【正文】 中還經(jīng)常考慮到機會成本的利潤。 第一節(jié) 傳統(tǒng)的績效評價及缺陷 公司中常用的評價指標一般是建立在財務(wù)會計資料基礎(chǔ)之上的，主要有利潤、投資報酬率、剩余收益、銷售收入、現(xiàn)金流量以及各種財務(wù)比率。因而，針對財務(wù)評價的不足，許多公司增加了一些非財務(wù)評價指標。 總之，績效評價在公司的戰(zhàn)略管理中發(fā)揮越來越重要的作用，它不僅能考察戰(zhàn)略管理實施的結(jié)果，還能幫助分析不利于戰(zhàn)略實施的因素，幫助分析有利于戰(zhàn)略實施的因素。 （二）為公司戰(zhàn)略的實施提供控制性信息 公司戰(zhàn)略的實施需要組織內(nèi)各方面的努力，包括建立合適的組織結(jié)構(gòu)，建立行政管理支持系統(tǒng)，制訂支持戰(zhàn)略的預(yù)算，設(shè)計與績效密切相關(guān)的獎勵和激勵系統(tǒng)，營造有利戰(zhàn)略實施的公司文化，實施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)等工作?！? 筆者認為，一個科學(xué)的績效評價體系能為公司戰(zhàn)略性管理提供以下幫助： （一）為公司戰(zhàn)略的制定提供支持性信息
在戰(zhàn)略制訂過程中，需要對環(huán)境進行分析，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營有利的機會和不利的威脅所在，然后對自身進行分析，找出本公司的優(yōu)勢和弱點，再將兩者結(jié)合起來分析找出適合本公司的最佳戰(zhàn)略?；魻柎恼J為，績效評價應(yīng)使母公司管理者（1）評價國際經(jīng)營的經(jīng)營業(yè)績，常常是指對單位經(jīng)營業(yè)績的評價；（2）評價單位管理者的業(yè)績；（3）追蹤并監(jiān)督公司目標（包括戰(zhàn)略目標）的實現(xiàn)進程；（4）幫助實現(xiàn)有效的資源配置。 首先，績效評價可以作為一種最有用的人力資源管理工具，在錄用、調(diào)配、解雇、培訓(xùn)、提升及獎勵等方面，績效評價均能提供有利的支持。另外，企業(yè)的主要債權(quán)人也必須了解企業(yè)的經(jīng)營水平、管理現(xiàn)狀，最大限度地降低其債務(wù)風險。第二節(jié) 績效評價的功能及重要性 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范，資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營者的分離，企業(yè)出資人更需要全面了解、及時掌握其投資企業(yè)的經(jīng)營狀況，考核委托代理人的管理業(yè)績，以確保其資本的保全和增值。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標準，如蘋果電腦、石水公司、新西蘭電信公司等。 一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡，能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略，能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化。 以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。 客戶導(dǎo)向指標用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。 企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。 財務(wù)指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。（四）卡普蘭和諾頓的綜合記分卡 Robert Kaplan和David Norton的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)指標又包括非財務(wù)指標。 業(yè)績金字塔最主要的缺點是在確認組織學(xué)習(xí)的重要性上是失敗的，而在競爭日趨激烈的今天，對組織學(xué)習(xí)能力的正確評價尤為重要。 克羅斯和林奇的業(yè)績金字塔，著重強調(diào)了組織戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標中所扮演的重要角色，揭示了戰(zhàn)略目標自上而下和經(jīng)營指標自下而上逐級重復(fù)運動的等級制度。 由此，業(yè)績信息滲透到整個企業(yè)的各個層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。公司戰(zhàn)略 市場滿意度 財務(wù)業(yè)績指標顧客滿意度 靈活性 生產(chǎn)能力質(zhì)量 運輸 周轉(zhuǎn)時間 成本生產(chǎn)經(jīng)營 業(yè)績金字塔此圖來源：白蔚秋，“正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績”，《工業(yè)企業(yè)管理》， 2001年第五期 在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。（三）克羅斯和林奇的等級制度 Kelvin Cross和 Richard Lynch提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。需要注意的是，任何指標的改進不應(yīng)以犧牲其他指標為代價，如,作業(yè)時間的改進不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進也不應(yīng)以犧牲資源為代價。為完成這一目標，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事生產(chǎn)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域。 霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)指標導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險。前兩項指標是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。如直接人工、原材料消耗。具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。質(zhì)量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。具體指標包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。 霍爾把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進程序三種。 德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價的改革方面。（一）德魯克以改革為核心的觀點 Peter Drunker在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。許多企業(yè)以及他們的股東認識到這一點，開始嘗試重新設(shè)計績效評價系統(tǒng)，使非財務(wù)指標與財務(wù)指標相融合，進一步探索企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，以跟上時代的腳步。這一時期，競爭的基礎(chǔ)已從80年代的成本和質(zhì)量、90年代初的成本、質(zhì)量和靈活性演變?yōu)榻裉斓某杀尽①|(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。 ，這些非財務(wù)指標有客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等。 、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價及其它環(huán)境因素的影響，績效評價方法更加合理。四、80年代的研究 80年代形成了以財務(wù)指標為主的績效評價體系，這些財務(wù)指標包括投資報酬率、利潤、現(xiàn)金流量等，評價方法為實際經(jīng)營的成果與預(yù)算進行比較。 。這一時期績效評價方法的特點為： ，各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價指標差距較大，評價方法缺少統(tǒng)一 性和一致性。1971年，麥爾金斯（Melnnes）分析了30家美國公司的財務(wù)報告和績效評價系統(tǒng)，指出最常見的評價指標是ROI，其次是預(yù)算比較和歷史比較。這時期人們認識到有必要針對子公司特有的經(jīng)營環(huán)境，設(shè)立適合控股公司的特定績效評價方法。以跨國公司為研究對象，代表人物有霍金斯（Hawkins）、澤諾夫（Zenoff）、莫里爾（Mallriel）。第二次世界大戰(zhàn)之后，市場競爭日漸激烈，企業(yè)經(jīng)營方式開始改變，企業(yè)管理者為獲取更多的利潤，必須講求有效的管理，而要實現(xiàn)有效的管理，就要借助財務(wù)報表提供的資料，當時的績效評價主要是依靠企業(yè)提供的報表對企業(yè)過去經(jīng)營的績效進行評價，主要指標也就是企業(yè)的利潤。我們以時間為序?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營績效評價方法進行回顧。本章將回顧績效評價的歷史進程，強調(diào)績效評價的重要性，闡述績效評價的功能。公司績效評價研究目錄第一章 績效評價的歷史沿革及功能第一節(jié) 績效評價的歷史沿革第二節(jié) 績效評價的功能及重要性第二章 企業(yè)經(jīng)營績效的財務(wù)和非財務(wù)評價第一節(jié) 傳統(tǒng)的財務(wù)評價及缺陷第二節(jié) 非財務(wù)評價及缺陷第三章 綜合績效評價平衡計分法簡介第一節(jié) 平衡計分法介紹第二節(jié) 平衡計分法與其它績效測評法的比較第三節(jié) 平衡計分法與戰(zhàn)略管理的關(guān)系第四章 綜合績效評價——平衡計分法的應(yīng)用第一節(jié) AAA公司建立自己的平衡計分法第二節(jié) 平衡計分法在AAA公司的進一步應(yīng)用第五章 平衡計分法在我國應(yīng)用探討第一節(jié) 我國績效考核現(xiàn)狀第二節(jié) 平衡計分法在我國應(yīng)用初探結(jié)論第一章 績效評價的歷史沿革及功能績效評價是企業(yè)管理活動的一項重要內(nèi)容。通過績效評價，管理者可以了解企業(yè)一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、資源配置狀況以及企業(yè)的實施狀況，并能及時發(fā)現(xiàn)問題，為糾偏提供依據(jù)。第一節(jié) 績效評價的歷史沿革 企業(yè)績效評價方法的歷史演變，是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭方式的不斷改變,競爭激烈程度的不斷增強而進行的。一、經(jīng)營績效評價思想的萌芽 經(jīng)營績效評價最早源于二十世紀初期的美國。 二、60年代的研究 這一時期，績效評價的研究主要是針對控股公司。雖然投資報酬率（ROI）和剩余收益（RI）越來越多的被作為業(yè)績計量指標，但是銷售利潤率（Profit on sales）被認為是更重要的指標?！尽?】 尚志強著，《跨國公司業(yè)績評價系統(tǒng)》 ，1998年5月，經(jīng)濟科學(xué)出版社，6頁】三、70年代的研究 這一階段，研究的范圍開始擴大，討論問題更加深入。這一時期對績效評價進行深入研究的還有:美國的財務(wù)經(jīng)理研究基金會（Financial Executives Research Foundation）、美國會計協(xié)會（AAA）、羅賓（Robbins）和司托巴（Stobough）。 、預(yù)算比較、利潤等純財務(wù)指標。 。這一時期的主要特征為： ，投資報酬率、現(xiàn)金流量等以財務(wù)指標為主的，比較完善的績效評價體系。 。五 、90年代經(jīng)營績效評價的研究 90年代以來，全球競爭日趨激烈，世界經(jīng)濟一體化，信息時代的到來，金融工具的頻繁運用，戰(zhàn)略管理理論的進一步深化，要求企業(yè)對原有的績效評價體系進行變革。企業(yè)為在競爭中求生存，就必須從僅以成本為中心轉(zhuǎn)變成以多樣化的顧客為中心。這一階段出現(xiàn)了一些各具特色的融入非財務(wù)指標的績效評價系統(tǒng)，我們僅討論代表性的四種。同時，他還強調(diào)“每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：改革”。根據(jù)德魯克的觀點，評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。（二） 霍爾的“四尺度”論 Robert Hall認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。 霍爾認為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。 該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。時間利用和機器利用情況。 霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標準有十分重要的意義。發(fā)現(xiàn)非增值活動。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。 霍爾同時承認，要求企業(yè)做出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。有了合理的戰(zhàn)略目標,作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標，以滿足戰(zhàn)略目標的要求。 通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標傳遞的過程是多級瀑布式的。戰(zhàn)略目標再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。最后，戰(zhàn)略目標傳遞到作業(yè)中心層面。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。當這個信息向組織的上層運動時，目的是逐級匯總，其最終目的是使高層管理人員可以利用該信息為企業(yè)制訂未來的戰(zhàn)略目標。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績做出了意義深遠的重要貢獻。因此，雖然這個模型在理論上是比較成功的，但實際工作中采用率較低。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：；；；、創(chuàng)新與成長。典型的指標有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。具體的指標有:產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產(chǎn)準備時間、生產(chǎn)能力利用率等。代表性的指標有：客戶滿意程度、市場占用率、產(chǎn)品交送貨率等。具體指標有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標準的信息的能力。卡普蘭和諾頓的綜合記分卡，在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面，取得了實際效果。 平衡計分法將是本論文重點探討的績效評價體系。對于企業(yè)個體來說，必須清楚地掌握本企業(yè)的經(jīng)營狀況在同行業(yè)、區(qū)域中所處的地位。因此，對企業(yè)進行績效評價就顯得更加重要。《國際會計》中指出：“一個設(shè)計得很好的績效評價系統(tǒng)可以使高層管理者（a）判斷現(xiàn)有經(jīng)營活動的獲利性；（b）發(fā)現(xiàn)尚未控制的領(lǐng)域；（c）有效的配置公司有限的資源；（d）評價管理業(yè)績?！尽?】尚志強著，《跨國公司業(yè)績評價系統(tǒng)》1998年5月，經(jīng)濟科學(xué)出版社，22頁?？冃гu價得出的過績效評價報告提供本公司優(yōu)勢和弱點方面的信息以及對過去戰(zhàn)略實施結(jié)果的反饋信息。績效評價應(yīng)通過評價指標體系的設(shè)計對預(yù)算的內(nèi)容提供依據(jù)，以此為基礎(chǔ)對預(yù)算執(zhí)行情況進行及時反饋，使得各部門及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)的問題，以便采取有效的措施來保證預(yù)定戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。第二章 企業(yè)經(jīng)營績效的財務(wù)和非財務(wù)評價 企業(yè)經(jīng)營績效的財務(wù)評價，經(jīng)過多年的發(fā)展完善，已經(jīng)形成了一個較完善的理論體系，為企業(yè)的管理工作做出了不可磨滅的貢獻，但它是工業(yè)經(jīng)濟的產(chǎn)物，存在著很多缺陷。本章將對財務(wù)評價和非財務(wù)平價進行闡述，并進行對比分析。 一、績效評價的財務(wù)指標 （一）利潤 。