【正文】 ，然后分析兩者之間的區(qū)別。 公司的產品由上到下地排列在左邊的縱軸上。排列在水平軸上的每一產品系列的不同顧客有其不同的特點，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。下一步是為關鍵的市場區(qū)隔制定產品— 市場戰(zhàn)略，并規(guī)定實施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責（在這一案例中，公司任命一個熟悉大的散裝貨船業(yè)務的地區(qū)經理負責聯(lián)系希臘頭等船主）。 在剖析市場方面獲得成功的另一個日本公司是一家鏟車制造商。他的五分之四以上的顧客都需要同一種鏟車，這種鏟車要比為滿足整個市場而進行的設計，成本低20%。 這使公司能用一個低價格的、以價值工程為指導的產品系列來滿足一個已明確確定的市場區(qū)隔，他在這個區(qū)隔中很快就獲得了統(tǒng)治地位。還是以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構成來看，它與卡車工業(yè)完全不同?，F(xiàn)在假設，有一個制造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。他們還往往會忽視另外70%的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。盡管他的銷售網可能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。沒有認識這一基本事實的公司會處于可能被知道這一成功關鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。 當然，不同的產業(yè)部門的成功關鍵因素位于不同的功能、不同的領域、不同的銷售渠道等等。例如，原料資源是鈾工業(yè)的關鍵，因為低質礦需要很復雜的高成本的加工。相反，在純堿工業(yè)部門，生產技術是關鍵因素。采用后一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。 當然，也有例外，有時，政府的規(guī)定可能改變上述基本情況。 有關成功的關鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業(yè)。因此，一旦有個公司決定進入這個行業(yè)，就自然有義務建立和維持一個費用昂貴的服務網絡。服務成本是決定任何一個電梯公司利潤率的關鍵因素。在經營人員心中所有這些因素一般都是錯綜復雜地攪合在一起的，因此經營的每個階段都并不是那么清楚。但這并不等于說，總體戰(zhàn)略必須包括公司運行的每一階段，從原材料到服務，都面面俱到。幸運的是，實際上控制一兩個關鍵階段一般就足夠建立起競爭優(yōu)勢的地位。然后，利用這種較早的第一流的地位所產生的利潤加強其它功能，使它們也領先于別的企業(yè)。 相反，許多落后的企業(yè)，盡管他們的活動與他們的成功的對手表面上有些相似，但由于他們或者沒有完善已經找到的成功的關鍵因素所依存的功能，或者雖然認識到了成功的關鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性，最后終于被其它對手所擊敗。戰(zhàn)略家必須有勇氣去賭博、去冒險。 如果你和一個具有相同能力的競爭對手進行競爭，在關鍵的功能領域作出有效的和持續(xù)的努力可能是能使你和競爭對手不同的唯一因素。 三、決策過程 管理人員對已經發(fā)生的事件的分析，遲早會轉入實際行動。 當有把握轉入解決問題的時候，調查原因的工作也就應該開始收縮，這是最理想的轉折時機。管理的基本思想恰恰是：優(yōu)秀的管理人員應該把問題解決在發(fā)生之前。 在決策過程中，不確定情況的性質同因果分析中的不確定情況的性質有著根本的區(qū)別。這里的關鍵是，在這種情況下有沒有充分依據(jù)的資料，用來比較各個備選方案的不同后果。因此，這就要求管理人員要審度多種選擇，堅定信心，查清Ｘ方案比Y或Z方案是否更符合提出的目標。 正如因果分析一樣，決策過程同樣要求堅持合理的和有條不紊的工作方法。決策一旦作出，便不能輕易改變。管理人員在分析現(xiàn)有和將有的資料時，不能采用在分析過去事件時采用過的步驟。這個過程可以有多種形式，它們是：（1）有一套備選方案的標準化決策； （2）雙重決策（“行”與“不行”）； （3）多方案型決策（有非常廣泛的備選方案）； （4）創(chuàng)新型決策——在沒有可行性方案情況下的決策。這是因為：（1）它是最常見的決策類型；（2）這個必要的分析步驟，同樣適用于其它類型的決策。但這并不是說在因果分析的其它階段不需要經驗，相反，從決策的第一個步驟開始，甚至包括整個過程，都需要運用經驗。即使是采用“慣用方式”也可能會歪曲整個分析過程并可能導致做出人們以前的“慣用選擇”。當分析是一個迫使管理人員首先收集資料，爾后再批判性地進行刪除和篩選的演繹過程時，那么就需要為決策過程建立一個從中選擇可行方案，篩選和剔除不夠完善備選方案的資料庫。我們在這個階段所要做的一切都是為了把備選方案的數(shù)量減少到便于比較容易地做出最佳選擇的程度。 第一步，提出決策目標。所以，重要的是，首先要提出做出什么樣的選擇的問題。 這里最難解決和最重要的問題，是處理好以上三項任務的相互關系。這三個方案是三個不同的方案。方案（2）涉及廣泛選擇備選方案的問題，但如果已經決定保持現(xiàn)有組織結構，對該方案的審理就是多余的了。假如總公司的現(xiàn)行政策決定了只能接受某一方案，那么，應該采用的只能是這個方案。 由此可見，為了能確保提出正確的決策目標，管理人員一定要回答下面這樣三個問題： （1）“我打算做出什么樣的選擇？”這個問題提出了問題的起點（它將進一步被以下兩個問題說明）。 例如，“為什么要購買印相設備？”假如回答：“因為現(xiàn)有設備陳舊了，”那么你可能想進一步知道，能否租賃設備或者能否改善現(xiàn)有設備的維修服務。 （3）“最后采用的應是什么樣的方案？”這個問題和目標設想緊密相關。所以，查明該方案在鏈條中的位置是非常重要的。要記住，要獲得上面問題的答案，只能作嚴肅認真的分析。而且方案還應向人們展示出一個良好的最終結果。當我們確認決策目標具有重要意義和決策處于鏈條所需環(huán)節(jié)時，決策方可轉入選擇方案的過程。”那么他應自問：“這個判斷的依據(jù)是什么呢？”該問題包括兩個主要方面：（1）是否確實達到了預期結果？（2）結果是否在沒有產生有害副作用的情況下獲得的？ 判斷方案的依據(jù)首先是方案可能產生的效果，根據(jù)對這些效果的分析理智地開始選擇。管理人員應該很清楚地知道他要達到的目的。在某些決策中，這個問題的提出將使與該決策有關的人員有可能有機會提出自己的要求和發(fā)表自己的意見。在這個例子中，我們假定自己是一個干洗總店的總經理。在對情況綜合分析后，確定了決策目標——為第三個干洗店選擇位置。 顯然還有其它因素可以補充，但對于本例來說，以上因素就足夠了。為了使這些作為選擇方案的標準能給我們以幫助，必須使它們變?yōu)楦黜椌唧w的要求。而且他們還可能會提出擴大選擇可能的判斷依據(jù)。 為了使被分析的各個因素更加具體，必須用論證的手段對其逐一做出評價：“無論我們做出什么決定，它必須符合……。 第三步，劃分標準。各種不同標準的作用不盡相同。為了能找到有效的方案，應該把這些標準分為硬性限制標準和合格鑒定標準。這一步驟的關鍵問題是： (1)如果備選方案不完全符合標準，那么是否可以采用？ (2)能否精確衡量已提出的限制？ 上表反映了劃分限制標準的過程?？傊?，所列出的限制標準將取消任何一個不符合最低要求的選擇方案。既然限制是篩選方案的標準，那么所有其它標準則是對方案是否滿意的合格鑒定標準。為了對后者按重要程度排隊，這里應該有一個補充步驟即折衷步驟。例如，您是否認為薄利多銷好呢？您是否準備提高服務質量而使修理速度放慢呢？每一個決策者是不可能回避這些問題的。 評價行政決策的方法有很多種。它是為了考慮到更重要的標準而評定基礎評分的過程（在我們這個例子中，滿分為10分）。 各項合格標準的評價分數(shù)分別指出了它在決策時的相對價值和影響。因為通過大量的估價討論可以提高研討的準確性。在標準化決策中，制定備選方案對于管理者來說并不困難。在我們這個例子中，為了選擇新的干洗店的地點，需要對若干不同地點進行比較。在進行其它類型的決策，特別是在創(chuàng)新型的決策時，該步驟將是比較復雜的。審定決策要求擬定出一系列備選方案，通過對這些備選方案的比較選擇出最佳方案。在這種情況下，為了選擇出最佳方案，管理人員需要通過一定的方式來比較這些備選方案。 毫無疑問，比較備選方案應從收集有關方案的資料開始。例如，“我們可以組織完成外地的工作” 或者“我們可以雇用臨時工”。 在缺乏足夠備選方案資料的情況下，大概是不可能比較備選方案的相對優(yōu)點的。能否完成備選方案情報資料的收集任務，直接取決于方案標準。這個過程只是一個有計劃的資料收集過程，而不是對這些被發(fā)現(xiàn)的資料做出任意反應的過程。 在這個階段，還可能出現(xiàn)另一種弊病——“分析停滯”。決策——即尋找建立在最可靠情報資料基礎之上的最佳方案的過程，永遠也不存在一開始全部資料就都具備的決策。要把精力集中在標準上，而不是集中在備選方案上。 根據(jù)限制標準分析備選方案 現(xiàn)在讓我們看看在對不同備選方案的比較分析中會出現(xiàn)些什么情況，有無被排除的方案？有何方案將被排除。其它方案符合以上要求，應予審議。在管理者利用這些限制標準之前，可能要經過很長時間。其它方案符合以上要求，應予審議。在管理者利用這些限制標準之前，可能要經過很長時間。根據(jù)限制標準分析備選方案制標準和重新估價它在新形勢下使用價值的原因。但是，由于市場需求量下降，或者由于競爭加劇，一個月后，這個要求可能就不再現(xiàn)實了。決策的限制標準應是保證完成最低效益的要求。 利用計分的方法評價方案符合滿意標準的程度。對其它方案相對應方面的評價取決于它對下面問題的答案：“該備選方案比得10分的方案差多少？”從上表我們可以清楚地看到，對建筑物的最低改造費用作出估價是必要的。這就是為什么對該方案的評價是10分的原因。第二和第四個備選方案的適當分數(shù)應分別是7分和4分。這就要求，符合重要標準的備選方案的得分應高于符合次要標準的備選方案的得分。這些分數(shù)仿佛提供了對這些方案對比鑒定的快照相片。 第六步，測定風險。一個優(yōu)秀的領導在做出最終選擇之前先要“測定風險”。該程序根據(jù)不同的情況而發(fā)生變化——從運籌學模式的復雜概率分析到純直觀推測。例如： 經營戰(zhàn)略 “當我們宣布提高價格后，他們會做出什么反應？”我們傾向于使用直觀推測法，這種方法快速有效，而且不需要復雜的數(shù)學裝置。管理人員往往是在時間不足的情況下決策，因而，他們常常疏忽將來具有決定性意義的標準。而在測定風險時，以上兩種資料又都是必須的。利用提出問題的方式可以發(fā)現(xiàn)所冒風險的類型。因為，實施方案A可能出現(xiàn)的偏差與實施其它方案可能出現(xiàn)的偏差通常毫無共同之處。 這類風險是應加以考慮的典型否定效果。把建筑物按時完工作為一個標準列入標準一覽表是應該的。 第七步，估價風險。在估價風險時應考慮到兩個因素：可能性和嚴重性。最簡單的方法是采用我們曾使用過的等級方法進行判斷。 從上表可以看出，干洗店很可能不能按期開業(yè)。然而，夏季對干洗服務需求下降的后果并非相當嚴重，因為在這個季節(jié)可以通過縮減人員或者其它途徑解決這一問題。除此之外，第一個方案（方案A）所擔的風險之大也是促使進一步討論另一方案的原因。 第八步，決策。應該指出，風險指數(shù)相互之間并沒有聯(lián)系，沒有用以比較指數(shù)的公式。本例的第一個方案優(yōu)于其它方案，它僅存在一個風險——耽誤干洗店的開業(yè)時間。但如果經過估價，認為該風險是嚴重的，那就有必要把它和第4個方案所擔的風險加以認真比較。 在做出選擇時，管理人員要做出一系列的判斷，對這些判斷進行確切分類是極其重要的，因為決策就是估價性判斷的總合。 標準化決策過程 (二)不同類型決策的過程 以上論述的決策過程適用于管理者遇到的絕大多數(shù)