價與管理風(fēng)險防范 管理績效的重點，即貢獻(xiàn)價值、評估價值、分配價值。作為企業(yè)管理者，關(guān)注的重點是考核結(jié)論，而忽略員工貢獻(xiàn)的價值，一味落實負(fù)向激勵，而忽略正向鼓勵。 績效管理的目標(biāo)是不斷激勵員工爭先進(jìn)，同時積極健全個人職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新，為企業(yè)追求卓越成效。企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的管理績效系統(tǒng)與制度之后，必須重視動態(tài)化維護(hù)。 建立科學(xué)的退出機(jī)制退出機(jī)制的建立，重點在于經(jīng)營管理、技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)層等崗位。 調(diào)整對核心員工的薪酬激勵發(fā)放模式關(guān)于核心員工，發(fā)放與激勵人才的薪酬模式應(yīng)該結(jié)合企業(yè)化模式進(jìn)行，將薪酬劃分為業(yè)績獎勵與基礎(chǔ)工資，基礎(chǔ)工資和企業(yè)技術(shù)能力與業(yè)務(wù)能力有關(guān)，而業(yè)績獎勵則與部門科研成果有關(guān)，這樣有助于推動創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展。在管理績效時，及時指導(dǎo)有關(guān)問題的解決，提供業(yè)績績效改良的方法。企業(yè)考核的結(jié)果是分配薪酬、變動崗位、晉升職位、員工培訓(xùn)等工作開展的基礎(chǔ)。在未來發(fā)展過程中，不同制度同樣急需完善。在發(fā)展職業(yè)規(guī)劃的方案中，必須重視核心員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，讓核心員工掌握發(fā)展的主動權(quán)。在很多企業(yè)內(nèi)部制度中都會規(guī)定，內(nèi)部空缺的補(bǔ)充優(yōu)先考慮內(nèi)部人才，通過選撥，選取最有價值的員工，通過員工培訓(xùn)計劃的落實，使之與崗位需求相切合。其業(yè)績目標(biāo)為3年內(nèi)達(dá)到企業(yè)利潤10億元，銷售規(guī)模100億元，市值表現(xiàn)1000億元。但C集團(tuán)作為央企，做強(qiáng)、做大是企業(yè)必然的趨勢，并購作為迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的重要手段，在C集團(tuán)的整個運行過程中將更多的出現(xiàn)，其并購規(guī)模也將不斷地擴(kuò)大，為了降低C集團(tuán)在未來并購中的風(fēng)險，增強(qiáng)并購后企業(yè)的運行效率，對于C集團(tuán)在并購N企業(yè)后出現(xiàn)的問題，我們在逐一進(jìn)行分析后更需要找到對應(yīng)的解決策略，以期在未來的并購活動中杜絕以上問題的發(fā)生。調(diào)查的內(nèi)容包括：組織構(gòu)成情況、人員情況、法律合規(guī)情況、企業(yè)文化情況等。第二，由專業(yè)人士或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)并購過程中的人力資源整合活動。在C集團(tuán)并購N企業(yè)的過程中，人力資源整合小組一直未能建立，專業(yè)人力資源管理人員加入較晚，這為人力資源的整合工作也帶來了較大的問題。 企業(yè)并購后的核心員工調(diào)整策略C集團(tuán)在并購N企業(yè)后，N企業(yè)的實際控制權(quán)已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，但是，實際的管理權(quán)并未同時轉(zhuǎn)移，C集團(tuán)與N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系依然較為松散，而核心員工管理策略調(diào)整，關(guān)系到并購后N企業(yè)的核心競爭力保存與發(fā)展。N企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)形式已經(jīng)無法滿足核心員工的學(xué)習(xí)與提供要求，也無法為團(tuán)隊的協(xié)作創(chuàng)建良好環(huán)境。在未來的發(fā)展中，N企業(yè)需要徹底改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，向現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，在企業(yè)統(tǒng)一的組織規(guī)劃之下，重視職能部門的意見及作用，提高核心員工在部門中的職能與作用。圖41 并購后N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的沿革趨勢資料來源：[美]史蒂芬羅賓斯，瑪麗（2）保持相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。因此，應(yīng)該在統(tǒng)一規(guī)劃各部門職能后，保持一段時期內(nèi)的穩(wěn)定性，給予核心員工適應(yīng)與徹底融入組織的時間，這樣既有利于企業(yè)內(nèi)部運行的穩(wěn)定，也有利于核心員工與企業(yè)管理制度、企業(yè)文化的深入融合，從而提高企業(yè)的整體核心競爭力。首先，根據(jù)C集團(tuán)已有的各項職能，安排相應(yīng)部門進(jìn)行對接，如需要單獨行使執(zhí)行部門，如紀(jì)檢、質(zhì)檢等部門，應(yīng)單獨設(shè)立并保障其運行的獨立性和監(jiān)管職能的有效運行，建議以圖42所示結(jié)構(gòu)對N企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。其次，根據(jù)N企業(yè)內(nèi)部運營需要，結(jié)合N企業(yè)的實際管理情況，對企業(yè)部門職責(zé)進(jìn)行合理補(bǔ)充和劃分，將同一職責(zé)統(tǒng)歸口一個部門管理，不進(jìn)行多面管理，避免同一問題多面溝通情況的出現(xiàn)，如將采購職能獨立，安排專人負(fù)責(zé)公司整體的采購工作，將辦公用品等采購工作交由行政部門負(fù)責(zé)，建立企業(yè)采購審批流程及預(yù)算管理機(jī)制，降低企業(yè)內(nèi)部溝通損耗。圖43 N企業(yè)管理者勝任力模型資料來源：自繪。在企業(yè)并購后的核心人員配置問題過程中，需要著力解決三方面的問題：（1）企業(yè)并購后核心人員的整體配置計劃C集團(tuán)在并購N企業(yè)并未根據(jù)N企業(yè)核心員工的實際情況制定有效的人員整體配置方案，根據(jù)企業(yè)重組后的戰(zhàn)略劃定關(guān)鍵人員及需裁撤的人員，導(dǎo)致并購后部分核心員工流失，而需要裁撤的員工依然留在企業(yè)中，導(dǎo)致企業(yè)人力資源素質(zhì)沒能提高反而下降，管理成本不斷提升。首先，根據(jù)并購后企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)