【正文】 后一個(gè)目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。AAA公司的管理層考慮如何為確認(rèn)階段選擇測評(píng)指標(biāo)。對(duì)項(xiàng)目周期中的五個(gè)業(yè)務(wù)程序階段，都一一制定了測評(píng)指標(biāo)。 2．顧客滿意度：AAA公司希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價(jià)格選擇供貨商的顧客。 一、解釋企業(yè)戰(zhàn)略 AAA公司的首席執(zhí)行官和他的高級(jí)管理人員一起塑造了一幅遠(yuǎn)景：“作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。平衡計(jì)分法是對(duì)顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績效測評(píng)指標(biāo)，補(bǔ)充了投資報(bào)酬率、經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這一種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3—5年的目標(biāo)。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督公司的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)公司的業(yè)績表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解平衡計(jì)分卡。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。但是由于制定平衡計(jì)分卡時(shí)，要把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為—系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。所以，平衡計(jì)分卡可以找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，有利于企業(yè)對(duì)目前有待解決的問題做出合理的輕重緩急的安排。2．客觀評(píng)估企業(yè)流程再造 當(dāng)今，企業(yè)戰(zhàn)略競爭的基石不再是企業(yè)的產(chǎn)品和市場，而是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。平衡計(jì)分卡對(duì)外是保密的平衡計(jì)分卡成功的最重要標(biāo)志是它的透明度：通過15~20個(gè)指標(biāo)，觀察者可以徹底了解某一經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略管理者提供了有力的支持隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要，平衡計(jì)分卡的內(nèi)容與指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的管理來完成。創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的主要作用是實(shí)現(xiàn)上述三方面的規(guī)劃，也是上述三方面取得良好得分的驅(qū)動(dòng)因素。業(yè)務(wù)流程是公司向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程，企業(yè)真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢核心競爭力蘊(yùn)藏在業(yè)務(wù)流程中，并最終通過向客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。根據(jù)該目標(biāo)確立企業(yè)應(yīng)為選中的客戶和市場提供什么樣的價(jià)值，并根據(jù)該價(jià)值取向制定相應(yīng)的評(píng)估手段和指標(biāo)來衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)客戶方面的績效。由于平衡計(jì)分法立足于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，所以企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來?！尽?】Kaplan R S, Norton D P. Balanced scorecard .Harvard Business School Press,~84】平衡計(jì)分卡就是一個(gè)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要的綜合評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績的重要評(píng)估體系。【【5】,，王丙飛，溫新年，尹宏義譯。國內(nèi)學(xué)者根據(jù)對(duì)其含義的不同理解，分別譯為“戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡”、“平衡計(jì)分卡”或“綜合計(jì)分卡”等。在非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)中，評(píng)價(jià)所依據(jù)的信息必須從各個(gè)部門中收集，并且評(píng)價(jià)過程中經(jīng)常會(huì)用到問卷調(diào)查，專家評(píng)定法，因而信息的收集、評(píng)價(jià)費(fèi)用高，這就導(dǎo)致了非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的成本較高。例如，企業(yè)按時(shí)供貨可能以保持顧客長久的供銷關(guān)系給企業(yè)帶來長久利益，反之，可能導(dǎo)致銷售收入的下降，甚至顧客中斷與企業(yè)的往來關(guān)系，但是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法并不能明確給出企業(yè)未能及時(shí)交貨所造成的機(jī)會(huì)成本有多大。2．非財(cái)務(wù)指標(biāo)績效評(píng)價(jià)可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)導(dǎo)致的短期行為，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。我國企業(yè)在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)只負(fù)責(zé)內(nèi)部生產(chǎn)，對(duì)于供銷及財(cái)務(wù)等方面均無需過問。 6．，非財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)包含四個(gè)方面：（1）提供可靠的供貨保證；（2）是產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需要；（3）快速引進(jìn)新產(chǎn)品；（4）提供有效的售后服務(wù)。②以下幾種雇員行為所占的百分比：，；③雇員對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展?jié)M意或不滿意的百分比。這一論點(diǎn)認(rèn)為，通過改善基礎(chǔ)性的經(jīng)營活動(dòng)，自然會(huì)得到理想的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 2．傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)注重企業(yè)內(nèi)部，這在賣方市場的情況下的確奏效。一方面信息時(shí)代要求企業(yè)擁有無形資產(chǎn)價(jià)值和實(shí)力提高長期競爭力，另一方面是歷史遺留下來的歷史成本財(cái)會(huì)模式雷打不動(dòng)和單一財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)有形經(jīng)營業(yè)績的按步就班。例如，過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。 （六）各種財(cái)務(wù)比率 在評(píng)價(jià)公司的績效時(shí)，常常利用財(cái)務(wù)報(bào)表中的相關(guān)項(xiàng)目的比率來分析他們之間的關(guān)系，以進(jìn)行橫向和縱向的比較。在跨國公司中，為了集中對(duì)現(xiàn)金的管理，對(duì)內(nèi)部交易而形成的應(yīng)收應(yīng)付賬款是否支付現(xiàn)金往往由總公司財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)子公司的具體情況及國際外匯市場的情況來決定，而對(duì)子公司來說是隨意性的決定。而這兩種評(píng)價(jià)方式之間會(huì)產(chǎn)生不一致的結(jié)果。 總體來講，剩余收益本質(zhì)上是投資報(bào)酬率指標(biāo)的一種補(bǔ)充，從某種意義上講是投資報(bào)酬率的一種變形。 (三)、剩余收益 公司用來考核績效的另一個(gè)指標(biāo)是剩余收益。而且由于項(xiàng)目現(xiàn)金流量時(shí)間上的差異，使用投資報(bào)酬率會(huì)使管理人員接受與現(xiàn)金流量分析結(jié)果相悖的方案。 （二）、投資報(bào)酬率 投資報(bào)酬率也是常見的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，有的公司還單獨(dú)使用該指標(biāo)作為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此，該指標(biāo)以越來越引起廣泛的關(guān)注?？冃гu(píng)價(jià)應(yīng)通過評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)對(duì)預(yù)算的內(nèi)容提供依據(jù)，以此為基礎(chǔ)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)反饋，使得各部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)的問題，以便采取有效的措施來保證預(yù)定戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)就顯得更加重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。當(dāng)這個(gè)信息向組織的上層運(yùn)動(dòng)時(shí)，目的是逐級(jí)匯總，其最終目的是使高層管理人員可以利用該信息為企業(yè)制訂未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。 通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級(jí)瀑布式的。 霍爾同時(shí)承認(rèn)，要求企業(yè)做出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時(shí)間內(nèi)取得四個(gè)方面的逐漸改進(jìn)。 霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)雇員的管理系統(tǒng)。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運(yùn)營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗(yàn)比率以及殘品和返工率等。同時(shí)，他還強(qiáng)調(diào)“每一個(gè)企業(yè)組織，都需要一個(gè)核心能力：改革”。 。這一時(shí)期對(duì)績效評(píng)價(jià)進(jìn)行深入研究的還有:美國的財(cái)務(wù)經(jīng)理研究基金會(huì)（Financial Executives Research Foundation）、美國會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（AAA）、羅賓（Robbins）和司托巴（Stobough）。一、經(jīng)營績效評(píng)價(jià)思想的萌芽 經(jīng)營績效評(píng)價(jià)最早源于二十世紀(jì)初期的美國。本章將回顧績效評(píng)價(jià)的歷史進(jìn)程，強(qiáng)調(diào)績效評(píng)價(jià)的重要性，闡述績效評(píng)價(jià)的功能。這時(shí)期人們認(rèn)識(shí)到有必要針對(duì)子公司特有的經(jīng)營環(huán)境，設(shè)立適合控股公司的特定績效評(píng)價(jià)方法。四、80年代的研究 80年代形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評(píng)價(jià)體系，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)包括投資報(bào)酬率、利潤、現(xiàn)金流量等，評(píng)價(jià)方法為實(shí)際經(jīng)營的成果與預(yù)算進(jìn)行比較。許多企業(yè)以及他們的股東認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，開始嘗試重新設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，使非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合，進(jìn)一步探索企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，以跟上時(shí)代的腳步。 霍爾把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種。如直接人工、原材料消耗。第二，作業(yè)時(shí)間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。公司戰(zhàn)略 市場滿意度 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)顧客滿意度 靈活性 生產(chǎn)能力質(zhì)量 運(yùn)輸 周轉(zhuǎn)時(shí)間 成本生產(chǎn)經(jīng)營 業(yè)績金字塔此圖來源：白蔚秋，“正確評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績”，《工業(yè)企業(yè)管理》， 2001年第五期 在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級(jí)傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。他們由質(zhì)量、運(yùn)輸、周轉(zhuǎn)時(shí)間和耗費(fèi)構(gòu)成。（四）卡普蘭和諾頓的綜合記分卡 Robert Kaplan和David Norton的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。第二節(jié) 績效評(píng)價(jià)的功能及重要性 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范，資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營者的分離，企業(yè)出資人更需要全面了解、及時(shí)掌握其投資企業(yè)的經(jīng)營狀況，考核委托代理人的管理業(yè)績，以確保其資本的保全和增值。】 筆者認(rèn)為，一個(gè)科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系能為公司戰(zhàn)略性管理提供以下幫助： （一）為公司戰(zhàn)略的制定提供支持性信息
在戰(zhàn)略制訂過程中，需要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營有利的機(jī)會(huì)和不利的威脅所在，然后對(duì)自身進(jìn)行分析，找出本公司的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，再將兩者結(jié)合起來分析找出適合本公司的最佳戰(zhàn)略。 第一節(jié) 傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)及缺陷 公司中常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般是建立在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料基礎(chǔ)之上的，主要有利潤、投資報(bào)酬率、剩余收益、銷售收入、現(xiàn)金流量以及各種財(cái)務(wù)比率。 再則，由于外界分析家在評(píng)價(jià)公司的獲利能力時(shí)，把公司作為一個(gè)整體來計(jì)算投資報(bào)酬率，所以公司利用這一指標(biāo)來評(píng)價(jià)部門業(yè)績，可以促使部門與公司之間經(jīng)營目標(biāo)的一致性。如大規(guī)模的舉債，就有可能提高按凈資產(chǎn)計(jì)算的投資報(bào)酬率，而過高的負(fù)債率也許是與公司總部的財(cái)務(wù)策略相悖的。這樣不如投資報(bào)酬率使用起來那么方便，不利于部門間的比較。在評(píng)估投資項(xiàng)目時(shí)，最重要的是現(xiàn)金流量。使用現(xiàn)金流量指標(biāo)可以避免令人費(fèi)解的歷史成本的分?jǐn)倖栴}，近似反映了機(jī)會(huì)成本。日本的公司在國際市場競爭中往往首先強(qiáng)調(diào)對(duì)市場的占有，市場份額及銷售收入的增長是最重要的，有了較大的市場占有率才能獲得長期的獲利基礎(chǔ)，而對(duì)短期收益往往并不十分強(qiáng)調(diào)。二、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷 （一）、財(cái)務(wù)指標(biāo)自身的缺陷 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)在各公司中被廣泛使用，而且到目前為止，還沒有一個(gè)其他評(píng)價(jià)指標(biāo)可以完全取代各種財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 2．傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法所講述的是過去的故事，這對(duì)工業(yè)時(shí)代的公司來說是足夠的，因?yàn)橐酝顿Y提高公司的長期能力及改善與顧客的關(guān)系對(duì)這些公司能否獲得成功來說并不重要。 （二）、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的不適應(yīng) 1．在全球競爭加劇的情況下，企業(yè)要想生存和發(fā)展，在戰(zhàn)略上必須解決以下幾個(gè)問題，即：怎樣才能最好地滿足現(xiàn)在的和未來的顧客需求，如何得到更高的競爭位置，如何抵御行業(yè)中的多種競爭力量，如何保持發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力。一些批評(píng)家認(rèn)為“競爭條件已經(jīng)改變，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能改善客戶滿意度、質(zhì)量、循環(huán)時(shí)間和員工激勵(lì)狀況。（2）市場地位：用某類市場的占有率來衡量。北京：中國商業(yè)出版社，1989 132】 3．麥當(dāng)勞公司對(duì)前世界所有公司均進(jìn)行以下三方面的評(píng)價(jià)：（1）質(zhì)量；（2）服務(wù)；（3）清潔。3． 盡量予以量化非財(cái)務(wù)指標(biāo)使用中最大的缺陷及難點(diǎn)在于它的量化比較困難，有些甚至不可能。二、 與財(cái)務(wù)指標(biāo)比較，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)越性 1．非財(cái)務(wù)性指標(biāo)績效評(píng)價(jià)更適合現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。三、 非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的缺陷 1．非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化。非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)所依據(jù)的信息并不是已經(jīng)存在的，管理者要進(jìn)行深入的調(diào)查才可以獲得這些信息。90年代初，由Robert S Kaplan 和David P .Norton兩位教授提出的“Balanced Scorecard”(直譯為平衡計(jì)分卡)概念為公司在設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)提供了一個(gè)總體的框架思路。S20世紀(jì)50年代以后，市場的開放程度越來越高，科學(xué)技術(shù)的不但進(jìn)步促使產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快。但是，由于平衡計(jì)分卡中的評(píng)估手段是通過業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素分析得出來的，所以其財(cái)務(wù)方面的評(píng)估手段和我們通常所提到的財(cái)務(wù)分析中的評(píng)估手段有著本質(zhì)的區(qū)別。2． 顧客角度：顧客如何看待?現(xiàn)代企業(yè)的競爭立足于服務(wù)客戶、滿足客戶、幫助客戶實(shí)現(xiàn)其價(jià)值取向，因而從客戶角度進(jìn)行考慮，創(chuàng)造客戶青睞的產(chǎn)品或服務(wù)，可以改變企業(yè)對(duì)客戶需求茫然不知的局面，鞏固和增強(qiáng)自己的市場競爭地位，取得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績。上述指標(biāo)在企業(yè)整體目標(biāo)范圍內(nèi)構(gòu)成吸引并保持客戶的價(jià)值觀念。這也拓寬了企業(yè)財(cái)務(wù)的著眼領(lǐng)域，使企業(yè)的財(cái)務(wù)不再是單純與數(shù)據(jù)打交道，而是與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程緊密的結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和客戶的雙重目標(biāo)。綜上所述，平衡計(jì)分卡改變了緊緊圍繞財(cái)務(wù)做文章的傳統(tǒng)做法，通過尋求財(cái)務(wù)與企業(yè)其他因素的因果關(guān)系，樹立財(cái)務(wù)和客戶兩個(gè)目標(biāo)，該雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又有賴于企業(yè)的核心流程的完善發(fā)展和建立企業(yè)核心競爭力，并且需要企業(yè)通過不斷學(xué)習(xí)來進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，以保持企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。因?yàn)樵诰唧w管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定比中下層管理人員更了解情況、所做出的決策也不一定比下屬更明智?！科胶庥?jì)分卡在整個(gè)過程中起到了核心作用。平衡計(jì)分卡由于立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對(duì)創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素分析、衡量，找出財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面之間的因果關(guān)系，綜合衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，所以能很好的解決這一問題。三者的主要區(qū)別如下表：平衡計(jì)分法、關(guān)鍵績效（KPI）法、傳統(tǒng)績效測評(píng)法區(qū)別對(duì)比要素平衡計(jì)分法 關(guān)鍵績效（KPI）法傳統(tǒng)績效測評(píng)法管理趨向管理思想主要應(yīng)用對(duì)象應(yīng)用對(duì)象業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的影響全方位、立體測評(píng)企業(yè)、部門、團(tuán)隊(duì)越大越復(fù)雜越有效使職能一體化，團(tuán)隊(duì)，顧客、供應(yīng)商伙伴關(guān)系若干關(guān)鍵因素測評(píng)企業(yè)、部門、團(tuán)隊(duì)、職位相對(duì)獨(dú)立，業(yè)務(wù)量不限重點(diǎn)突出，方向明確財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成果企業(yè)部門、團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立無明顯影響行為方法制作思路制作方法測評(píng)指標(biāo)數(shù)操作難易從戰(zhàn)略高度，分類分層遠(yuǎn)景—四個(gè)角度—關(guān)鍵目標(biāo)、指標(biāo)15—20個(gè)難—易從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上至下列出關(guān)鍵決定因素目標(biāo)、指標(biāo)等5—8個(gè)較難收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)上年財(cái)務(wù)報(bào)表3—5個(gè)容易結(jié)果特