【正文】 如果競爭對手降低20張一卷的價格，櫻花公司就將迎戰(zhàn)。櫻花牌的嚴重失利在于它不幸的形象，盡管該公司通過廣告為消除這種不利局面做出了很大努力，但結(jié)果還是無濟于事。你應(yīng)該采取提高產(chǎn)品零售價的辦法來支付這個昂貴部件的額外成本嗎？你必須和負責市場的職員來商討這一問題。這些老工長熟知訓(xùn)練方法，他們將按照聯(lián)邦政府關(guān)于國家職業(yè)訓(xùn)練規(guī)劃大綱培養(yǎng)當前短缺的新工長。它們是工作小組在沒有對各項標準進行估價和研論的情況下提出的。 下面我們舉例說明在一般情況下標準最優(yōu)化方法的應(yīng)用。有時在綜合理想方案的過程中會產(chǎn)生幾個可行方案，它們可以獨立地存在。這就要求把以上程序進行完以后，還要把每一個標準的單獨最佳設(shè)想和其它所有設(shè)想相互比較，檢查它們是否存在潛在矛盾。在這個階段，切實遵循以上闡明的創(chuàng)造活動的組織原則是極為重要的。既然還沒有備選方案，我們就稱這些標準為“設(shè)想標準”。利用他人的思路，或者參考別人的意見，有可能制定出單獨一個人所無法達到的更具有創(chuàng)新性和最切合實際的方案。所以，首先要詳細研究以前使用過的或者現(xiàn)在正在其它組織部門應(yīng)用的方案。 關(guān)于科研團體經(jīng)常要遇到的困難已有過很多論述。大多數(shù)的發(fā)明是同類已知發(fā)明的發(fā)展。處于這種情況下的管理人員應(yīng)該從邏輯思維轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性思維。 （2）與最低限度的評分比較（雇主在多方案型決策中通常規(guī)定最低分數(shù)線。這就是說，要對每一個備選方案進行單獨評價，不是把一個備選方案和其它備選方案相比，而是把它和最理想的模式相比，即與滿意的絕對標準相比。 化學干洗店自開業(yè)后生意越來越興隆，以至不得不再雇用一個工作人員負責出納和接收衣服的工作。 此類決策的前兩個步驟相當于標準化決策過程，即提出決策目標、確定方案標準。由于該決策的性質(zhì)所決定的兩個備選方案的相互對峙性非但不能促進資料的客觀性，反而可能歪曲資料。這樣一來，某項具體鑒定標準的得分對總評價的影響可能大大超越實際情況。 現(xiàn)在獲得的標準可以用來評價“肯定”和“否定”兩個備選方案的相對效果。該表的可能格式見上表。 下一個基本步驟是——更加概括地提出決策目標。經(jīng)營在正常地發(fā)展，新設(shè)備運轉(zhuǎn)情況良好。在實踐中，這些標準即為對每一個行動方針所表示的“贊同”或“反對”。即使這樣，也還是要倍加小心謹慎地按規(guī)定步驟行事。如果做出的不是這樣的決策，這說明應(yīng)該改變最初的決策目標。如果出現(xiàn)前三種原因中任何一種的話，就必須再次審查雙重決策提法的依據(jù)，這種審查的方法是重新審核決策目標。有些形勢可以使管理人員在審查決策鏈條時，能夠獲得最具體的結(jié)果——“對”或“否”。在時間不足的壓力下，往往在沒有弄清楚為什么要解決該問題之前，便匆忙選定行動方針。 雙重決策反映了事物的不正常狀態(tài)，這種不正常性是由對選擇方案施加的限制而引起的。它是大家所熟悉的決策類型，其基本任務(wù)是揭示這些備選方案的效益對比。本例的第一個方案優(yōu)于其它方案，它僅存在一個風險——耽誤干洗店的開業(yè)時間。然而，夏季對干洗服務(wù)需求下降的后果并非相當嚴重，因為在這個季節(jié)可以通過縮減人員或者其它途徑解決這一問題。 第七步，估價風險。利用提出問題的方式可以發(fā)現(xiàn)所冒風險的類型。該程序根據(jù)不同的情況而發(fā)生變化——從運籌學模式的復(fù)雜概率分析到純直觀推測。這就要求，符合重要標準的備選方案的得分應(yīng)高于符合次要標準的備選方案的得分。 利用計分的方法評價方案符合滿意標準的程度。在管理者利用這些限制標準之前，可能要經(jīng)過很長時間。 根據(jù)限制標準分析備選方案 現(xiàn)在讓我們看看在對不同備選方案的比較分析中會出現(xiàn)些什么情況，有無被排除的方案？有何方案將被排除。這個過程只是一個有計劃的資料收集過程，而不是對這些被發(fā)現(xiàn)的資料做出任意反應(yīng)的過程。 毫無疑問，比較備選方案應(yīng)從收集有關(guān)方案的資料開始。在我們這個例子中，為了選擇新的干洗店的地點，需要對若干不同地點進行比較。它是為了考慮到更重要的標準而評定基礎(chǔ)評分的過程（在我們這個例子中，滿分為10分）。既然限制是篩選方案的標準，那么所有其它標準則是對方案是否滿意的合格鑒定標準。各種不同標準的作用不盡相同。為了使這些作為選擇方案的標準能給我們以幫助，必須使它們變?yōu)楦黜椌唧w的要求。在某些決策中，這個問題的提出將使與該決策有關(guān)的人員有可能有機會提出自己的要求和發(fā)表自己的意見。而且方案還應(yīng)向人們展示出一個良好的最終結(jié)果。 例如，“為什么要購買印相設(shè)備？”假如回答：“因為現(xiàn)有設(shè)備陳舊了，”那么你可能想進一步知道，能否租賃設(shè)備或者能否改善現(xiàn)有設(shè)備的維修服務(wù)。這三個方案是三個不同的方案。我們在這個階段所要做的一切都是為了把備選方案的數(shù)量減少到便于比較容易地做出最佳選擇的程度。這是因為：（1）它是最常見的決策類型；（2）這個必要的分析步驟，同樣適用于其它類型的決策。 正如因果分析一樣，決策過程同樣要求堅持合理的和有條不紊的工作方法。管理的基本思想恰恰是：優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該把問題解決在發(fā)生之前。戰(zhàn)略家必須有勇氣去賭博、去冒險。但這并不等于說，總體戰(zhàn)略必須包括公司運行的每一階段，從原材料到服務(wù)，都面面俱到。 有關(guān)成功的關(guān)鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業(yè)。例如，原料資源是鈾工業(yè)的關(guān)鍵，因為低質(zhì)礦需要很復(fù)雜的高成本的加工。他們還往往會忽視另外70%的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。他的五分之四以上的顧客都需要同一種鏟車，這種鏟車要比為滿足整個市場而進行的設(shè)計，成本低20%。 公司的產(chǎn)品由上到下地排列在左邊的縱軸上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產(chǎn)生了好的結(jié)果，只是一種僥幸或靈感。這樣，通過運用價值工程法，我們就可以將和競爭者有關(guān)的這一部分或這一方面的成本降低，而并不影響產(chǎn)品A的市場競爭力。請記住，市場是由產(chǎn)品A和它的競爭對手組成的。（富豪、保時捷和奔馳汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)嫁給了顧客。成本必須降低，但怎么降？公司環(huán)境和產(chǎn)品A的歷史發(fā)展情況和變化將決定如何來回答這一問題。實上，即便是最有才華的第一線的經(jīng)理也不能只通過一個步驟就能使抽象計劃變?yōu)樾袆?。然后將這些條件按它們的共同點歸納成幾個要點。他們中會產(chǎn)生具體的實質(zhì)性的意見。我們還可以這么提問：雇員的工作能力能適應(yīng)他們的工作性質(zhì)嗎？ 這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。但這種方法有內(nèi)在的局限性，它沒有指出問題的根本解決辦法，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。分析與決策過程一、關(guān)鍵性問題分析 （一）學會正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關(guān)鍵問題。現(xiàn)在回到上面加班加點的問題上，假如我們設(shè)想要從根本上解決問題，那我們就會問：為了完成公司的所有任務(wù)，公司的勞動力是否充足？ 這一問題的回答只能是“是”或“否”。如果回答是否定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法或是培訓(xùn)雇員或是從其它地方招聘有才能的人。 由于抓不住關(guān)鍵性問題，現(xiàn)在太多的高級經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔心他們的努力以失敗或受挫而告終。第二步是將有共同特性的現(xiàn)象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關(guān)鍵性問題。后面，我們將看到一些比較詳細的中間步驟的例子。戰(zhàn)略家決不會不分析客觀因素，就簡單地憑經(jīng)驗和直覺輕率地得到解決方法，他們會拿出一張白紙，畫一張關(guān)鍵問題圖。）但是，假如由于固定的價格政策或較小的市場規(guī)模使我們未能將產(chǎn)品A的高成本轉(zhuǎn)移給顧客，那么在這種情況下，最好的辦法是運用價值分析法和價值工程法。任何產(chǎn)品都不是在沙漠中或月球上出售；產(chǎn)品價格和它們所服務(wù)的一部分顧客是在競爭環(huán)境中決定的。同時，我們的調(diào)查也可能表明，雖然產(chǎn)品A的成本已是夠高了，但競爭者的產(chǎn)品所用的材料質(zhì)量還要高，所用的裝飾還要好。真正的戰(zhàn)略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。要注意的是，該公司不是將所有油船都看作同樣的產(chǎn)品，而是把它們按大小進行分類。 該公司在將市場分解，并弄清了每個區(qū)隔的要求后，決定把力量集中在零售業(yè)和建筑業(yè)的顧客上，而把其它的市場區(qū)隔（如從事港口業(yè)務(wù)和木材采伐業(yè)務(wù)的顧客）都留給他的競爭對手。另一方面，如果一個擁有鏟車銷售網(wǎng)絡(luò)的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。由于鈾的市場價格在不同的生產(chǎn)者之間沒有什么變化，因此，選擇鈾的資源是最基本的，它決定每個生產(chǎn)者的利潤。至少在日本，沒有一個人有足夠的耐心愿意在發(fā)生故障的電梯里等幾個小時。試圖在管理過程的每一方面都取得決定性優(yōu)勢可能會使各種管理資源都過度緊張。這種賭博——即戰(zhàn)略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競爭領(lǐng)域、特別是在正面競爭中贏得優(yōu)勢，必須通過這個窄門。他們應(yīng)該經(jīng)常地采取行動，改善局勢，提高工作質(zhì)量，防止出現(xiàn)危及現(xiàn)行計劃執(zhí)行的一些問題。管理人員作出的決策，一定要有貫徹執(zhí)行的絕對必要，并明確責任。 我們已經(jīng)指出，在因果分析中，調(diào)查和核實原因階段最需要運用經(jīng)驗。 決策過程中的基本步驟： （1）提出決策目標； （2）確定方案標準； （3）劃分方案標準（限制標準和合格鑒定標準）； （4）制定若干備選方案； （5）比較備選方案； （6）預(yù)測風險； （7）估價風險（可能性/嚴重性）； （8）決策。方案（1）說明現(xiàn)況不變，沒考慮改革區(qū)域銷售業(yè)務(wù)的可能性。正如我們已經(jīng)指出的，一種情況必然引起一連串的反應(yīng)，選擇總是和存在問題的具體情況聯(lián)系在一起，這是很清楚的。第二步，確定方案標準。 下面我們分析一個包含決策過程所有步驟的例子。在進行這項工作之前，一定要考慮到有關(guān)工作人員的意見，因為他們將處于影響被采用方案的位置。例如，些標準是必須遵守的限制，而另一些標準則是判斷滿意評價的依據(jù)。 這樣一來，以上標準就被分為兩類：限制標準和合格鑒定標準。下表表明了用分數(shù)進行評價的具體評價方法。任何一個不動產(chǎn)交易商行都會提出一個價格大約相同的房產(chǎn)地點清單，該清單是您在決策中所必需的。但在很多情況下，某些備選方案起初是非?；\統(tǒng)的。 當管理人員鑒定備選方案后，首先要解決的問題是，如何分門別類地系統(tǒng)整理、對比這些資料？這時，必須遵守以下基本原則：始終堅持把不同備選方案與規(guī)定的標準相比較，切勿方案和方案比較，以避免出現(xiàn)“方案游戲”的弊病，因為方案和方案比較只能使管理人員無休止地比較各種備選方案，從而失去決策目標，造成無效決策。不難確定，應(yīng)排除采用第三個備選方案（方案C）的可能性，因為它不符依照合格標準分析備選方案評價備選方案的相對作用 合有關(guān)早晨交通主要流向的要求。這就是為什么要重新估價限制標準和重新估價它在新形勢下使用價值的原因。為了做到這一點，必須提出下面的問題：“哪一個備選方案更符合該項標準？”這個最符合該標準的方案在這個方面就應(yīng)得10分。 所得總分（39251和332）概括了對每一個備選方案價值的評價。后一種可以用提問的形式提出。例如：“如果我們?yōu)樾碌母上捶值赀x擇I號地點（方案A），可能會出現(xiàn)什么情況？”需要強調(diào)指出，逐一審查測定各個備選方案所冒的風險是非常重要的。認識到風險的存在是重要的，但這還遠遠不夠，還必須進一步估價其重要程度。 既然備選方案A稍優(yōu)于備選方案D，其評價總分也僅相差62分，那么就有必要分析一下備選方案D的風險。負責決策的領(lǐng)導(dǎo)者可能認為該情況并不降低該方案的優(yōu)點，因此可能做出有利于這一方案的決策。但是，既然決策的特點各異，對其分析過程提出的要求也應(yīng)有所區(qū)別?！皩εc否”、“做與不做”類型的限制嚴重地縮小了選擇的范圍。果斷被認為是現(xiàn)代管理的特征，所以很多公