【正文】 生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價(jià)值觀、經(jīng)營思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的總和。福田重工志在通過實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)量、低成本、全球化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為一家世界級(jí)公司。（見89頁附表）文化提高庫存周轉(zhuǎn)率]等各種經(jīng)營視點(diǎn)來重新連貫地審視工廠整體，物流看板管理與MRP的不同之處在于：它只對(duì)最后一道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，而不進(jìn)行MRP所采用的將主生產(chǎn)計(jì)劃按照物料清單分解到各個(gè)工序和原材料采購的方法?！艨冃С闃樱篍XL：成型機(jī)待機(jī)之比率，操作員之工作績效等。流程法：研究探討牽涉到幾個(gè)不同工作站或地點(diǎn)之流動(dòng)關(guān)系，藉以發(fā)掘出可以改善的地方。（保險(xiǎn)原理）◆筆放在桌上老是給別人不經(jīng)意中拿走，怎么辦呢?貼上姓名條或加條繩子固定在桌上?！綦u蛋隔層裝運(yùn)，減少搬運(yùn)途中的損傷；加保利龍或紙板以減少產(chǎn)品在搬運(yùn)中之碰傷。abecdik1lfhjgPDPC法：亦稱為過程決定計(jì)劃法，就是事先預(yù)測每一個(gè)過程可能產(chǎn)生的結(jié)果，事先盡量采取各種防患措施，并隨著事態(tài)的發(fā)展，一方面進(jìn)行預(yù)測，一方面作修正，使結(jié)果導(dǎo)向預(yù)期的目標(biāo)。為追求達(dá)成目的或目標(biāo)的最適合手段及策略的方法。根據(jù)排列圖可以定量抓住問題點(diǎn)的重點(diǎn)指向，可以明確出現(xiàn)現(xiàn)象的順序。通過散步圖能夠掌握原因和特性、特性與特性、原因和原因的關(guān)系。○表示正常、△表示注意、表示異常。單獨(dú)使用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的情形較少，一般都是將人、機(jī)器、工作組合起來的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”。最大庫存貨物 會(huì)議室 總經(jīng)理室 TPS推進(jìn)科 人力資源部3 警示燈：在現(xiàn)場第一線的管理者隨時(shí)都必須了解作業(yè)人員及機(jī)械目前是否在正常的運(yùn)轉(zhuǎn)中。紅牌機(jī)器設(shè)備不用的機(jī)器設(shè)備實(shí)施對(duì)象：（1）任何不滿足“5定”、“5S”要求的；（2）工作場所的不要物；（3）需要改善的事、地、物：◆超出期限者（包括過期的標(biāo)語、通告）；◆物品變質(zhì)者（含損壞物）；◆物品可疑者（不明之物）；◆物品混雜者（合格品與不合格品、規(guī)格或狀態(tài)混雜）；◆不使用的東西（不用又舍不得丟的物品）；◆過多的東西（雖要使用但過多）。但是以這種方法解決問題，必須具備先決條件才能成功，亦即需要豐富的信息來源，然后具備整合信息和解析信息的能力，特異的靈感和敏銳的感知能力。所以工廠管理者應(yīng)把安全作為全年的目標(biāo)之一予以重視。品質(zhì)，是企業(yè)的價(jià)值與尊嚴(yán)；品質(zhì)，是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場；品質(zhì)，是最好的推銷員；沒有品質(zhì)，就沒有明天；品質(zhì)做得好，顧客留住不會(huì)跑。因此提升品質(zhì)要投入成本，不提升品質(zhì)，成本更高；品質(zhì)具有階段性標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又與時(shí)俱進(jìn)追求卓越。四 產(chǎn)品品質(zhì)管理品質(zhì)即質(zhì)量，就是以最經(jīng)濟(jì)的方法，提供給顧客滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。二、現(xiàn)場中存在的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)制造過剩的浪費(fèi)生產(chǎn)次品的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)三、降低成本的方法降低成本的基本原則成本降低的做法，就是要將浪費(fèi)變成節(jié)約，讓各項(xiàng)無效的支出盡量減少，其執(zhí)行的基本原則有：要持之以恒、滴水穿石、積少成多；必須有全面，周全、詳細(xì)的計(jì)劃；掌握現(xiàn)場各種充分的資料；注意發(fā)掘機(jī)會(huì)，不放過任何疏漏?！粞詡鞑蝗缟斫谈刹康囊慌e一動(dòng)，潛移默化中都是部屬的學(xué)習(xí)榜樣，因此應(yīng)以身作則，用實(shí)際行動(dòng)來感化部屬?！艚虒?dǎo)應(yīng)循序漸進(jìn)根據(jù)部屬的能力，經(jīng)驗(yàn)與態(tài)度，一步一步教導(dǎo)，不要心存一蹴即成的心理。防范的措施有很多，很重要的一點(diǎn)就是培育部屬，營造績優(yōu)的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)椤皼]有不好的團(tuán)隊(duì)，只有無能的主管”。沒有不好的團(tuán)隊(duì)，只有無能的主管(1) 現(xiàn)場管理者的教導(dǎo)責(zé)任“強(qiáng)將手下無弱兵”，有些企業(yè)的干部不敢承擔(dān)責(zé)任，出了問題一味的指責(zé)部屬，在上司面前也把部門的工作業(yè)績不佳歸咎于部屬的不努力、無能和不用心。員工試用管理新進(jìn)干部，尤其是工作經(jīng)驗(yàn)并不豐富的人員，如剛畢業(yè)的大中專院校學(xué)習(xí)，工作經(jīng)驗(yàn)在3年之內(nèi)的新進(jìn)干部等，試用是必經(jīng)之路。所謂成也在人，敗也在人?，F(xiàn)場管理者的工作職責(zé)（1）工作職責(zé)① 按計(jì)劃及調(diào)度指令安排生產(chǎn)分配生產(chǎn)任務(wù)填寫各種生產(chǎn)報(bào)表視具體情況調(diào)整工作② 工藝標(biāo)準(zhǔn)貫徹工藝標(biāo)準(zhǔn)教育、落實(shí)日常巡視問題對(duì)應(yīng)③ 效率管理降低非作業(yè)時(shí)間提高員工熟練度改善工作方法④ 品質(zhì)管理工程不良日報(bào)表的了解品質(zhì)狀況的巡視品質(zhì)異常狀況的分析對(duì)象員工作業(yè)指導(dǎo)⑤ 工作教導(dǎo)新設(shè)備、工具的使用方法新產(chǎn)品工藝的掌握特殊技能的掌握新進(jìn)人員或異動(dòng)人員教導(dǎo)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)⑥ 設(shè)備、工具使用教導(dǎo)、查核設(shè)備、工具使用教導(dǎo)、查核設(shè)備日常保養(yǎng)安全規(guī)范⑦ 環(huán)境5S管理衛(wèi)生責(zé)任的安排環(huán)境整理標(biāo)準(zhǔn)的建立日常5S的點(diǎn)檢⑧ 部屬考核管理工作表現(xiàn)記錄工作表現(xiàn)考核溝通面談⑨ 出勤管理請假審核出勤狀況填表人員缺席的調(diào)整加班申請、安排⑩ 公司規(guī)章制度貫徹執(zhí)行宣導(dǎo)堅(jiān)決執(zhí)行監(jiān)督檢查（2）管理者的工作觀念① 管理者扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)督者、傳播者、協(xié)調(diào)者、訓(xùn)練者、執(zhí)行者、調(diào)配者、支持者、好部屬。池澤辰夫舉例說，在制定年度方針、目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃方案時(shí)，應(yīng)回顧上一年度方針、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，即對(duì)上年度的PDCA循環(huán)效果進(jìn)行充分驗(yàn)證后，再制定本年度的計(jì)劃。（4）科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。所以，應(yīng)特別關(guān)注A階段。比如，ISO 9001：2000標(biāo)準(zhǔn)的管理職責(zé)(5)和資源管理(6)是PDCA循環(huán)的P階段，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)(7)是D階段，測量、分析(8)是C階段，改進(jìn)(8)是A階段?！　　?PDCA循環(huán)的特點(diǎn)　?。?）PDCA循環(huán)的四個(gè)階段　　策劃實(shí)施檢查處置(改進(jìn))是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)或一組活動(dòng)的一個(gè)過程，必須形成閉環(huán)管理，四個(gè)階段缺一不可?！　。?）PDCA方法適用所有過程　　PDCA循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，既包括人們的專業(yè)工作，也包括日常生活，它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識(shí)或下意識(shí)地使用于自己所做的每件事和每項(xiàng)活動(dòng)。管理循環(huán)（PDCA循環(huán)）PDCA循環(huán)又叫戴明循環(huán)，簡稱戴明環(huán)?？刂频淖饔茫嚎刂剖且环N預(yù)防錯(cuò)誤的管理系統(tǒng)，是預(yù)測計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的差距，及時(shí)采取矯正措施，是及早發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與基準(zhǔn)間的差異，是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物。優(yōu)秀的部屬，不但能分擔(dān)更多的工作，更能促進(jìn)上司的成長；所謂水漲船高，部屬經(jīng)過訓(xùn)練后提升了能力，可以擔(dān)負(fù)更重要的責(zé)任，上司也就可以騰出時(shí)間來學(xué)習(xí)，或進(jìn)行輪調(diào)，從而也獲得成長的機(jī)會(huì)。組織的基本原則：命令系統(tǒng)統(tǒng)一原則，管理幅度適中原則，組織協(xié)調(diào)原則，組織授權(quán)原則，職務(wù)分配原則，組織扁平原則。除上述4M1E要素外，通常如資金、資訊、市場等也是企業(yè)重要資源，不過對(duì)于大多數(shù)的現(xiàn)場管理者而言，更易獲取并利用的資源即為4M1E?，F(xiàn)場管理目標(biāo)①顧客的需求企業(yè)界有一句名言：“顧客就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝”，因此企業(yè)要制定自身的管理目標(biāo)，自然而然地要先了解顧客要求在哪里，企業(yè)的目標(biāo)能否與顧客的需求吻合，這樣的企業(yè)才有美好的未來?，F(xiàn)場管理必須是合理、科學(xué)、有效的活動(dòng)，因此本書特將一些有用的管理方法進(jìn)行了整理，希望能在各位的現(xiàn)場管理改善中起到幫助。管理篇管理的績效源自于現(xiàn)場腳踏實(shí)地、持續(xù)不斷的改善！否則，再多新概念的定義，新工具的運(yùn)用都將是無根之木，無源之水，無法枝繁葉茂、源遠(yuǎn)流長。將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器?！跋磺写纹匪鶐淼睦速M(fèi)”追求零不良。“萬惡之源”一切庫存皆為浪費(fèi)，庫存掩蓋生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。五、TPS與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的比較要素傳統(tǒng)生產(chǎn)方式TPS優(yōu)化范圍強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理?！?關(guān)于浪費(fèi)：生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的所有不合理現(xiàn)象，也就是生產(chǎn)過程中不產(chǎn)生附加值的現(xiàn)象都是浪費(fèi)。自働化：所謂的自働化是監(jiān)視和管理不正常情況的手段。標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行改善的原點(diǎn)，即“沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方就無法進(jìn)行改善”。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動(dòng)作為中心制定的、安全高效地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法；通過明確制造方法，保證任何人進(jìn)行生產(chǎn)操作都能夠保證同樣的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、成本和安全。四、TPS結(jié)構(gòu)體系自働化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)平準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)）豐田生產(chǎn)方式（TPS）基礎(chǔ)豐田生產(chǎn)方式是由「準(zhǔn)時(shí)化（Just In Time）」與「自働化」兩大支柱所構(gòu)成，其展開的手法包括︰作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化或設(shè)備的自動(dòng)化，以看板實(shí)施生產(chǎn)平準(zhǔn)化，由后工序來領(lǐng)取等?！?全面質(zhì)量管理TQC◇強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量；◇生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)一切無用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。準(zhǔn)時(shí)化（生產(chǎn)）和管理革新互為手段和目的，經(jīng)過反復(fù)循環(huán)磨礪，最終達(dá)到確立福田重工經(jīng)營管理體系的目的。通過對(duì)TPS文化理念進(jìn)行深入傳播，提高公司干部員工參與TPS推進(jìn)工作的熱情，同時(shí)，以現(xiàn)場為中心，由各單位定義“浪費(fèi)”并實(shí)施排除，從TPS和JMS（日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)Japan manigment system）的角度清查改善題目并順序?qū)嵤Ｄ繕?biāo)解釋：（1）過程周期：（以生產(chǎn)過程周期為例）是指從投入原料開始到生產(chǎn)出產(chǎn)品為一個(gè)過程周期。管理業(yè)務(wù)）之間保持和諧與統(tǒng)一。人技術(shù)”迅速流動(dòng)起來的制造業(yè)企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營體系，所以，TPS應(yīng)該更準(zhǔn)確地稱為“豐田方式”。物其目標(biāo)是精益求精、永無止境地追求盡善盡美。但關(guān)鍵的一點(diǎn)是：不能照抄TPS的具體實(shí)際做法，而是在其管理精神指導(dǎo)下結(jié)合自己的實(shí)際去做，只要符合其管理精神，理論與實(shí)踐相結(jié)合，雖然形式不同，但管理目的達(dá)到了，則我們認(rèn)為這就是做到了“TPS”。 渡邊的成本控制手法，被稱作是“擰干毛巾上的最后一滴水”?！簟颁N售之神”：車到山前必有路，有路必有豐田車◆ 重視客戶：“用戶第一、銷售第二、制造第三”◆ 長期性觀點(diǎn)：生產(chǎn)須先行投資，營銷亦同◆ 情報(bào)取向：1956成立調(diào)查室與企劃調(diào)查室◆ 主張產(chǎn)銷分開◆ 提升價(jià)格競爭能力：銷售公司經(jīng)常要求生產(chǎn)公司降價(jià)四、TPS伴隨豐田一同成熟豐田英二：全面地?cái)U(kuò)大市場！豐田英二實(shí)現(xiàn)了豐田的大批量生產(chǎn)，被稱為日本的“亨利而日本政府頒發(fā)的“一級(jí)功勛瑞寶勛章”代表了國家對(duì)他一生貢獻(xiàn)的最高評(píng)價(jià)。石田退三：石田上任不久，日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，石田趁著大好時(shí)機(jī)，使原本瀕臨破產(chǎn)的豐田汽車公司扭虧為盈。面對(duì)這次危機(jī)，豐田喜一郎等領(lǐng)導(dǎo)人束手無策，被迫集體引咎辭職，由石田退三出任經(jīng)理。按照他的模式組織生產(chǎn)，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完早下班，做不完者加班；工廠無需設(shè)置存貨倉庫，無需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。1933年，豐田喜一郎在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，開創(chuàng)了豐田汽車公司制造汽車的歷史，并于4年后成立了豐田汽車工業(yè)公司。這樣就需要堆積大量存貨，需要許多倉庫。東京街頭，只有極少量的機(jī)動(dòng)車輛。他逝世以后，他的遺訓(xùn)被歸納為五條并作為“豐田綱領(lǐng)”而流傳下來：◆ 上下一致，至誠從業(yè)，產(chǎn)業(yè)報(bào)國；◆ 致心于研究與創(chuàng)造，常于潮流之先驅(qū)；◆ 戒慎華美，質(zhì)實(shí)剛??；◆ 發(fā)揮溫情友愛的精神，締造家庭優(yōu)良門風(fēng)；◆ 尊崇神佛，力行報(bào)恩感謝的生活。從少年時(shí)代起，他就埋頭開發(fā)各種各樣的織布機(jī)，被譽(yù)為“發(fā)明王”，載入日本教科書。一、豐田起步 TPS萌芽豐田佐吉：要靠自己的技術(shù)立“國”！提起豐田，人們都自然會(huì)聯(lián)想到豐田佐吉。政府出高薪聘請西方教師到日本講學(xué)，也不斷派人到海外留學(xué)，并把初等教育普及到偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村。 豐田生產(chǎn)管理模式研究背 景在20世紀(jì)70年代之前，汽車世紀(jì)就是美國世紀(jì)，底特律汽車的標(biāo)準(zhǔn)一度代表全球的標(biāo)準(zhǔn)。1868年，日本爆發(fā)了影響深遠(yuǎn)的明治維新，僅在1870～1896年短短的26年間，明治政府就頒布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的經(jīng)費(fèi)比政府中任何省、部都多。汽車業(yè)分析師估計(jì)，若按現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車終將在生產(chǎn)規(guī)模、整體盈利額與品牌價(jià)值上全面超越通用汽車，成為全世界最大的汽車制造商。母親夜夜織布的辛苦，激發(fā)出他的創(chuàng)造力。（是豐田方式中“自働化”萌芽）豐田佐吉認(rèn)為：◆ 求人不如求己；◆ 打開那扇窗看看，外面是很遼闊的 ；◆ 發(fā)明之最終目的，在于其完全實(shí)用化；◆ 若不實(shí)行健全的營業(yè)性試驗(yàn)，則不可能將其真正價(jià)值展現(xiàn) 。他明確地意識(shí)到汽車必定要成為大眾的“腿”，并預(yù)言：“今后的時(shí)代將是汽車的時(shí)代！”直到1920年，日本汽車工業(yè)還是相當(dāng)落后，根本沒有制造引擎、傳動(dòng)軸和其它零件的基礎(chǔ)工業(yè)。 豐田喜一郎打道回府時(shí)，心中便帶回了對(duì)福特式流水線生產(chǎn)系統(tǒng)的反思：從各種零件、鑄品到半成品，都要首先入庫，用時(shí)再取貨加工。尤其在福特汽車制造廠停產(chǎn)期間，大量配件和沒有完全裝好的汽車，閑置在倉庫中生銹，喜一郎看在眼里，心中覺得真是罪過。生產(chǎn)和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)行，在每一工序中和不同工序間都是如此。豐田此時(shí)負(fù)債累累，只好大量裁減工人，結(jié)果引發(fā)了嚴(yán)重的勞資糾紛。這個(gè)時(shí)代，是豐田史上“二王攝政”的年代，也是豐田王朝復(fù)興和開始擴(kuò)張的時(shí)代。豐田人至今仍然尊敬他，并永遠(yuǎn)不會(huì)忘記他的卓越功績。盡管他說自己從未賣出過一輛汽車，但他在汽車銷售方面所表現(xiàn)出來的遠(yuǎn)見卓識(shí)向人們證實(shí)了他無愧于“大師”這一稱號(hào)?！?環(huán)保意識(shí)◆ 看透本質(zhì)的能力◆ 現(xiàn)地現(xiàn)物主義◆ 部門的互動(dòng)合作◆ 造物的哲學(xué) ◇ 所謂制造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ) ◇ 所謂制造是技術(shù)進(jìn)步的原動(dòng)力◇ 所謂制造是猶如藝術(shù)的，以