【正文】 TPS是一種生產(chǎn)方式，是一種先進(jìn)的管理技術(shù)。今后，TPS推進(jìn)工作將作為公司的一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)抓，用TPS理念改造公司管理文化，通過(guò)不斷改善，全面推進(jìn)質(zhì)量提高、成本降低，真正形成管理優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?！羧巳司哂袉?wèn)題意識(shí)在對(duì)待問(wèn)題上，我們追求： ◇將問(wèn)題表面化，誰(shuí)都可以看到；◇人人拼命尋找問(wèn)題，拼命地解決問(wèn)題，對(duì)于沒(méi)有問(wèn)題反而不安。五個(gè)為什么①為什么機(jī)器停了？→負(fù)荷過(guò)大，保險(xiǎn)絲燒了。（管理就是服務(wù)）◆ 尊重失敗◇ “失敗是成功之母，沒(méi)有失敗就沒(méi)有成功”?！粢氤^(guò)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就要懂得比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多?！糇袷貒?guó)內(nèi)外法律及法規(guī)精神，通過(guò)公開(kāi)、公正的企業(yè)活動(dòng)，爭(zhēng)取做國(guó)際社會(huì)信賴(lài)的企業(yè)市民。本手冊(cè)通過(guò)對(duì)TPS文化理念的闡釋?zhuān)嘤?xùn)員工用TPS思想發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改善問(wèn)題，成為持續(xù)改善的源動(dòng)力，推動(dòng)福田重工管理文化的變革，最終形成更具特色的福田重工文化，并使其成為更富生命活力的優(yōu)秀企業(yè)文化。也就能使存在的浪費(fèi)表面化?？窗澹嚎窗迨菍?shí)現(xiàn)JIT的管理工具，就是表示出某工序何時(shí)需要何數(shù)量的某種物料的卡片。人機(jī)法：研究探討操作人員與機(jī)器工作的過(guò)程，藉以發(fā)掘出可以改善的地方。人體動(dòng)作能力表級(jí)別一二三四五運(yùn)動(dòng)軸指節(jié)手腕肘肩膀身軀運(yùn)動(dòng)部分手指手掌前臂上臂肩作用范圍指長(zhǎng)手長(zhǎng)臂長(zhǎng)臂長(zhǎng)身軀速度12345體力消耗最少少中多最多動(dòng)作力量最弱弱中強(qiáng)最強(qiáng)疲勞度最小小中大最大時(shí)間S手指能力排序手別左手右手手指別小無(wú)中食食中無(wú)小能力順序87531246防錯(cuò)法：如何避免做錯(cuò)事情，使工作“第一次就做好”的精神能夠具體實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題點(diǎn)要因12系統(tǒng)圖：將事項(xiàng)間的關(guān)系通過(guò)系統(tǒng)化的展開(kāi)，做成目的、手段或結(jié)果、原因的系統(tǒng)，以提示事項(xiàng)的全貌，明確事項(xiàng)的重點(diǎn)。2 散布圖：以X軸和Y軸形式表示對(duì)應(yīng)2組的特性值，并以點(diǎn)式形式表示數(shù)據(jù)的圖叫散步圖。1工位2工位3工位4工位9工位8工位7工位6工位5工位發(fā)生異常，燈亮代表各工位的警示燈4 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表：將工程裝配及作業(yè)步驟以圖表示，使人一目了然。一、目視管理方法1 紅牌：指5S的紅牌作戰(zhàn)（整理）所使用的紅牌，將日常生產(chǎn)活動(dòng)中不要的東西當(dāng)作改善點(diǎn)，讓每個(gè)人都能夠清除。在工業(yè)生產(chǎn)中，人是最重要的資源，保護(hù)人的安全，才能保障生產(chǎn)的順利進(jìn)行。事實(shí)上，適當(dāng)增加預(yù)防成本，合理控制鑒定成本，即可提升品質(zhì)，又可有效抑制損失成本。我們做某件事的成本便是指我們?cè)谶@件事上花費(fèi)的總和，它不僅僅包括我們所花的錢(qián)，還應(yīng)包括為此花費(fèi)的精力，在評(píng)估所取得財(cái)務(wù)或勞務(wù)時(shí)，成本就是資產(chǎn)；當(dāng)其效益消失時(shí)，成本就變成損失或費(fèi)用?！艚虒?dǎo)應(yīng)再三強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)向部屬宣傳和灌輸觀(guān)念與能力，隨時(shí)檢查工作中的不足與問(wèn)題，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)，加強(qiáng)其印象，以提升教導(dǎo)效果。所謂機(jī)會(huì)教導(dǎo)，是管理者在各種場(chǎng)合下，抓住機(jī)會(huì)教育部屬，這是管理者不可忽略的一種方法；而另一種教導(dǎo)，是管理者在日常工作中，有計(jì)劃地開(kāi)發(fā)部屬的能力，包括技能、知識(shí)、態(tài)度。人才的重要性企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素很多，但究其根本，可以說(shuō)“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，可根據(jù)以下兩個(gè)指標(biāo)評(píng)鑒：企業(yè)中擁有人才的量；擁有人才之后的整合力量。PDCA循環(huán)的步驟和方法階段步驟主要方法P分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題排列圖、直方圖、控制圖分析各種影響因素或原因因果圖找出主要影響因素排列圖、相關(guān)圖針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃回答“5W圖”為什么制定該措施（Why）?達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時(shí)間完成？如何完成（How）？D執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃C檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度把未解決或新出現(xiàn)問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)◆ PDCA循環(huán)的靈活運(yùn)用　 日本著名質(zhì)量管理專(zhuān)家池澤辰夫主張靈活運(yùn)用PDCA方法，可先從CA入手，然后再進(jìn)入PDCA循環(huán)，即先“檢查”、“處置”（改進(jìn)）前一循環(huán)的實(shí)施效果后，再進(jìn)入“策劃”階段。若沒(méi)有此環(huán)節(jié)，已取得的成果無(wú)法鞏固(防止問(wèn)題再發(fā)生)，人們的質(zhì)量意識(shí)可能沒(méi)有明顯提高，也提不出上一個(gè)PDCA循環(huán)的遺留問(wèn)題或新的質(zhì)量問(wèn)題。 以上所述，即為解決問(wèn)題所必須遵從的一個(gè)過(guò)程、四個(gè)階段和八個(gè)步驟。調(diào)整的作用：溝通、協(xié)調(diào)、談判、裁決；引導(dǎo)、激勵(lì)、錦上添花；及時(shí)采取矯正措施；適時(shí)予以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)學(xué)習(xí)的量與成長(zhǎng)的速度成正比例；大凡了解訓(xùn)練的重要性，懂得學(xué)習(xí)的組織，前景一定會(huì)美好。好的管理者，善于營(yíng)造良好的工作環(huán)境，同時(shí)外部競(jìng)爭(zhēng)、生存環(huán)境也可以作為管理利用的誘因。這對(duì)企業(yè)界眾多的管理者們來(lái)說(shuō)都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮基層的主觀(guān)能動(dòng)性。對(duì)待庫(kù)存“必要的惡物”強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理。它的含義包括：1）每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序；2）工序間的在制品數(shù)量不超過(guò)緊前工序的裝夾數(shù)量； 3）制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地；4）生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5）只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。首先確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實(shí)施，不斷進(jìn)行完善非常重要?！舨⑿泄こ?Concurrent Engineering)◇在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成；◇各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成，進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決；◇依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行，利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。三、TPS的特點(diǎn)TPS的特點(diǎn)是消除一切浪費(fèi)、追求精益求精和不斷改善。（三）階段目標(biāo)根據(jù)TPS推進(jìn)總體目標(biāo)的要求，將TPS推進(jìn)劃分為四個(gè)階段，即：第一階段：推進(jìn)主題：現(xiàn)場(chǎng)深入改善推進(jìn)時(shí)間：2005年至2006年推進(jìn)內(nèi)容：在總結(jié)過(guò)去四年現(xiàn)場(chǎng)整理整頓經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，深入開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。現(xiàn)金質(zhì)量實(shí)施TPS就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過(guò)程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿(mǎn)足的一種境界?！?環(huán)保意識(shí)◆ 看透本質(zhì)的能力◆ 現(xiàn)地現(xiàn)物主義◆ 部門(mén)的互動(dòng)合作◆ 造物的哲學(xué) ◇ 所謂制造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ) ◇ 所謂制造是技術(shù)進(jìn)步的原動(dòng)力◇ 所謂制造是猶如藝術(shù)的，以使人感動(dòng)，帶來(lái)豐裕的人心大野耐一：豐田生產(chǎn)方式之祖◆ 超脫常識(shí)◆ 看板方式誕生◆ 對(duì)觀(guān)察的對(duì)象重復(fù)五次為什么◆ 對(duì)庫(kù)存的認(rèn)知◆ 有人字邊的自?xún)P化◆ 并行工程五、永不停步的改善渡邊捷昭：（現(xiàn)任豐田社長(zhǎng)）出了名的“成本殺手”，由他主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃（即面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃）如火如荼。豐田人至今仍然尊敬他，并永遠(yuǎn)不會(huì)忘記他的卓越功績(jī)。豐田此時(shí)負(fù)債累累，只好大量裁減工人，結(jié)果引發(fā)了嚴(yán)重的勞資糾紛。尤其在福特汽車(chē)制造廠(chǎng)停產(chǎn)期間，大量配件和沒(méi)有完全裝好的汽車(chē)，閑置在倉(cāng)庫(kù)中生銹，喜一郎看在眼里，心中覺(jué)得真是罪過(guò)。他明確地意識(shí)到汽車(chē)必定要成為大眾的“腿”，并預(yù)言：“今后的時(shí)代將是汽車(chē)的時(shí)代！”直到1920年，日本汽車(chē)工業(yè)還是相當(dāng)落后，根本沒(méi)有制造引擎、傳動(dòng)軸和其它零件的基礎(chǔ)工業(yè)。母親夜夜織布的辛苦，激發(fā)出他的創(chuàng)造力。1868年，日本爆發(fā)了影響深遠(yuǎn)的明治維新，僅在1870～1896年短短的26年間，明治政府就頒布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的經(jīng)費(fèi)比政府中任何省、部都多。政府出高薪聘請(qǐng)西方教師到日本講學(xué)，也不斷派人到海外留學(xué)，并把初等教育普及到偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村。從少年時(shí)代起，他就埋頭開(kāi)發(fā)各種各樣的織布機(jī)，被譽(yù)為“發(fā)明王”，載入日本教科書(shū)。東京街頭，只有極少量的機(jī)動(dòng)車(chē)輛。1933年，豐田喜一郎在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車(chē)部，開(kāi)創(chuàng)了豐田汽車(chē)公司制造汽車(chē)的歷史，并于4年后成立了豐田汽車(chē)工業(yè)公司。面對(duì)這次危機(jī)，豐田喜一郎等領(lǐng)導(dǎo)人束手無(wú)策，被迫集體引咎辭職，由石田退三出任經(jīng)理。而日本政府頒發(fā)的“一級(jí)功勛瑞寶勛章”代表了國(guó)家對(duì)他一生貢獻(xiàn)的最高評(píng)價(jià)。 渡邊的成本控制手法，被稱(chēng)作是“擰干毛巾上的最后一滴水”。其目標(biāo)是精益求精、永無(wú)止境地追求盡善盡美。技術(shù)”迅速流動(dòng)起來(lái)的制造業(yè)企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營(yíng)體系，所以，TPS應(yīng)該更準(zhǔn)確地稱(chēng)為“豐田方式”。管理業(yè)務(wù)）之間保持和諧與統(tǒng)一。通過(guò)對(duì)TPS文化理念進(jìn)行深入傳播，提高公司干部員工參與TPS推進(jìn)工作的熱情，同時(shí)，以現(xiàn)場(chǎng)為中心，由各單位定義“浪費(fèi)”并實(shí)施排除，從TPS和JMS（日本經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)Japan manigment system）的角度清查改善題目并順序?qū)嵤Ｈサ羯a(chǎn)環(huán)節(jié)一切無(wú)用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。四、TPS結(jié)構(gòu)體系自?xún)P化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)平準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)）豐田生產(chǎn)方式（TPS）基礎(chǔ)豐田生產(chǎn)方式是由「準(zhǔn)時(shí)化（Just In Time）」與「自?xún)P化」兩大支柱所構(gòu)成，其展開(kāi)的手法包括︰作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化或設(shè)備的自動(dòng)化，以看板實(shí)施生產(chǎn)平準(zhǔn)化，由后工序來(lái)領(lǐng)取等。標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行改善的原點(diǎn)，即“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的地方就無(wú)法進(jìn)行改善”?！?關(guān)于浪費(fèi)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的所有不合理現(xiàn)象，也就是生產(chǎn)過(guò)程中不產(chǎn)生附加值的現(xiàn)象都是浪費(fèi)?！叭f(wàn)惡之源”一切庫(kù)存皆為浪費(fèi)，庫(kù)存掩蓋生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問(wèn)題。將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。現(xiàn)場(chǎng)管理必須是合理、科學(xué)、有效的活動(dòng)，因此本書(shū)特將一些有用的管理方法進(jìn)行了整理，希望能在各位的現(xiàn)場(chǎng)管理改善中起到幫助。除上述4M1E要素外，通常如資金、資訊、市場(chǎng)等也是企業(yè)重要資源，不過(guò)對(duì)于大多數(shù)的現(xiàn)場(chǎng)管理者而言，更易獲取并利用的資源即為4M1E。優(yōu)秀的部屬，不但能分擔(dān)更多的工作，更能促進(jìn)上司的成長(zhǎng)；所謂水漲船高，部屬經(jīng)過(guò)訓(xùn)練后提升了能力，可以擔(dān)負(fù)更重要的責(zé)任，上司也就可以騰出時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)，或進(jìn)行輪調(diào)，從而也獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。管理循環(huán)（PDCA循環(huán)）PDCA循環(huán)又叫戴明循環(huán)，簡(jiǎn)稱(chēng)戴明環(huán)?！　　?PDCA循環(huán)的特點(diǎn)　　（1）PDCA循環(huán)的四個(gè)階段　　策劃實(shí)施檢查處置(改進(jìn))是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)或一組活動(dòng)的一個(gè)過(guò)程，必須形成閉環(huán)管理，四個(gè)階段缺一不可。所以，應(yīng)特別關(guān)注A階段。池澤辰夫舉例說(shuō)，在制定年度方針、目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃方案時(shí)，應(yīng)回顧上一年度方針、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，即對(duì)上年度的PDCA循環(huán)效果進(jìn)行充分驗(yàn)證后，再制定本年度的計(jì)劃。所謂成也在人，敗也在人。沒(méi)有不好的團(tuán)隊(duì)，只有無(wú)能的主管(1) 現(xiàn)場(chǎng)管理者的教導(dǎo)責(zé)任“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”，有些企業(yè)的干部不敢承擔(dān)責(zé)任，出了問(wèn)題一味的指責(zé)部屬，在上司面前也把部門(mén)的工作業(yè)績(jī)不佳歸咎于部屬的不努力、無(wú)能和不用心?！艚虒?dǎo)應(yīng)循序漸進(jìn)根據(jù)部屬的能力，經(jīng)驗(yàn)與態(tài)度，一步一步教導(dǎo)，不要心存一蹴即成的心理。二、現(xiàn)場(chǎng)中存在的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)制造過(guò)剩的浪費(fèi)生產(chǎn)次品的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)三、降低成本的方法降低成本的基本原則成本降低的做法，就是要將浪費(fèi)變成節(jié)約，讓各項(xiàng)無(wú)效的支出盡量減少，其執(zhí)行的基本原則有：要持之以恒、滴水穿石、積少成多；必須有全面，周全、詳細(xì)的計(jì)劃；掌握現(xiàn)場(chǎng)各種充分的資料；注意發(fā)掘機(jī)會(huì)，不放過(guò)任何疏漏。因此提升品質(zhì)要投入成本，不提升品質(zhì)，成本更高；品質(zhì)具有階段性標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又與時(shí)俱進(jìn)追求卓越。所以工廠(chǎng)管理者應(yīng)把安全作為全年的目標(biāo)之一予以重視。紅牌機(jī)器設(shè)備不用的機(jī)器設(shè)備實(shí)施對(duì)象：（1）任何不滿(mǎn)足“5定”、“5S”要求的；（2）工作場(chǎng)所的不要物；（3）需要改善的事、地、物：◆超出期限者（包括過(guò)期的標(biāo)語(yǔ)、通告）；◆物品變質(zhì)者（含損壞物）；◆物品可疑者（不明之物）；◆物品混雜者（合格品與不合格品、規(guī)格或狀態(tài)混雜）；◆不使用的東西（不用又舍不得丟的物品）；◆過(guò)多的東西（雖要使用但過(guò)多）。單獨(dú)使用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的情形較少，一般都是將人、機(jī)器、工作組合起來(lái)的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”。通過(guò)散步圖能夠掌握原因和特性、特性與特性、原因和原因的關(guān)系。為追求達(dá)成目的或目標(biāo)的最適合手段及策略的方法?！綦u蛋隔層裝運(yùn)，減少搬運(yùn)途中的損傷；加保利龍或紙板以減少產(chǎn)品在搬運(yùn)中之碰傷。流程法：研究探討牽涉到幾個(gè)不同工作站或地點(diǎn)之流動(dòng)關(guān)系，藉以發(fā)掘出可以改善的地方?？窗骞芾砼cMRP的不同之處在于：它只對(duì)最后一道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，而不進(jìn)行MRP所采用的將主生產(chǎn)計(jì)劃按照物料清單分解到各個(gè)工序和原材料采購(gòu)的方法。（見(jiàn)89頁(yè)附表）文化一、企業(yè)文化概論【企業(yè)文化定義】企業(yè)文化是企業(yè)的特色，是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的總和?！糇袷馗鲊?guó)、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過(guò)扎根與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！魪膽?zhàn)爭(zhēng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)豐田學(xué)習(xí)觀(guān)◆模仿對(duì)手◆在全世界廣泛地尋求高新技術(shù)，確立并保持領(lǐng)先世界的技術(shù)水平。我們所關(guān)心的不在于失敗的結(jié)果上，而在于造成失敗的真正原因，并把失敗的過(guò)程和原因讓公司所有員工共享。②為什么負(fù)荷過(guò)大？　　→軸承的潤(rùn)滑不夠。四、關(guān)于“福田重工TPS文化工程