【正文】 ，當(dāng)員工與企業(yè)之間出現(xiàn)觀念不一致，甚至利益沖突時(shí)，高凝聚力的群體就比低凝聚力的群體對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響更大。由于小型IT企業(yè)的生命力比較脆弱，再加上管理體系不夠完善，一旦遭受到非正式組織的抗衡，則會(huì)非常大的影響工作效率，甚至?xí)璧K或干擾企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果在小型IT企業(yè)中存在著千絲萬(wàn)縷的裙帶關(guān)系，或群體利益網(wǎng)絡(luò)形成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立于正式組織并與企業(yè)抗衡的力量，則常常能夠阻礙到企業(yè)方針政策、決策的貫徹執(zhí)行，尤其體現(xiàn)在既得利益集團(tuán)對(duì)組織變革的反作用上。甚至慢慢的形成相對(duì)立的多個(gè)小的利益團(tuán)體，加深內(nèi)部消耗，影響企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。然而,人才資源始終是稀缺資源,隨著社會(huì)的發(fā)展,人才的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈。但人才,特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對(duì)中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。十個(gè)IT公司有九個(gè)會(huì)說(shuō)自己的企業(yè)以人為本，但實(shí)際上IT公司卻往往是最不重視員工關(guān)系的，人機(jī)對(duì)話代替了其它的溝通。這種現(xiàn)象的存在固然與IT公司的發(fā)展階段有關(guān)，更重要的是與企業(yè)管理者的素質(zhì)有關(guān)，企業(yè)管理者的人才觀、人力資源管理觀念才是根本原因。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開(kāi)始。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。 正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對(duì)人才的尊重。 “經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，必然導(dǎo)致“胡蘿卡加大棒”的管理方式。雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企業(yè)的利益最大化。人才流動(dòng)雖是每家企業(yè)都會(huì)遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時(shí)，就應(yīng)該引起小型IT企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿“合理的新陳代謝”作為掩耳盜鈴的借口。而對(duì)于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無(wú)所作為。員的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。不少小企業(yè)根本沒(méi)有企業(yè)文化。然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，對(duì)大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。二十一世紀(jì)的管理是“以人為中心”的管理。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。（二）建立公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，定制員工職業(yè)規(guī)劃大部分小型IT企業(yè)的老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰(shuí)都不知道。一個(gè)雄心勃勃但決非遙不可及的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，將吸引一批對(duì)事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。 但，長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃不能僅僅是一個(gè)空乏的規(guī)劃，更不能是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)；而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)，是一套切實(shí)可行，大家要堅(jiān)持不懈奮斗的行動(dòng)指南。 更重要的是，通過(guò)讓員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)將積淀出一批優(yōu)秀、忠實(shí)的工作人員，這些人員無(wú)論從業(yè)務(wù)能力和企業(yè)利益維護(hù)方面，都是小型IT企業(yè)發(fā)展的基石和希望。小企業(yè)做大的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過(guò)程；小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因?yàn)椴粩嗉尤氲男氯藥?lái)了企業(yè)突破的機(jī)會(huì)。必要搭建一個(gè)戰(zhàn)略性的彈性的人力資源梯隊(duì)管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標(biāo)和指導(dǎo)原則。并且，梯隊(duì)和薪酬應(yīng)該有一定的區(qū)別，梯隊(duì)中的人員應(yīng)該除了單純薪酬外還有其他如期權(quán)等激勵(lì)，以此避免出現(xiàn)外部直接空降高薪人員進(jìn)入梯隊(duì)的高端層次，而引起人才震動(dòng)和流失；即高技能、高薪，但不一定是梯隊(duì)結(jié)構(gòu)中的高層次，平衡“新人”、“老人”直接的利益關(guān)系。這應(yīng)有一個(gè)規(guī)劃，以循序漸進(jìn)地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能“帶隊(duì)伍”的管理者，成為梯隊(duì)中重要角色。3個(gè)以上本公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)或項(xiàng)目中核心模塊開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、重要角色擔(dān)任。2個(gè)以上本公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)或項(xiàng)目中核心模塊開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、重要角色擔(dān)任(其中至少1個(gè)為中型項(xiàng)目)。（四）崗位職責(zé)明晰化，減少權(quán)責(zé)混亂、互相推諉小IT企業(yè)往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒(méi)有正規(guī)的崗位說(shuō)明書(shū)。二是小公司也沒(méi)有這么多人力物力去搞。 在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。因此，即使是小型IT企業(yè)，盡管人員雖少，但建立一套崗位說(shuō)明書(shū)是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。 還可以在崗位說(shuō)明書(shū)中附加說(shuō)明，如果遇到崗位說(shuō)明書(shū)中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。對(duì)員工的激勵(lì)不應(yīng)該只停留在單純的加薪上，在不同場(chǎng)合運(yùn)用不同的激勵(lì)措施往往能產(chǎn)生較好的效果。培訓(xùn)激勵(lì)：在IT行業(yè)，薪水是企業(yè)吸引人、留住人的重要因素，但它不是第一位而是第二位的，培訓(xùn)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)在企業(yè)中才是員工最關(guān)心的。這項(xiàng)激勵(lì)措施，對(duì)剛參加工作的員工具有絕對(duì)的吸引力。比如，如果小型IT企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使女性、異地工作的員工感受到家的溫暖，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，更盡心盡力地為企業(yè)工作。榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)激勵(lì)是通過(guò)滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。事業(yè)激勵(lì)：小型IT企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能將企業(yè)的事業(yè)與員工所追求的事業(yè)合二為一，如期權(quán)、股權(quán)等方式；公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，則這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。然后根據(jù)各個(gè)崗位的職責(zé)，以及當(dāng)前項(xiàng)目、業(yè)務(wù)的具體情況，制定一定周期內(nèi)的績(jī)效考核制度；在小型IT企業(yè)中，早期的考核制度可以不用非常細(xì)化，但考核內(nèi)容和考核指標(biāo)必須明確。在考核過(guò)程中，應(yīng)打破新老員工區(qū)別思想，一切以對(duì)公司的貢獻(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，打破大鍋飯和模糊考核的作風(fēng)，考核到人到事，準(zhǔn)確的倚靠明確的證據(jù)對(duì)每個(gè)人進(jìn)行清晰的定位和評(píng)價(jià)。（七）暢通上下溝通渠道，降低非正式組織負(fù)面影響首先必須認(rèn)識(shí)到非正式組織是在企業(yè)中普遍存在的，不管你是否喜歡，也不論你多么想消除它。一般來(lái)說(shuō)，降低非正式組織負(fù)面影響有以下幾種措施：暢通員工與管理層間的溝通渠道：矛盾的產(chǎn)生，大都是由于缺乏溝通引起的，有效的溝通，可消除隔閡，化解矛盾；所以暢通與員工間的溝通渠道，可以加強(qiáng)與非正式組織成員的溝通，最大程度上減少矛盾隔閡。 重視與非正式組織中的話題領(lǐng)袖溝通：往往與非正式組織中的話題領(lǐng)袖、核心人物溝通，能夠獲得較多的信息，甚至通過(guò)正確的引導(dǎo)后，其還能利用自己的影響力讓消極的非正式組織轉(zhuǎn)變到積極的非正式組織上來(lái)，起到事半功倍的效果。（八）建立長(zhǎng)效招聘策略，提高資源儲(chǔ)備無(wú)論怎樣，人才流動(dòng)總是要有的，尤其在小型IT企業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)比較薄弱或困難時(shí)期。常見(jiàn)的手段有：與當(dāng)?shù)馗咝＝⒙?lián)系，采取人才預(yù)挖掘的措施；廣開(kāi)網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，不僅限在傳統(tǒng)的人才市場(chǎng)；做好內(nèi)部員工的推薦獎(jiǎng)勵(lì)工作，鼓勵(lì)人才推薦；對(duì)離職員工保持長(zhǎng)期聯(lián)系，建立應(yīng)急互動(dòng)關(guān)系等。這種方式不僅高校樂(lè)意接受，學(xué)生樂(lè)意接受，而且作為小型IT企業(yè)也是節(jié)省成本的一種措施。廣開(kāi)網(wǎng)絡(luò)渠道：通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，IT行業(yè)的招聘尤其是高端的IT技術(shù)人才招聘，在傳統(tǒng)的人才市場(chǎng)進(jìn)行往往得不到較好的效果，這是由于該行業(yè)人才特點(diǎn)決定的。內(nèi)部員工推薦：該種措施對(duì)于成熟的技術(shù)人才得到和高端人才信息獲取是比較可行、有效的。這需要企業(yè)的HR做好內(nèi)部推薦的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，而且在企業(yè)發(fā)展較好的時(shí)候比較容易實(shí)現(xiàn)。離職的員工，一般來(lái)說(shuō)對(duì)原公司的業(yè)務(wù)和技術(shù)要求等還是比較熟悉的，何況不少的老項(xiàng)目在某個(gè)時(shí)間時(shí)還需要這些員工進(jìn)行應(yīng)急支持，因此做好離職員工的應(yīng)急互動(dòng)工作還是非常重要的。因此，只有通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效優(yōu)劣的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效反饋，企業(yè)才能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。首先，是完善公司的激勵(lì)機(jī)制,包括建立公平有激勵(lì)性的薪酬體系、核心員工持股計(jì)劃、賦予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)、為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃、建設(shè)健康積極的企業(yè)文化、建立學(xué)習(xí)型組織、幫助新員工等,通過(guò)激勵(lì)機(jī)制使員工和公司同心同德,一起發(fā)展。然后，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的商業(yè)秘密。PPS拜厄斯、萊斯利論文得以完成，要感謝的人實(shí)在太多了，首先要感謝老師，因?yàn)檎撐氖窃诶蠋煹南ば闹笇?dǎo)下完成的。老師對(duì)本論文初稿進(jìn)行逐字批閱，指正出其中誤謬之處，使我有了思考的方向，他的循循善誘的教導(dǎo)和不拘一格的思路給予我無(wú)盡的啟迪，他的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍的作風(fēng)，將一直是我工作、學(xué)習(xí)中的榜樣。在整個(gè)的論文寫(xiě)作中，各位同學(xué)和朋友積極的幫助我查資料和提供有利于論文寫(xiě)作的建議和意見(jiàn)，在他們的幫助下，論文得以不斷的完善，最終幫助我完整的寫(xiě)完了整個(gè)論文。另外，我必須感謝我的爸爸。作為他們的孩子，我秉承了他們樸實(shí)、堅(jiān)韌的性格，也因此我有足夠的信心和能力戰(zhàn)勝前進(jìn)路上的艱難險(xiǎn)阻；也因?yàn)樗麄兊娜找剐羷?，我才有機(jī)會(huì)如愿完成自己的大學(xué)學(xué)業(yè)，進(jìn)而取得進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。最后再一次感謝所有在畢業(yè)設(shè)計(jì)中曾經(jīng)幫助過(guò)我的良師益友和同學(xué)，以及在設(shè)計(jì)中被我引用或參考的論著的作者。17