【正文】 就可以改變提法，使備選方案增加。本例可以接受的答案是：有必要獲得這些技能，訓(xùn)練班是達(dá)到該目的的正確途徑。其它可選方案還有：在工作崗位上提高專業(yè)水平、參加其它訓(xùn)練班、掌握毗鄰職業(yè)技術(shù)、到大學(xué)深造等等。只有在這種情況下，才可以采用標(biāo)準(zhǔn)化決策過程中的步驟。但是，正如已經(jīng)指出的那樣，也存在著無法改變雙重決策形式的情況。很多管理人員建議把鑒定兩個備選方案特征（無論是肯定的特征，還是否定的特征）的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)統(tǒng)列入一覽表。因為它們不一定是雙重決策所要求的相互排斥的判斷標(biāo)準(zhǔn)。 干洗店如期開業(yè)，一切都在按計劃進(jìn)行。 1號方案。在對這些問題做出回答之后得出結(jié)論：需要對這些問題做出雙重決策處理。 2號方案。在這種情況下，第1步應(yīng)該是列出兩個備選方案所導(dǎo)致的肯定結(jié)果和否定結(jié)果，在全部“行”與“否”一覽表的基礎(chǔ)上制定出方案標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，我們可以利用肯定和否定結(jié)果的清單來制定標(biāo)準(zhǔn)一覽表。這些標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化決策過程的標(biāo)準(zhǔn)一樣，分為限制標(biāo)準(zhǔn)和合格的鑒定標(biāo)準(zhǔn)。這里應(yīng)該特別強調(diào)指出備選方案的評分必須按統(tǒng)一的合格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，無論得10分的方案，還是得0分的方案，標(biāo)準(zhǔn)只有一個。因為，即使統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)重要程度的評分是滿分（10分），零與之相乘也只能是零。雙重決策中的風(fēng)險分析與標(biāo)準(zhǔn)化決策過程中的風(fēng)險分析一樣，具有同等重要作用。 最后要說明一點，雙重決策和其它類型決策的區(qū)別是：這種類型決策對決策環(huán)境有著嚴(yán)格的限制。 標(biāo)準(zhǔn)化決策過程要求管理者提出一整套標(biāo)準(zhǔn)，爾后分別根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)把每一個方案和其它備選方案進(jìn)行對照比較。對待這種情況的唯一正確辦法是對程序進(jìn)行變形處理。此類決策所必需的程序變型處理，恰恰是在確定方案標(biāo)準(zhǔn)階段進(jìn)行的。 我們下面再利用大家所熟悉的化學(xué)干洗店的例子，說明多方案決策的過程。 標(biāo)準(zhǔn)的確定過程和排隊過程見下表。 作用，即把合格鑒定標(biāo)準(zhǔn)作為判斷備選方案價值的絕對標(biāo)準(zhǔn)，而不是把它當(dāng)作備選方案的相對標(biāo)準(zhǔn)。無論這樣的方案在實踐中是否存在，以這個最理想的方案和現(xiàn)實中的各個備選方案進(jìn)行比較還是可以的。 然后把每個候選人的評定總分與以下兩種不同的數(shù)字指標(biāo)加以比較： （1）與完美方案的評分比較（看競爭者在多大程度上符合雇主的要求）。 如果候選人的數(shù)量有限，領(lǐng)導(dǎo)者可以運用標(biāo)準(zhǔn)化決策模式。但在進(jìn)行創(chuàng)新決策的時候，管理者會遇到這樣的情況：要在沒有明顯的現(xiàn)成備選方案的情況下做出選擇。而且，創(chuàng)新過程本身也應(yīng)該形成一定的結(jié)構(gòu)，只有這樣，它才是真正有益的。實際上，在絕對新領(lǐng)域內(nèi)的純粹的研究成果非常之少見。它區(qū)別于原有的缺乏條理的創(chuàng)造過程。 原則1：創(chuàng)造創(chuàng)新氣氛。如果不實行鼓勵行為自由的原則（當(dāng)然這是有限度的），那么創(chuàng)造發(fā)明活動就不會得到發(fā)展。最好的辦法是進(jìn)行簡單的完善或修正。 既然大部分可以接受的決策方案往往是從數(shù)個相互競爭的方案中經(jīng)過選擇產(chǎn)生的，那么，指望一眼就認(rèn)出最佳方案是不現(xiàn)實的。雖然工作小組并不總是解決問題的最合適的組織，但它仍然是制定決策方案最廣泛應(yīng)用的，也是十分有效的組織形式。 在分析方案時，可以運用方案標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法。 運用標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法的第一個步驟是編制最終滿意結(jié)果，即最終標(biāo)準(zhǔn)一覽表（表中的第二步）。 第二步是按照標(biāo)準(zhǔn)的先后次序，分別制定出每一項標(biāo)準(zhǔn)的最佳方案（表中的第三步）。經(jīng)驗證明，“頭腦風(fēng)暴法”或其它群體創(chuàng)造形式是達(dá)此目的的最好方法?，F(xiàn)在的任務(wù)是認(rèn)真地對這些設(shè)想進(jìn)行估價，并在此基礎(chǔ)上編制出整體方案。由于這些設(shè)想都是單獨制定出來的，所以這些設(shè)想完全有可能相互矛盾。如果兩個標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)想相互矛盾，就只能確定其中一個列入整體方案。 全部工作的最終結(jié)果應(yīng)該是所有設(shè)想的有機結(jié)合，即有效創(chuàng)新的“協(xié)同備選方案”。當(dāng)運用標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法僅得出一個方案時，編制出的備選方案的最初標(biāo)準(zhǔn)即變?yōu)樵u價方案的工具。同時，決策人員還可通過這一程序預(yù)防不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)。 規(guī)劃的設(shè)想標(biāo)準(zhǔn)如下： （1）培訓(xùn)時間——2個月； （2）集訓(xùn)時間——10天； （3）培訓(xùn)開支——每人500美元； （4）達(dá)到現(xiàn)工廠中層領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)水平； （5）新工長應(yīng)會組織工作崗位上的技術(shù)訓(xùn)練。 “設(shè)想”欄目中的各個方案是根據(jù)各個單獨標(biāo)準(zhǔn)而提出的建議。其中時間為兩個月的訓(xùn)練計劃由于無法妥善安排而被推翻。 從現(xiàn)在的工廠抽調(diào)8名工長到新工廠，以保障使學(xué)員達(dá)到可以接受的領(lǐng)導(dǎo)水平。在采用創(chuàng)新型決策時，標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法可以幫助管理人員順利制定決策的備選方案和實施決策。 假設(shè)你的產(chǎn)品的一個零部件的價格較高，但它的質(zhì)量卻比競爭對手好。日本的業(yè)余攝影的彩色膠卷市場目前被三家公司所控制，其中兩家是日本公司，占主導(dǎo)地位的富士公司和櫻花公司。相反，富士牌膠卷的名稱自然使人聯(lián)想起日本圣山上的明朗的藍(lán)天和白雪。 櫻花公司發(fā)現(xiàn)，購買膠卷的顧客的成本意識在增長。這種產(chǎn)品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要競爭對手跟著他的路子走，就會面臨不可忽視的懲罰。23 / 23。櫻花公司這樣做的目標(biāo)是兩方面的：第一，它將促進(jìn)使用者的成本意識增長。櫻花公司的機會就在這里。 最后，櫻花膠卷公司開始從結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)性和顧客的觀點出發(fā)，分析是否可能找到開發(fā)競爭優(yōu)勢的機會。檢驗結(jié)果表明，問題不在于產(chǎn)品的質(zhì)量，而是櫻花膠卷公司在產(chǎn)品的商標(biāo)上用了不合適的名詞。如果他們不贊成提價，那么銷售人員應(yīng)利用這個質(zhì)量優(yōu)勢作為推銷工作的重點。 案例：櫻花公司的成功策略 雖然各個公司的產(chǎn)品完全不一樣，但幾乎對所有的公司來說，都可能將它的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品加以比較，以便確定能夠擴大市場份額的獨特的產(chǎn)品實力。 選擇設(shè)想的范圍越大，決策的效益就越高。 以上程序提供了把若干設(shè)想歸納為一個協(xié)調(diào)一致的工長培訓(xùn)規(guī)劃方案的可能性。下一步的工作是把這些未經(jīng)分析估價的建議變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的吸取每個建議優(yōu)點的總設(shè)想。 以上每一個標(biāo)準(zhǔn)都是作為該方面唯一的選擇因素而提出的。例如，某顧主要求為新建廠制定出一個訓(xùn)練工長的規(guī)劃。該程序在多方案型決策一節(jié)中已經(jīng)介紹過，在這里就不再講了。這就提供了對幾個可行方案進(jìn)行比較選擇的可能性。它們可能是一個自然結(jié)合體，并且相互彌補，相互補充。在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷起著關(guān)鍵的作用。這種綜合現(xiàn)有設(shè)想最佳特征的方法可導(dǎo)致做出更加有效的決策。不受約束地提出設(shè)想必然提高推出最終滿意方案（包括方案的各個組成部分）的可能性。 在這個過程中唯一要加以考慮的問題是：“完全符合該項標(biāo)準(zhǔn)的備選方案的效果如何？”在這個過程中，每一個設(shè)想標(biāo)準(zhǔn)都要重復(fù)一次，直至編制出合理標(biāo)準(zhǔn)一覽表為止（見下表）。該一覽表應(yīng)包括所有已知的期望達(dá)到的最終結(jié)果，應(yīng)說明該決策要達(dá)到的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化的基本思想是綜合各個備選方案的優(yōu)點，以便做出更加有效的決策。小組討論的形式恰好可以彌補一個人單獨決策可能出現(xiàn)的偏見。 原則4：吸收其他人員參加。有時最簡單的辦法只是登上椅子換下已燒壞的燈泡，而無需發(fā)明“可伸縮式換燈泡裝置”。 原則2：決策要從普通的可行備選方案開始?？茖W(xué)家們把這些困難編制了一個詳細(xì)的清單，其中有科研團(tuán)體共有的，或僅存在于個別科技工作者面前的文化上和心理上的籬笆，它們阻礙著科學(xué)家創(chuàng)造能力的充分發(fā)揮。達(dá)到目的的最理想的手段是運用一定的創(chuàng)新過程，而不是依賴不受約束的創(chuàng)造飛越。管理人員創(chuàng)造性努力的基本目標(biāo)是完善現(xiàn)有的產(chǎn)品、工序、方法。 必須強調(diào)指出，任何一個創(chuàng)新嘗試都有其一定的行為連續(xù)性。 邏輯過程和創(chuàng)新過程的比較： 在創(chuàng)新型決策中，制定有效備選方案的困難性是與把邏輯思維過程轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性思維過程，爾后再回到邏輯思維過程的必要性分不開的。 以上我們研究的決策類型就其性質(zhì)來說，分類是合理的。例如，可規(guī)定360分中的250分為最低分?jǐn)?shù)線）。例如，根據(jù)“熱情對待顧客”這一標(biāo)準(zhǔn)，某候選人可能得10分中的8分。 本例最理想的評分是360分，這是一個完美方案在理論上所能達(dá)到的最高分?jǐn)?shù)。在此類決策中，限制標(biāo)準(zhǔn)有著根本的意義，其職能是排除那些不能接受的備選方案，以避免在那些不符合限制標(biāo)準(zhǔn)的競爭者身上花費時間。這個工作不需要很高的專業(yè)技術(shù)，對它感興趣的中學(xué)生、干洗店工作人員的親屬、朋友和其他人員不計其數(shù)。因為，對50個甚至更多的備選方案進(jìn)行交叉比較實際上是一個不可逾越的障礙。這些標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)像標(biāo)準(zhǔn)化決策一樣分為限制標(biāo)準(zhǔn)和合格鑒定標(biāo)準(zhǔn)，而且要按其相對價值進(jìn)行順序排隊。雖然如此多方案的決策并不常見，然而這種情況應(yīng)當(dāng)引起注意并加以研究。所以，無論在什么情況下，領(lǐng)導(dǎo)者或決策機關(guān)都應(yīng)努力使雙重決策變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化決策。從邏輯上講，本例的“肯定”備選方案是一個完全行得通的方案。 由于潛在的否定結(jié)果還在確定方案標(biāo)準(zhǔn)的初級階段便暴露了出來，其風(fēng)險程度在當(dāng)時可能尚未充分估計到。也就是說，一個方案在按某一標(biāo)準(zhǔn)獲得10分時，另一個方案的相對方面也應(yīng)受到重視和進(jìn)行相應(yīng)地排隊比較。這個比較過程和標(biāo)準(zhǔn)化決策的比較過程是一樣的（見下表）。公式“無論我們選擇什么標(biāo)準(zhǔn)，它都應(yīng)該是……”是確定方案標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。 以“贊同”和“反對”的結(jié)論為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)一覽表 很多管理人員往往只局限于揭露兩個備選方案的優(yōu)缺點。因為，（1）這里所說的是新出現(xiàn)的有利可能；（2）僅僅需要做出“行”與“否”的決定。例如：“增加服務(wù)的最佳辦法是什么？”通過對這個問題的回答來分析更加廣泛的備選方案，如有關(guān)擴大廣告宣傳、收送衣物業(yè)務(wù)等方面的方案。如果需要提出決策目標(biāo)這個基本問題的話，那么這個問題便是：“為什么要取送衣物？”答案是：“為了在現(xiàn)在的服務(wù)范圍之外增加服務(wù)量和擴大業(yè)務(wù)量。但因為在購買設(shè)備時特意使設(shè)備能力留有了余地，結(jié)果出現(xiàn)了洗衣機、刷洗機、烘干機等機器設(shè)備利用不充分的現(xiàn)象。 以上以化學(xué)干洗總店為例，研究了決策的標(biāo)準(zhǔn)化過程。通過對照這些標(biāo)準(zhǔn)，可以獲得情況的客觀圖像。標(biāo)準(zhǔn)一覽表中盡可能不要只包含僅僅反映一個備選方案的資料。這里的關(guān)鍵步驟是制定標(biāo)準(zhǔn)。為了有比較地評價這些備選方案，這時可以運用標(biāo)準(zhǔn)化決策的方法。變“是否去芝加哥參加訓(xùn)練班？”為“通過什么途徑可以獲得提高專業(yè)水平的必要技能？”是本例最合理的改變決策目標(biāo)的方法。這些問題應(yīng)該是： ？為什么要參加訓(xùn)練班？它將解決什么問題？通過參加訓(xùn)練班將獲得什么技能？這些問題能揭示實施該類型決策和實施其它類型決策的因果關(guān)系，并能衡量因果關(guān)系核查的合理程度。既然雙重決策是由決策目標(biāo)決定的，那么，當(dāng)希望改變決策類型時，首先要改變決策目標(biāo)的提法。 在進(jìn)行這項工作之前，首先要明確決策目標(biāo)，并盡可能簡明扼要地說明，證實它確實屬于雙重決策范圍，而不是僅僅依靠似是而非的判斷。在我們的咨詢實踐中，這種情況通常是一系列有意識決策的結(jié)果，這種情況下的雙重決策本身就是決策鏈條中的最終決策。在這種情況下，認(rèn)真地分析事實反而被認(rèn)為是行動遲鈍和過分謹(jǐn)小慎微。果斷被認(rèn)為是現(xiàn)代管理的特征，所以很多公司提倡和鼓勵人們善于做出“對”與“否”的決斷。部屬、承辦人或其他力圖對決策施加影響的人員往往以雙重形式將方案呈報審核，這種有意或無意的做法的目的是迫使決策者做出符合他們本身利益的選擇； （2）分析問題表面化?！皩εc否”、“做與不做”類型的限制嚴(yán)重地縮小了選擇的范圍。它們迫使管理者做出“對”與“否”的選擇（例如，是否再開一個事務(wù)所）。但是，既然決策的特點各異，對其分析過程提出的要求也應(yīng)有所區(qū)別。下表展示了決策的標(biāo)準(zhǔn)化過程。負(fù)責(zé)決策的領(lǐng)導(dǎo)者可能認(rèn)為該情況并不降低該方案的優(yōu)點，因此可能做出有利于這一方案的決策。風(fēng)險程度指數(shù)