【正文】 最后，人均收益可以用來衡量雇員努力和培訓(xùn)計劃所產(chǎn)生的效果。但是，為了同時促進產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。對前一個目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)（如安全和返工）的改進速度。 4．創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的不斷改進。管理層相信，與關(guān)鍵的主顧一起有效的利用時間，是影響結(jié)果的前提條件。它認(rèn)識到，與關(guān)鍵的主顧討論新工作所花費的小時數(shù)，是對投入或程序的測評指標(biāo)，而不是對產(chǎn)出的計量。平衡計分法包含一個安全指數(shù)，它由一套全面的安全測評指標(biāo)體系得出，能找出所有可能對人、物或程序造成損害的不希望發(fā)生的事件，并進行分類。公司認(rèn)為，安全也是提高競爭力的重要因素。以前，公司重視每個職能部門的業(yè)績，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)到了關(guān)鍵的業(yè)務(wù)程序聯(lián)系的績效測評指標(biāo)上。（見圖43）確認(rèn)：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù)爭?。和稑?biāo)成功率準(zhǔn)備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全/損失控制，返工終止:項目終止周期的長度 遠(yuǎn) 景 作為受顧客歡迎的供貨商,我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這是我們的使命。 3．內(nèi)部程序：為了構(gòu)造內(nèi)部程序的測評指標(biāo)，AAA公司的經(jīng)理人員界定了一個項目從啟動（認(rèn)識到顧客的需要）到完成（顧客的需要被滿足）所經(jīng)過的生命周期。AAA公司的管理者認(rèn)為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場反饋水平。某組織每年進行一次調(diào)查，把顧客對AAA公司的服務(wù)的評價與對其它競爭者的評價進行比較，并排出先后順序。公司設(shè)立了價格指數(shù)，把關(guān)于競爭的可得信息綜和起來，以確保當(dāng)競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。項目盈利性集中了把項目作為計劃和控制的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。其中，資本報酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結(jié)果的偏好；預(yù)測可靠度表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預(yù)期波動而引起的歷史不確定性。二、選擇績效測評指標(biāo)AAA公司的高級管理人員把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了平衡計分法的四套績效測評指標(biāo)?！彼麄冞€想了一套戰(zhàn)略用來實施這一遠(yuǎn)景，該戰(zhàn)略的五個組成因素是： ； ； 、靈敏性和成本效率的不斷提高； ； 這些因素有被發(fā)展為戰(zhàn)略目標(biāo)（見圖41）。幾家大石油公司希望能與自己的供貨商發(fā)展長期伙伴關(guān)系，而不是根據(jù)價格高低選擇供貨商。在80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈。 第一節(jié) AAA公司建立自己的平衡計分卡AAA公司是一家全球性的工程建筑公司的全資子公司。平衡計分法不止是單純的進行測評，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助企業(yè)取得突破性進展的管理體系。 另外，公司在開發(fā)平衡計分卡時，與戰(zhàn)略之間的關(guān)系可如圖所示： The Balanced Scorecard什么是我們關(guān)鍵的指標(biāo)前景描述1． 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的定義2． 任務(wù)的表述3． 前進的表述對股東 對顧客 在我們內(nèi)部管理 再創(chuàng)新和增長能 運作方面 力方面 財務(wù)角度 顧客角度 內(nèi)部角度 創(chuàng)新和學(xué)習(xí) 內(nèi)部角度 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)我們的未來前景是 什么我們將怎樣做才能實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素是什么 圖22 平衡計分卡和戰(zhàn)略的關(guān)系第四章 綜合績效評價——平衡計分卡的應(yīng)用平衡計分卡是一種有效的測評方法，是管理程序中一個不可分割的組成部分。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標(biāo)變動的其他指標(biāo)是否合格。短期計劃的過程，為企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步中“3—5年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為平衡計分卡中4個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種投資決策方法使資本預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連?，F(xiàn)在我們可以用平衡計分卡來做，如下例。第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計劃。把平衡計分卡用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。分解可以采取兩種方式：第一種是由總公司管理人員制訂平衡計分卡中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這一工作可以通過分解平衡計分卡的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務(wù)指標(biāo)，而是公司戰(zhàn)略的實施。同時通過定期、不間斷地將平衡計分卡中的評估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解平衡計分卡結(jié)企業(yè)帶來的變化。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、公司高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。一份好的平衡計分卡中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。收入提高。例如某一企業(yè)的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓(xùn)。 在制定平衡計分卡時與戰(zhàn)略掛鉤，用平衡計分卡解釋戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的企業(yè)管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略制訂階段，平衡計分卡并不是一個制訂戰(zhàn)略的工具，因為在很多企業(yè)制定平衡計分卡前，戰(zhàn)略可能已經(jīng)存在并被接受。三者的主要區(qū)別如下表：平衡計分法、關(guān)鍵績效（KPI）法、傳統(tǒng)績效測評法區(qū)別對比要素平衡計分法 關(guān)鍵績效（KPI）法傳統(tǒng)績效測評法管理趨向管理思想主要應(yīng)用對象應(yīng)用對象業(yè)務(wù)對業(yè)務(wù)的影響全方位、立體測評企業(yè)、部門、團隊越大越復(fù)雜越有效使職能一體化，團隊，顧客、供應(yīng)商伙伴關(guān)系若干關(guān)鍵因素測評企業(yè)、部門、團隊、職位相對獨立，業(yè)務(wù)量不限重點突出，方向明確財務(wù)數(shù)據(jù)成果企業(yè)部門、團隊相對獨立無明顯影響行為方法制作思路制作方法測評指標(biāo)數(shù)操作難易從戰(zhàn)略高度，分類分層遠(yuǎn)景—四個角度—關(guān)鍵目標(biāo)、指標(biāo)15—20個難—易從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上至下列出關(guān)鍵決定因素目標(biāo)、指標(biāo)等5—8個較難收益等財務(wù)指標(biāo)根據(jù)上年財務(wù)報表3—5個容易結(jié)果特性對企業(yè)的影響時間特性可比性副作用對績效影響對管理體系、方向有影響指出方向、向前看自身不同期次部分可比影響到管理系統(tǒng)有助于獲得突破性進展對主要流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有較大影響指部分方向、向前看縱向、部分橫向可比容易讓工作不全面某些方面有進展急功近利總結(jié)，向后看縱橫方向均可比容易有短期行為僅在數(shù)字上下功夫?qū)φw發(fā)展不一定有益 由此可以看出，平衡計分法與其它方法測評績效存在很大差異，其對公司的管理和績效也有重大的影響。關(guān)鍵績效法（KPI法）：由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對績效進行管理和測評的方法。第二節(jié) 平衡計分法與其它績效測評法的比較為了進一步了解平衡計分法，本節(jié)將對平衡計分法和關(guān)鍵績效法、傳統(tǒng)績效法做一比較，使我們進一步認(rèn)識到使用該方法的優(yōu)越性。平衡計分卡首先對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等方面建立合理的評估手段，確立客觀的指標(biāo)，然后通過各評估手段實際值與指標(biāo)之間的對比進行差異分析，并根據(jù)各方面評估手段之間的因果關(guān)系，找出企業(yè)確實薄弱的環(huán)節(jié)；最后，根據(jù)該環(huán)節(jié)引起的后果以及產(chǎn)生的根源，確定企業(yè)為了實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)（最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)財務(wù)目標(biāo)）所必須改進或發(fā)展的方面。平衡計分卡由于立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績驅(qū)動因素分析、衡量，找出財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面之間的因果關(guān)系，綜合衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，所以能很好的解決這一問題。業(yè)務(wù)流程再造必然帶來為股東創(chuàng)造價值和為顧客創(chuàng)造價值兩大目標(biāo)的實現(xiàn)和發(fā)展。隨著市場競爭范圍、競爭手段、競爭規(guī)則的不斷變化，以及來自于客戶和其它方面的變更，企業(yè)要想立于不敗之地就要建立適合于本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。一方面解決了戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃相統(tǒng)一的問題，另一方面構(gòu)成了一個系統(tǒng)的過程來實施企業(yè)的戰(zhàn)略，并獲得了與戰(zhàn)略實施相關(guān)的反饋信息?！科胶庥嫹挚ㄔ谡麄€過程中起到了核心作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理。因此對競爭者來說，獲得平衡計分卡的信息，就了解了對手的核心信息。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學(xué)合理的計量與評價。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定比中下層管理人員更了解情況、所做出的決策也不一定比下屬更明智。平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識 傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率 平衡計分卡所設(shè)計的思想內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。而平衡計分卡可以使管理者僅僅只關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵的指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。綜上所述，平衡計分卡改變了緊緊圍繞財務(wù)做文章的傳統(tǒng)做法，通過尋求財務(wù)與企業(yè)其他因素的因果關(guān)系，樹立財務(wù)和客戶兩個目標(biāo)，該雙重目標(biāo)的實現(xiàn)又有賴于企業(yè)的核心流程的完善發(fā)展和建立企業(yè)核心競爭力，并且需要企業(yè)通過不斷學(xué)習(xí)來進行不斷的創(chuàng)新，以保持企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)必須關(guān)注該方面的衡量和評價?？梢哉f，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)是企業(yè)發(fā)展的根本，沒有了創(chuàng)新和學(xué)習(xí)企業(yè)就成了無源之水。4． 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面：如何創(chuàng)造并提高價值?評估創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的目地是反映企業(yè)是否具有能繼續(xù)改進和創(chuàng)造未來價值的能力。這也拓寬了企業(yè)財務(wù)的著眼領(lǐng)域，使企業(yè)的財務(wù)不再是單純與數(shù)據(jù)打交道，而是與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程緊密的結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)和客戶的雙重目標(biāo)。傳統(tǒng)方法著眼于對企業(yè)現(xiàn)有流程的監(jiān)督和改進，雖然突破了財務(wù)評估體系的局限性，但拘泥于企業(yè)的現(xiàn)有流程。因此，為了達(dá)到公司的財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)，公司必須從戰(zhàn)略的高度分析企業(yè)整個的業(yè)務(wù)流程，找出核心流程，使其轉(zhuǎn)化為能為客戶提供較高戰(zhàn)略價值的能力。在市場競爭中，企業(yè)的戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務(wù)流程。上述指標(biāo)在企業(yè)整體目標(biāo)范圍內(nèi)構(gòu)成吸引并保持客戶的價值觀念。但是，這些評估手段僅從表面反映企業(yè)客戶方面的績效，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，還必須從整個業(yè)務(wù)流程中樹立真正體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值的理念，即從產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品的設(shè)計、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品的服務(wù)等各個方面著手，從時間上、質(zhì)量和價格等方面滿足客戶的要求，進而從根本上吸引、保持客戶，建立客戶忠誠度，穩(wěn)定一定的客戶群，樹立企業(yè)在市場中的競爭地位。因而平衡計分卡在客戶方面的內(nèi)容應(yīng)該真實地反映企業(yè)在市場中為客戶提供了什么樣的價值，處于什么樣的競爭地位。平衡計分卡使得企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標(biāo)。2． 顧客角度：顧客如何看待?現(xiàn)代企業(yè)的競爭立足于服務(wù)客戶、滿足客戶、幫助客戶實現(xiàn)其價值取向，因而從客戶角度